浅谈人力资源属地化管理
浅析属地化管理,赋能“走出去”
浅析属地化管理，赋能“走出去”摘要：属地化经营管理是海外业务发展的需要，也是时代的潮流。
在竞争日趋激烈的国际市场环境下，我国企业在推行属地化建设时将面临哪些问题？应当怎样规避？如何才能探索出适合自身属地化经营的管理思路呢？基业长青国际工程与投资研究院学科带头人虞华彪先生，对此作出了专题研究，详情可点击阅读原文查阅。
本文重点截选了推行属地化的基本思路，特此分享。
属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。
属地化经验管理案例某大型建筑在巴基斯坦承建了某高速公路项目，该项目高峰期员工总数3519人，其中中方员工141人，占比4%，巴方员工3318人，占比96%；在全部巴方员工中，管理人员为203名，占总人数6%，大大超过中方管理人员数量。
在项目实施过程中，项目部不仅大胆使用当地员工，而且精心研究当地员工培训、管理工作，制订了一系列当地员工管理制度，并在实践中摸索出一套适合当地员工管理的办法，从而使得对当地员工的管理井井有条，项目主要依靠当地员工来完成，最终取得了良好的经营效益。
一、属地化建设面临的主要问题近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营虽已初见成效，却仍处于初级阶段，根据笔者所见所闻，总结出中国企业在推动属地化经营方面问题的普遍面临如下：1、中方员工综合素质不强属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现。
目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：∙复合人才严重短缺，软性管理认识不足。
∙语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。
∙歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。
∙国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。
2、当地员工基础素质不足当地员工基础素质不足，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。
许多国家，特别是第三世界国家属地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。
国际工程属地人力资源管理浅谈
李 ｊ （ 虽 中国石油天然气管道局国际 事业部， 河北 廊坊 ０５０） ６００
［ 要］ 属 地 化 经 营 管 理 是 大 型 国 际 工 程 承 包 商 的通 行 做 法 ， 也 是 取 得 成 功 的 一 项 重 要 举 措 。属 地 化 最 基 摘 本 的 一条 就 是 员 工 的属 地 化 。 员 工属 地 化 是 一 切 属 地 化 的 核 心 。 大 量 资 料 表 明 ， 跨 国公 司 外 派 人 员 的 失
１ 抓 好 选 人 环 节 ，拓 宽 招 聘 渠 道
对 于 国际工 程项 目中工头 、翻译 等一 般管 理 岗位 ，司机 、设 备 操作 工 、杂 工等操 作 岗位 ，对 应聘 者 的要 求 相对 较低 ，用 工需 求量 比较 大 ，其 招聘 工作 可外 包 给 当地有 实力 的 劳务公 司来 完 成 ，而工 作 的重 点从 某种 程度 上讲 ，已经 从招 聘转 到 劳 务公 司 的选 择 上 来 。对 于 劳务 公 司 的选 定 ，主要 考 察 其 企业 资 质 、业 绩 、经济 实力 、信 誉 等几方 面 ，将 劳务 派遣 资质 手 续齐 全 、业绩 显 著 、经济 实力 雄厚 、信 誉 良好 的劳 务公 司 引入 ，负 责大 规模 用工 的招 聘 。劳 务公 司 主要 负责招 聘 、履 历 审查 、劳 动合 同签 订 、 日常 跟 踪 管 理 、社保 和税 收 的缴 纳 、劳资 纠纷 以及 员 工解聘 等 事宜 。我 方 和劳 务公 司签 订招 、用 工合 同 ，按所
石 油 天 然 气 学 报 油 气 管 道 经 济 与 管 理
２１ ０ ２年 ８月
出及其 管理 由项 目和 劳务公 司共 同进 行 ，这种 用工模 式为 企业 的稳 定用工 提供 了保 证 ，规避 了我方 的 劳 资风 险 ，降低 了我方 的管 理费 用 。 对 于 国际工 程项 目中的财 务主 管 、法 律顾 问 、技 术顾 问 等高层 管理 、技术 岗位 ，对应 聘者 的学 历水 平 、工作经 验 、工作 能力 等方 面要求 较 高 ，其招 聘 工作可 由企 业人 力资源 部 门来组 织完 成 ，或者委 托 当
浅谈非洲工程项目人力资源属地化管理——以中土尼日利亚阿布贾城
２ ． 加强属地 员 工的培训工作
通 过 理 论 培 训 和 岗 位 培 训 等 ，发挥 中 国技 术 人 员 的 “ 传、 帮、 带 ”的 作
、
人力资 源属地化的概 念
用 。在 培 训 的 同 时 ， 还要注 意培 养当地员工的归 属感 。 中土 尼 日利 亚 阿 布 贾 城 铁 项 目部 高 度 重 视 对 属 地 雇 员培 训 工 作 当 地 雇 员 进 场 后 进 行安 全 教
使 用 当地 员工 ， 与 中国 员 工 积 极 合 作 ， 完 成 项 目的建 设 和生 产 任 务 ， 以节 约
内 容 包 括 作 业 安 排 及 步 骤 、施 工 中可 能 涉 及 的 安 全 隐 患 及 注 意 要 点 、 现 场
规定制度等。
工程 成本， 提高经济效益 ， 扩大市场占有率， 促进企业发展的 目的。
经 济 和 生 态 三类 效 益 的 最 大化 提 供了 良好 的 条 件 ， 最终使企 业转型， 实 现
化 、人 员 考 患 绿 色 化 ， 进而实现全 过程 的绿色动态管 理 ， 促 进 企 业 的 可 持
续发 展 。
社会经济的绿色、 生态及和谐发展。并翻
参 考 文 献
… 刘 先 涛 基 于 低 碳 经 济 的 绿 色 人 力 资 源 管 理 研 究 ［ Ｊ ］ ． 生 态 经
学报 ， ２ ０ １ ６ （ ５ ）
浅 谈 非洲 工程 项 目人力 资源 属 地 化 管 理
一 一
以中土 尼 日利 亚 阿布 贾 城 铁 项 目为 例
张雪 枫 中 国 － － ｔ － － 木工 程 集 团有 ｌ ｉ ｌ ｙ 公 司
摘要： 人 力资源属地 化是非洲工程项 目管理的核心竞争力之・。
加强属地化员工管理
1、属地化管理定义属地化管理是指企业在进行跨国经营时,按照国际惯例和所在国当地的法律法规对企业驻外机构进行属地化改造,使其内部管理和外部经营规范化、合理化，从而提高企业在当地市场中的竞争力,保证企业能在海外健康和持续的发展。
从概念上讲，属地化管理属于企业管理的范畴,涵盖的内容包括了海外管理的各个方面。
主要包括：经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化。
这4个属地化相互联系又互相制约，缺一不可。
中资企业要想扎根非洲，关键在于能否做好人员属地化管理。
只有充分调动了当地的人力资源，才能融入到当地的发展中，站稳脚跟，立足海外，为巩固和提升企业的海外核心竞争力打下坚实的基础。
2、属地化管理的意义人力资源属地化管理是一切属地化管理的核心，所有的属地化管理归根结底都是由人力资源属地化来实现的。
属地化管理的意义在于以下几点。
首先，属地化管理可让企业更好的融入所在国的市场，提高企业在当地的知名度，增加企业在市场竞争中的核心竞争力，有效推动企业健康持续的发展。
企业充分利用所在国人力资源基础可使公司更为熟悉当地的法律法规，风俗习惯等，最大限度的规避因不懂法、不知纪所带来的法律风险和人文风险。
其次，属地化员工管理也可以大大降低企业运营的人工成本，物力成本，同时还能带动当地人员就业，培养出一大批属地化优秀技术人才，促进所在国的经济稳步发展。
根据网络调查数据显示，截至2017年底，中国建筑海外人员共计30 093人，其中属地化人员22 631人，占75.2%。
就喀麦隆雅温得城市综合体项目而言，中方管理人员38人，喀方属地化人员126人，属地化比例达到了76.8%。
由此可见，企业在“走出去”的路上，属地化员工管理的作用不容小觑。
3、海外项目属地化管理存在的问题3.1 文化差异是属地化员工管理的拦路虎在“一带一路”周边国家发展的倡议下，越来越多的企业走出国门，来到相对落后的国家，比如亚非拉地区的一些国家。
这里不管是基础设施、道路交通、水利水电，还是文化水平、经济条件都较落后。
关于公司员工属地化管理
关于公司员工属地化管理及出差的补充规定一、目的随着公司规模和经营范围的不断扩大，为规范公司异地工作有序开展，强化考勤、奖惩、薪酬福利及相关事宜统筹管理，特制定本规定。
二、属地化管理的界定1、在当地招聘并以当地为办公地的员工（包括劳动合同与上海公司签署但在当地招聘并工作的员工）；2、负责规定区域业务管理、开发和维护并确定以该区域为主要办公地的员工；3、长期（连续两个月以上）负责特定项目的开发、管理、维护、且每月在项目所在地上服务的时间超过15天的员工；二、属地化管理办法1、属地化管理的员工在所属区域办公原则不享有住宿补助及餐费补助，但以下情况除外：（1）负责特定项目维护的员工，其住宿由驻在地提供，如驻在地不提供住宿的，由公司负责解决并承担相关费用；（2）负责区域业务开发及管理的异地派驻员工，设定2周的过渡期，在过渡期内享受出差的待遇；2周后不管何种原因，统一按属地化管理；2、实行属地化管理的员工因工作需要到派驻地以外区域按出差对待；3、属地化管理人员（在驻地连续工作两个月以上但在当地招聘并以当地为办公地的员工除外）可享受驻外假，2月一次，每次2天：(1)交通费报销标准：仅限于派出地与驻在地之间往返的汽车或火车车票,由于特殊原因需乘坐飞机或需要驾车的，须提前申请并经过公司相关领导审批，否则财务部门不予报销。
(2) 具体休假时间由本人申请经单位负责人及人事部批准。
四、属地化管理纪律1、必须贯彻落实公司及派驻单位的经营理念，创造性地开展工作；2、必须服从领导，执行决定，严格执行公司及派驻单位的各项规章制度；3、必须遵守公司考勤制度、考核制度和奖惩制度等。
4、对违反公司规章制度及弄虚作假者，将按公司的规章制度进行处罚，情节严重者将予以开除。
五、附则1、出差人员按公司员工手册中规定的出差管理规定执行；2、本规定自公告之日起试行。
附：出差管理补充规定出差人员的费用按照相关规定报销。
特例：司机因本人业务出差的按普通出差处理，如因其他部门或人员申请用车出差的，其个人全部费用由用车部门或人员承担。
人员属地化实施方案
人员属地化实施方案一、背景随着经济全球化的发展和国际化人才的流动，人员属地化管理成为越来越多企业和组织关注的问题。
人员属地化是指将外派人员或异地员工调动到本地工作，并在本地进行管理和培训，以适应当地的文化、法律和市场需求。
在当前全球化背景下，实施人员属地化管理已成为企业发展的必然选择。
二、实施目标1. 提高员工融入当地文化的能力，增强员工的跨文化沟通能力；2. 降低企业的运营成本，提高效率，提高员工的工作满意度；3. 加强员工与当地政府、社区的联系，提高企业在当地的社会形象和影响力。
三、实施步骤1. 制定人员属地化管理政策首先，企业需要制定人员属地化管理政策，明确外派人员和异地员工的管理范围、权责和福利待遇。
政策需要充分考虑当地的法律法规和文化习俗，确保员工的权益得到保障。
2. 选派适合的人员企业需要根据业务需求和员工能力，选择适合的人员进行外派或异地调动。
在选择人员时，除了专业能力外，还需要考虑员工的跨文化适应能力和沟通能力。
3. 提供跨文化培训在员工外派或异地调动前，企业需要为员工提供跨文化培训，帮助员工了解当地的文化、习俗和法律法规，提高员工的跨文化沟通能力和适应能力。
4. 设立当地支持团队企业需要在当地设立支持团队，为外派人员和异地员工提供必要的支持和帮助，包括生活、工作和法律等方面的支持。
5. 定期评估和调整企业需要定期对人员属地化管理政策进行评估和调整，根据实际情况对政策进行修订和完善，保证政策的有效性和适用性。
四、实施效果1. 员工融入当地文化能力提高，跨文化沟通能力增强，工作效率得到提高；2. 企业运营成本降低，员工的工作满意度提高，员工流失率减少；3. 企业与当地政府、社区的联系加强，企业在当地的社会形象和影响力得到提升。
五、总结人员属地化实施方案的成功实施对于企业而言具有重要意义。
通过合理的政策制定、人员选择、培训和支持，可以有效提高员工的跨文化适应能力，降低企业的运营成本，提高企业在当地的社会形象和影响力。
人力资源本土化
跨文化管理理论
（一）跨文化管理Βιβλιοθήκη 定义又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、 事的管理。跨文化管理研究的是在跨文化条件下，跨国 公司如何克服文化冲突，进行卓有成效的管理。 其目的在于在不同形态的文化氛围中能够设计出切实可 行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特 别是最大限度地挖掘和利用企业的人力资源的潜力和价 值，从而最大化地提高企业的综合效益。
资
人力资源本土化的概念 人力资源本土化的主要动因 管 跨 跨国公司本土化的特征
人力资源本土化的概念
（一）本土化的定义
本土化(Localization)：即当地化或地方化，是指跨国公司在进入某国 市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体 的发展战略。 本土化的过程表现为跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸要 素融入和根植于当地文化的过程。 本土化战略是一项系统工程，包括生产本土化、营销本土化、研发本 土化、人力资源本土化、资本运作本土化和企业文化本土化等，是跨 国公司在全球化战略框架下，针对东道国市场的独特性而做出的调整 和再造。 “本土化”的实质是适应环境和改变环境的结合，在新的环境中，将 企业自身特色与本土特色融合起来。在适应环境的变化中相应地调整 企业经营的策略，与此同时，也能够让自己的特色为本土所接受。
人力资源本土化的主要动因
（四）降低员工使用成本
通常情况下，派往国外的管理人员，公司不但要在人员选聘、培训上 投入大量经费，同时，这些外派人员还要享受比在本国工作更高额的 津贴和补贴、母国与所在国之间的往返差旅费用等。
而直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可 以充分利用所在国工资低的优点，以远远低于母国公司工资标准却明 显高于所在国水准的工资，降低和消除本地管理人员对双方人员待遇 差距悬殊的不满，从而使公司能更好地留住和使用优秀的本地人才
属地化管理原则
属地化管理原则摘要：一、属地化管理原则的定义与背景二、属地化管理原则的内容与特点三、属地化管理原则在实践中的应用与优势四、存在的问题与挑战五、提升属地化管理水平的建议正文：属地化管理原则是指在组织管理中，将管理的权力、责任和利益下放到基层单位或个人，使其具备一定的自主决策能力，从而提高管理效率和效果。
这一原则在我国的政府治理、企业管理和社会组织中得到了广泛应用。
一、属地化管理原则的定义与背景属地化管理原则源于分权与分级管理的理念，强调将管理权限、责任与利益下放至基层单位或个人，使其在一定的范围内拥有自主决策权。
这一原则在我国政府治理、企业管理和社会组织中得到了广泛应用，有助于提高管理效率和效果。
二、属地化管理原则的内容与特点1.内容：属地化管理原则包括三个方面，即管理权限的下放、管理责任的下移和管理利益的下倾。
这三个方面相互关联，共同构成了完整的属地化管理体系。
2.特点：属地化管理原则具有以下特点：（1）分级管理：根据组织的规模和层级，将管理权限、责任和利益逐级下放，使各级管理者具备相应的自主权。
（2）权责分明：明确各级管理者的权责范围，确保权责相称，有利于提高管理效果。
（3）利益共享：属地化管理原则强调利益共享，激发基层单位或个人的积极性，有利于组织目标的实现。
三、属地化管理原则在实践中的应用与优势1.政府治理：我国政府在推进地方治理改革中，积极采用属地化管理原则，将管理权限、责任和利益下放给地方政府，提高地方政府治理能力和自主性。
2.企业管理：企业在实行属地化管理原则时，可将经营管理权、人事权等下放给下属单位或部门，激发员工积极性，提高企业效益。
3.社会组织：社会组织通过属地化管理原则，可将管理权、责任和利益分配给各个分支机构或会员单位，有利于组织内部的协调和高效运作。
四、存在的问题与挑战1.监管难题：属地化管理原则在实践中可能面临监管难题，需要建立健全监管机制，确保各级管理者依法依规行事。
人力资源管理在中国企业中的本土化研究
人力资源管理在中国企业中的本土化研究引言人力资源管理在全球范围内都广泛应用于企业管理中。
然而，由于国家文化、法律法规、社会制度和人才市场的差异，不同国家和地区的企业在实施人力资源管理时需要进行本土化的调整。
本文将讨论人力资源管理在中国企业中的本土化研究，以及中国企业在国际化过程中遇到的挑战和创新。
一、中国的人力资源环境中国拥有庞大的劳动力资源和多元化的企业环境。
然而，在过去的几十年里，由于国家政策和人才需求的变化，中国的人力资源环境也发生了较大的变化。
中国企业面临的问题包括人才供应与需求的不匹配、人才流动性和薪酬压力、培训和人才发展等方面的挑战。
二、中国企业人力资源管理的本土化实践在中国企业中，人力资源管理的本土化实践主要表现在以下几个方面：1.招聘与选拔由于中国的社会制度和教育体系的差异，国外企业的招聘和选拔模式不能直接应用于中国。
中国企业更倾向于通过国内的高等学府和职业培训机构来培养和选拔人才。
此外，面试中的人际交往和关系网也被认为是招聘和选拔过程中重要的因素。
2.培训与发展中国企业注重对员工进行内部培训和发展计划。
与传统的培训模式相比，中国企业更加注重员工的职业发展路径和个人成长。
此外，中国企业也开始引入一些国际化的培训和发展模式，以提升员工的国际竞争力。
3.绩效管理中国企业在绩效管理方面也有许多本土化的实践。
传统的绩效管理模式主要依赖于考核指标和量化数据，而中国企业更加注重员工的综合能力和个人素质。
一些企业开始引入360度评价以及员工自评等绩效管理方法。
4.员工关系管理由于中国的社会文化和劳动法律的限制，中国企业更加注重员工的关系管理。
企业需要与工会和员工代表建立良好的关系，同时也需要做好员工满意度调查和福利制度的设计，以提高员工的工作积极性和满意度。
三、中国企业在国际化过程中的挑战和创新随着中国企业的国际化进程加快，人力资源管理也面临着新的挑战。
其中一些挑战包括跨文化管理、全球人才招聘、国际薪酬体系和国际人才培养等方面的问题。
在缅中资企业人力资源属地化配置研究
在缅中资企业人力资源属地化配置研究在缅甸的中资企业中，人力资源的属地化配置是一个重要的研究问题。
缅甸是中国的邻国，两国之间有着广泛的经济合作。
随着中国企业在缅甸的投资增加，人力资源的配置成为一个关键问题。
本文将探讨在缅中资企业中实施人力资源的属地化配置的必要性、挑战和解决措施。
首先，实施人力资源的属地化配置对于缅中资企业来说是非常必要的。
缅甸是一个发展中国家，其社会经济状况与中国有很大差距。
缅甸的劳动力市场具有独特的特点，包括文化背景、语言、法律法规等。
这些因素使得在缅甸的人力资源管理具有复杂性和特殊性。
只有本地化配置人力资源，才能更好地适应当地的环境和文化，提高企业的竞争力。
其次，实施人力资源的属地化配置存在一些挑战。
缅中资企业在缅甸的发展过程中，会遇到一些挑战，如文化差异、语言障碍、法律法规等。
这些问题可能会影响到人力资源的管理和发展。
此外，随着缅甸人力资源市场的竞争加剧，企业将面临更多的挑战，如招聘与培训、薪酬与福利等。
这些挑战需要企业制定相应的解决措施。
在解决实施人力资源的属地化配置的挑战上，可以采取以下几个方面的措施。
首先，加强跨文化交流与合作。
缅中两国存在着文化差异，需要加强双方的跨文化交流与合作，提高双方的理解和信任度。
其次，建立适应当地环境的人力资源管理体系。
缅甸的法律法规与中国有所不同，企业需要熟悉当地的法律法规，制定相应的人力资源管理策略。
此外，还可以积极招聘当地的人才，通过培训和发展来提高其素质和能力。
最后，加强企业与政府的合作。
政府在人力资源管理方面拥有更深入的了解和资源，企业可以与政府合作，共同推动人力资源的属地化配置。
综上所述，在缅中资企业中实施人力资源的属地化配置是必要的，但也存在一些挑战。
通过加强跨文化交流与合作、建立适应当地环境的人力资源管理体系和加强企业与政府的合作，可以解决这些挑战，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，在海外开展业务。
这些企业选择在海外设立分支机构或子公司进行经营活动，这就产生了“海外属地化”的现象。
海外属地化是指企业在国外设立的分支机构或子公司，这些机构不仅经营本国市场，还与母公司进行业务往来。
而对于这些海外属地化的中资企业来说，如何进行有效的人力资源管理成为了一个重要的课题。
一、海外属地化的特点1. 跨文化管理海外属地化企业通常要面临跨文化管理的挑战，员工来自不同的国家和地区，文化背景迥异。
在这种情况下，企业需要建立多元化的人才管理机制，尊重和理解不同文化的差异，同时培养员工的跨文化沟通能力和团队合作意识。
2. 法律法规不同国家的法律法规各异，对于企业来说，则需要了解和遵守当地的劳工法规，包括雇佣条例、工资薪酬标准、工时管理等，以免因不了解当地法规而造成企业的法律风险。
3. 人才引进和培养海外属地化的中资企业需要引进和培养当地的员工，而不是简单地派遣中国籍员工到海外工作。
企业需要建立招聘、培训、激励等方面的制度，以满足海外员工的需求，提升他们的工作积极性和创造力。
二、海外属地化的人力资源管理挑战1. 跨国沟通海外属地化企业需要实现与总部的良好沟通，包括信息共享、业务协作、决策落地等，建立起高效的协同工作机制。
2. 语言障碍不同国家的员工所使用的语言不同，语言障碍可能导致沟通不畅和信息传递不准确，企业需要建立多语言沟通机制和培训体系，让员工能够用适当的语言进行高效沟通。
3. 团队管理跨文化背景的员工集聚在同一个团队中，管理团队的难度会显著增加。
企业需要建立跨文化的团队管理机制，加强团队协作和沟通，打破传统的管理模式，创造多元化的管理氛围。
三、有效的人力资源管理策略1. 本土化管理企业需要适应当地的文化特点，采用本土化的管理策略，而不是简单地将总部的管理模式复制到海外。
这就需要企业培养当地的管理人才，让他们能够更好地融入当地的文化环境。
新形势下中企海外项目人力资源属地化管理研究
新形势下中企海外项目人力资源属地化管理研究面对百年未有之大变局的新形势、新任务，中国“走出去”企业在发展壮大过程中遇到了各种困难和挑战，中国企业如何更好地“走进去”“融进去”，实现高质量发展成为一个必须面对的课题，而推动实施属地化特别是人力资源属地化管理，成为中国企业走向国际化和全球化的必由之路。
本文针对中企海外投资建设项目人力资源属地化管理中存在的问题和不足，提出解决建议，以期能够有利于加快推动海外项目人力资源属地化管理，从而提升中企海外项目经营管理能力和水平。
中企海外项目实施人力资源属地化遇到的问题一、中企自身对属地化制度建设不够重视一是企业属地化管理制度缺乏。
很多中企在海外承揽工程和投资项目时为了赶进度、抢工期，方便管理，大多直接从中国外派管理技术人员，甚至大部分技工也从中国外派。
从当地招聘的人员多为辅助人员，从事没有技术含量的基础性工作。
项目管理多采用中国企业国内的管理制度，没有深入了解项目所在国有关人力资源、合同法、劳工法等相应的法律法规，也没有结合项目实际情况，制定相应的人力资源管理制度。
二是企业属地化管理能力缺乏。
中企海外项目的管理团队多是中国人，多数懂管理、懂技术但是语言不好，在实施人力资源属地化管理过程中，常采取经验主义，没有因地制宜，结合实际，粗放式管理导致属地化管理存在不足，成效不明显。
二、语言文化背景差异影响属地化管理一是语言差异。
对于中国企业“走出去”参与海外项目来说，与在国内从事生产经营管理最直接的不同之处在于，海外项目管理需要使用外语，而语言的差异，导致中外员工沟通交流之间不够流畅，影响了管理效果。
二是文化差异。
中企海外项目为了追求进度，忽视了文化融合的重要性，在管理过程中，多直接引用或照搬国内的管理方式，中企讲求奉献、付出，而外国员工更看重家庭，这导致外国员工不能很好适应甚至不能接受中企管理方式。
三是思维差异。
项目所在的发展中国家多信奉佛教、伊斯兰教等，他们信奉的宗教，很大程度上影响了当地员工的思维方式和生活方式，这种思维方式的差异影响了企业海外项目属地化管理。
人员属地化管理原则
人员属地化管理原则
人员属地化管理原则是国际公司在人员管理方面的一种策略，主要目的是实现企业的本地化管理。
这个原则主要包含以下几个方面：
1. 本土化管理：企业应坚持本土化管理，用本地人管好本地人，构建“以属地管理人员管理属地劳务工人”的管理模式。
这样可以更好地适应当地的环境和文化，提高管理效率。
2. 外籍员工选拔和培养：企业应积极研究探索本地人管理本地人的有效方式，在外籍员工中积极选拔和培养一批忠实于企业、责任心强、有管理能力的人员，通过他们传递信息和思想，提高沟通能力。
这样可以降低管理难度，同时激发外籍员工的工作活力和创造性。
3. 监督和考察：在用人过程中，企业应加强监督和考察，建立激励措施，激发外籍员工的工作活力和创造性。
这样可以确保员工的工作表现符合公司的期望和要求。
4. 建设国际化人才库：企业还应建设国际化人才库，将技能较高的当地劳工列入公司人才库管理。
这样可以为公司的长期发展提供稳定的人才支持。
5. 用工管理方式多样化：用工管理方式多样化是属地化管理的基本保障。
企业应采用多种用工方式，如自主用工方式等，以满足公司在不同业务和项目上的需求。
6. 赋予员工归属感：属地管理就是要让员工产生“当家作主”的归属感，赋予员工对其属地享有管理权。
这样可以提高员工的忠诚度和工作积极性。
总的来说，人员属地化管理原则可以帮助国际公司在当地实现更有效的管理和运营，提高公司的竞争力和适应能力。
浅谈如何配置本地化模式和人才发展规划
浅谈如何配置本地化模式和人才发展规划根据东南亚（中缅）管道公司相关规定，中缅管道在六年后属地化用工要达到75%以上。
员工属地化既是工程所在国政府的要求，也是石油企业尽社会化责任以及降低管理成本的考量。
根据目前招收属地化用工，我们围绕属地化员工管理方面做出系统化的创新实践，确保中缅管道工程建设具有丰富的人力资源，也加深中缅两国人民的“胞波”情谊。
1属地化管理的含义正确认识和理解什么是海外员工属地化管理对于我们积极发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，促进海外事业又好又快发展具有十分重要的作用。
1.1 属地化管理的作用属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。
1.2 属地化管理的意义员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。
它是指海外工程项目在经营管理的过程中，按照当地国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，认真建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国员工，并与中国员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
1.3 属地化管理的优点在海外工程项目实行员工属地化管理，其优点是：（1）能够有效地降低项目人工成本；（2）能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地促进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地促进当地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。
其困难是：（1）文化差异大，短时间内难以融合；（2）当地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育成本大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化，对自身的管理能力提出了更高的要求。
属地化 国际化人才工作的目标-概述说明以及解释
属地化国际化人才工作的目标-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在全球化的今天，属地化与国际化的人才工作成为了各个国家和地区关注的焦点。
属地化人才工作指的是培养和发展本土的人才资源，使他们能在本地区的经济、社会和文化发展中发挥出重要的作用。
而国际化人才工作则是指吸引和培养来自其他国家和地区的人才，促进跨国交流与合作。
属地化人才工作的意义在于发掘和培养本土的优秀人才，使他们能够适应本地的文化环境和市场需求。
通过提供更好的教育和培训机会，属地化人才工作可以提高本地区的人才素质和竞争力，促进经济的可持续发展。
此外，通过引进国际化的管理经验和先进技术，属地化人才工作也可以为本地区的创新和发展注入新的活力。
国际化人才工作的意义在于促进国际间的交流与合作，拓宽人才的视野和思维方式。
国际化人才具有跨文化的背景和全球化的眼光，能够为本地区带来新的思想和创造力。
通过引进国际化人才，本地区可以借鉴其他国家和地区的成功经验，加快发展步伐，提高竞争力。
属地化与国际化人才工作并不是互相排斥的关系，而是相辅相成、相互促进的。
属地化人才工作为国际化人才提供了良好的培养和成长环境，为其在本地区发挥作用打下基础。
同时，国际化人才的引进也可以为属地化人才提供学习和成长的机会，促进其在全球化时代的职业发展。
通过实现属地化与国际化的平衡，可以实现人才工作的可持续发展。
这就需要各个国家和地区制定相关的政策和措施，加强人才的培养和引进。
同时，需要加强国际间的合作与交流，建立良好的人才流动机制。
只有在属地化与国际化的结合下，人才工作才能真正实现其目标，为社会经济的发展做出积极的贡献。
1.2文章结构【1.2 文章结构】本文将围绕"属地化国际化人才工作的目标"展开讨论。
文章分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将概述本文主题，明确研究的背景和意义，并简要介绍文章结构。
正文部分将分为三个小节。
首先，"属地化人才工作的意义"将探讨在当今全球化时代，注重培养本土人才的重要性，以满足国家和地方的发展需求。
属地化管理原则
属地化管理原则
1、属地化管理是指将原由中央所属的在各省、自治区、直辖市的地质勘查单位统一划到各省、自治区、直辖市，由省级人民政府国土资源主管部门归口管理文献来源。
2、所谓属地化管理是指把国务院有关部门（地矿部和核工业总公司先实行）直接管理的各省（区、市）的地勘队伍统一划归到各省（区、市）管理其归口管理部门是省级人民政府国土资源主管部门文献来源。
3、属地化管理是指把原由国务院有关部门直接管理的在各省、自治区、直辖市的地勘队伍，统一划归到各省、自治区、直辖市管理，其归口管理部门是省级人民政府国土资源主管部门文献来源。
4、属地化管理是指对流动人口的计生管理问题，统一由其暂住地的计生部门行使管辖权，其他部门配合计生部门工作的管理模式。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考【摘要】海外工程人力资源属地化管理是指在海外工程项目中，对本地员工进行有效管理和培训的过程。
本文从背景介绍、问题与挑战、重要性、策略和案例分析等方面对海外工程人力资源属地化管理进行思考。
目前存在的问题包括文化差异和沟通障碍，而实施属地化管理可以提高员工的忠诚度和工作效率。
有效的策略包括本地化招聘、培训和激励措施。
通过案例分析，可以发现属地化管理的成功案例和经验。
海外工程人力资源属地化管理对于项目的成功至关重要，未来可以通过更多的跨国合作和经验分享来提升管理水平。
【关键词】海外工程、人力资源、属地化管理、问题、挑战、重要性、策略、案例分析、总结、展望未来。
1. 引言1.1 海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源属地化管理是指在海外开展工程项目时，将人力资源的管理和运营本地化，在当地进行招聘、培训和管理，以适应当地的文化、法规和市场环境。
这种管理模式可以提高项目的执行效率，降低成本，并减少文化冲突和管理难度。
属地化管理也有助于促进当地经济发展，提高当地员工的就业机会和技能水平。
在全球化的今天，越来越多的企业选择执行海外工程项目，而对于人力资源的管理也提出了更高的要求。
在这种背景下，海外工程人力资源属地化管理成为一个重要的话题，需要深入思考和研究。
本文将就海外工程人力资源属地化管理的思考展开讨论，从背景介绍、问题和挑战、实施属地化管理的重要性、有效的管理策略和案例分析等方面进行深入探讨，以期为企业在海外工程项目中提供更好的管理参考。
通过本文的思考，可以更好地理解海外工程人力资源属地化管理的重要性，制定有效的管理策略，提高项目的执行效率和成功率。
2. 正文2.1 背景介绍【海外工程人力资源属地化管理的思考】随着全球化的发展，越来越多的企业开始在海外进行工程项目，这也意味着他们需要在海外寻找人力资源来支持这些项目。
海外工程人力资源管理存在着许多挑战和问题，其中最主要的问题之一就是文化差异导致的沟通和管理困难。
人力资源的区域化管理
人力资源的区域化管理随着全球化的推进，企业的经营范围已不再局限于一个特定的地区，而是跨越不同地域和国家。
在这个背景下，人力资源管理也需要适应变化，进而提出了区域化管理的概念。
本文将探讨人力资源的区域化管理，包括其定义、优势、挑战以及实施方式等。
一、定义人力资源的区域化管理是指企业将人力资源管理职能分散到不同地域或国家的操作单位，以适应企业经营范围的扩展和多样化需求。
其目的是利用资源的优势，提高人力资源管理的效率和灵活性，实现企业整体的竞争优势。
二、优势1. 招聘和人才储备：通过区域化管理，企业可以更好地触达不同地区的人才市场，招聘更合适的人才。
同时，也可以建立和维护不同地区的人才储备，为企业未来的发展提供良好的人力资源基础。
2. 统一标准和流程：区域化管理可以帮助企业建立统一的人力资源标准和流程，确保不同地区的人力资源管理具有一致性。
这有助于减少管理中的不确定性和风险，并提高整体管理的效率。
3. 本土化运营：通过在不同地区建立本地化的人力资源团队，可以更好地了解和适应当地的文化和法规环境。
这有利于加强企业与当地员工的沟通和合作，提升员工的归属感和积极性，增强企业在当地市场的竞争力。
4. 资源协同利用：区域化管理可以实现不同地区之间资源的互补和协同利用。
例如，可以实现人员、技术和经验的共享，避免资源的浪费和重复投入，提高资源利用效率。
三、挑战1. 文化差异：不同地区存在着不同的文化差异，这对于人力资源管理提出了挑战。
企业需要了解并尊重当地的文化背景，灵活调整管理策略，以适应不同地区的员工需求和期望。
2. 法规合规：不同地区存在着不同的法规和劳动法规定，企业在区域化管理过程中需要遵守当地的法律法规，并确保人力资源管理的合规性。
这对企业来说是一项重要的挑战。
3. 沟通和协调：区域化管理涉及到不同地区之间的沟通和协调，需要确保信息的流通和决策的一致性。
有效的沟通和协调对于区域化管理的成功至关重要。
四、实施方式1. 建立区域团队：企业可以在不同地区设立专门的人力资源管理团队，负责本地区的招聘、培训、薪酬福利等工作。
人力资源属地化建设
人力资源属地化建设作者：吕洪清来源：《人力资源管理》2014年第06期摘要：本文结合笔者在巴基斯坦实际工作经验，从节省人工费用和减少用工风险出发，分析了在巴基斯坦加快人力资源属地化建设具体措施和方法，以供中国在巴基斯坦企业借鉴。
关键词：人力资源属地化建设葛洲坝集团作为知名的中央企业，近年来加快了走出国门的步伐，在亚洲、非洲、美洲等许多国家与地区参与工程竞标。
随着国外工程中标机会增加，国际化步伐明显加快，员工属地化建设也提上了日程。
特别是随着国内人力资本的不断提高，如何充分利用当地的人力资源，节约人工成本和减少用工风险日益显得重要。
一、项目部现状N-J项目是葛洲坝集团公司承建的最大国外水电工程，长隧洞引水式发电，项目首尾相距70公里，位于巴控克什米尔，项目首部工程距印巴分界线仅8公里。
工程建设涉及印巴水权争端，两国政府都很关注工程建设进度。
葛洲坝集团公司作为工程建设承包商，首批人员于2008年元月进场，到今年已是第七个年头。
工程建设也从最初的几个人，发展到如今近6000人的队伍。
其中中方人员1080人，巴方员工4920人，中巴比例为1：5。
巴方管理人员，特别是高级管理人员比例更少。
根据项目部工资测算，平均一名中方人员的人工费用约为巴方员工14倍。
如果项目部能将现有中巴人员比例提高至1：8，每年至少可为项目部节约人工工资约5000万元，还不包括为中方人员进出巴基斯坦所承担的差旅费、保险费及中方员工的社会保险中单位承担部分。
巴基斯坦近年来社会极为不安稳，基地组织、极端宗教组织在巴境内活动猖獗，经常制造自杀性爆炸，在巴国工作，人生安全和财产安全都存在极大风险。
因此，尽量减少在巴国工作的中方人员，增加巴国员工人数，也是多数中方企业在巴国现行的人事政策，尽可能减少用工风险。
二、劳务属地化管理存在的主要问题1.文化冲突严重巴基斯坦居民绝大部分信仰伊斯兰教，有长期英国殖民统治历史，文化受伊斯兰教和西方文化影响。
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浅谈人力资源属地化管理 Jenny was compiled in January 2021
浅谈人力资源属地化管理
随着国家“一带一路”政策的深入实施，国际工程行业迎来机遇与挑战，属地化发展是跨国公司需要面对的重要课题。
如何有效实施属地化管理将直接影响到公司在海外市场上的可持续发展，因此，研究适合公司发展的人力资源属地化管理策略，认真做好员工属地化管理工作，才能促进海外事业健康快速发展，更好地实现跨国经营的目标。
一、人力资源属地化管理的内涵
首先，什么是属地化管理，属地化管理一般包含四个方面内容：生产经营属地化、人力资源属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。
海外属地化管理水平既体现海外市场经营管理规范化程度，又可以促进跨国经营战略的顺利实施。
其中，人力资源属地化管理是海外市场属地化管理的重要组成部分，也是海外市场经营管理的核心竞争力之一，不仅可以节约企业人工成本，提高经济效益，还有利于企业扩大海外市场规模，促进企业长期稳定发展，具体内容包括以下几个方面：
1.目标定位：围绕公司的发展战略，制定人力资源属地化管理的发展方向和工作目标。
2.组织结构：结合公司的业务实际，整合海外资源，建立既可确保公司政策统一性，又可使海外机构具有一定的独立性和灵活性的组织结构。
3.管理主体：在公司的统一指导和协调下，由各海外机构具体负责实施人力资源属地化管理工作。
4.员工管理：对于海外人力资源，利用多种方式和渠道引进国际化和当地优秀人才；对于公司外派员工，鼓励员工立足当地、长期稳定地服务海外机构。
5.薪酬制度：遵循对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，即采用差异化的薪酬管理策略，兼顾公平和效率，可以探索股权激励等长期激励政策。
6.企业文化：发挥文化的凝聚、激励、导向功能，将公司成熟的企业文化移植到海外机构，并与当地的文化习惯相融合，强化公司在当地的品牌形象。
人力资源属地化管理也不是一成不变的，公司可根据业务需要，采取适当的形式，既可以采取完全属地化的方式，比如通过企业并购，由原来的管理层继续实施对当地企业的管理；也可以采取有限属地化的方式，比如，在当地设立分支机构，骨干员工由公司外派，并实行海外岗位年限轮换制的形式。
因此，要想成功实施人力资源属地化管理，既要借鉴优秀跨国公司已经成熟的属地化管理经验，同时，又要与公司发展阶段相结合，找到一条适合公司发展的属地化管理的路子。
二、北方国际人力资源属地化管理的几点建议
纵观北方国际二十余年海外经营管理活动的历程，从摸索到适应，从项目切入到市场占领，北方国际实施国际化战略也在逐步地进行调整和完善，同时，也指引着人力资源属地化管理思路的发展和变革，北方国际人力资源属地化管理既有必要也很重要，以下是人力资源属地化管理的几点建议：
（一）以公司战略为依据，不断优化人力资源属地化管理模式。
公司应根据海外市场的经营方式、经营规模制定人力资源属地化结构和实施方案。
不同的市场和项目类型对人员的属地化的程度要求差别很大，可以根据海外业务发展程度，确定人力资源属地化的水平，对一些条件不具备的项目和市场，随着经营属地化的深入，业务的成熟，逐步实施人力资源属地化管理。
对于具备条件的市场，公司可根据海外市场发展阶段，例如，“开拓时期市场”、“发展时期市场”、“成熟时期市场”实施不同程度的属地化管理策略。
另外，管理人员也要转变观念，加强属地化管理的意识，借鉴国内外先进的属地化管理模式进行实践优化，促进海外业务的发展。
（二）以市场需求为导向，逐步完善双轨并行的组织结构形式。
北方国际已经进入转型升级，跨越式发展的新阶段，项目经理部已经不能满足公司进一步做大、做强的需要，必须加大海外市场的拓展力度，在管理体制和机制上进行以市场开拓为导向的调整。
设立海外分支机构和项目经理部双轨并行的组织机构是比较可行的一种人力资源属地化管理的组织结构模式，更加有利于公司人力资源属地化管理战略的实施。
海外机构主要负责当地市场的属地化经营，属地化人员管理，加强市场开发人员的配置，积极拓展海外市场，走市场化发展之路。
项目经理部主要负责承担工程项目施工管理任务，进一步强化项目经理部在施工管理中的主体地位，大力推行项目经理负责制，使项目经理向职业化方向发展。
（三）以军贸优势为依托，不断强化海外人力资源的配置。
公司的业务主要分布在海外，公司的持续发展取决于能否成功地站稳海外主要市场。
因此，可以借助北方公司海外军贸优势，发挥军贸溢出效应，把精兵强将配置到海外最重要市场、最关键的岗位。
优先选拔提任、奖励有海外工作经历的员工，以此激励员工在公司拓展海外市场的过程中获得更好的职业发展机会。
另外，海外管理人员的配置上也必须多元化，一方面，加大对国际化人才吸引的力度，让更多优秀的人才加入到北方国际的事业中来，另一方面，也要加强从当地选拨一些优秀的人才，以便更好的融入当地社会，提高公司在当地的品牌影响力。
（四）以长效机制为手段，不断强化激励约束机制。
北方国际目前正处于人力资源属地化管理的探索阶段，因此，实施有效的激励约束机制可以促进属地化经营的持续发展。
建立完善、科学的海外人员的激励约束机制，是海外业务持续发展的保证。
当前国际工程市场竞争异常激烈已是不争的事实，需要公司长期跟踪项目，掌握信息，深耕市场，同时，海外市场初创时期，也需要管理者付出极大的心血和汗水。
因此，对于海外公司主要管理人员，应该鼓励他们立足当地、整体思考、长远发展。
公司应该根据实际情况，制定一套既符合国际标准又符合国情的薪酬福利体系以及激励约束制度，以提高海外员工的工作积极性、创造性，培育和形成海外市场的发展后劲，促进海外业务和谐、稳定、可持续发展。
（五）以全球化战略为目标，构建跨文化管理体系。
国际工程行业涉及的业务遍布全球，因此，跨文化管理在人力资源属地化管理中显得尤其重要。
首先，要了解东道国的社会文化背景，了解东道国与中国的文化差异，只有对文化差异具有高度敏感性，才能在异质文化环境中适应当地文化，更好的开展工作，并且，最终融入东道国的文化中去。
其次，公司应当主动积极、有意识地进行跨文化管理，把公司已有的良好企业文化传导到海外机构和工程项目中，保持公司文化在跨国经营中的统一性和传承性。
最后，引导当地雇员认知并认同公司的文化，以此消除与中方员工的隔阂，增强向心力和凝聚力，从而形成较为稳定的海外员工队伍，促进公司在海外的长远发展。
综上所述，当前世界经济的发展清楚地呈现出全球化的趋势，中国企业将更加深入地参与全球化竞争，海外市场属地化管理是必须要面对和解决的问题。
人力资源属地化管理必须以经营管理属地化作为依托，才能实现人力资源高效配置。
北方国际在今后的工作实践中，应该经常审视自身的人力资源属地化管理策略，根据内外部环境的变化不断加以调整、完善，促进公司业务在海外生根发芽，不断发展壮大，以实现全球化战略目标，在全球市场竞争中占有一席之地。
何京哲
2016年7月26日。