《流程革命》让战略落地的流程管理读书笔记PPT作品
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流程管理培训PPT课件
ABCD
参与流程改进项目
个人应积极参与流程改进项目，提出建设性意见 和建议。
践行持续改进的理念
个人应将持续改进的理念贯穿于日常工作中，不 断寻求改进机会并付诸实践。
THANKS
感谢观看
企业将更加注重培养员工的持续改进意识， 形成持续改进的企业文化。
跨部门协同
未来流程管理将更加注重跨部门、跨职能的 协同合作。
个人在流程管理中的角色与责任
积极学习和掌握流程管理知识
个人应不断学习和掌握流程管理的新理念、新方 法。
培养团队协作精神
个人应注重团队协作，与其他部门和团队成员保 持良好的沟通与合作。
流程改进与优化
流程改进的目标与原则
目标
提高流程效率、降低成本、提升客户 满意度。
原则
以客户为中心、注重整体流程、持续 改进、跨部门协作。
流程优化方法与工具
方法
价值链分析、流程图绘制、标杆分析、SWOT分析。
工具
流程管理软件、项目管理工具、数据分析工具、可视化工具。
持续改进的机制与措施
机制
建立流程管理团队、定期评估与审查、鼓励员工参与改进。
问题识别
针对流程执行中遇到的问题，采取有效的 应对措施，如调整工作计划、加强培训等 。
及时发现和识别流程中的问题，分析问题 产生的原因，采取针对性措施。
风险控制
总结反馈
对可能出现的风险进行预测和控制，制定 相应的应急预案。
对流程执行情况进行总结和反馈，不断优 化和改进流程管理培训体系。
04
CATALOGUE
流程管理培训
汇报人：可编辑
2023-12-22
CATALOGUE
目 录
• 流程管理概述 • 流程设计基础 • 流程执行与监控 • 流程改进与优化 • 流程管理实践案例 • 总结与展望
用流程解放管理培训讲义(PPT40张)
• • • • 人人有事做 事事有人管 人人做到位 事事都管好
• （二）把责任落实到岗位
• 责任扩散效应的启示 • 部门不能做事岗位才有职责 • 请把部门职责从管理词典中删除
（三）按流程考核的四大标准
• • • • 上推责任扣分 不作为扣分 无价值活动不计分 减少失误就能增收
（四）必须建立的管理流程新理念
• • • • •
为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
三、企业流程的种类 • 管理流程 • 调度车辆
• 技术流程 • 司机开车
四、企业管理流程4级分类法
• • • •
一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下的岗位设置 三级流程 企业组织运行的基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作的具体活动
• 责任随着岗位走，考核围绕流程走 • 企业管理从本质上讲就是绩效管理 • 按流程考核绩效，按绩效计算薪酬
十四、流程优化与制度建设 • （一）什么是制度？
• 制度是约束组织成员的行为规范或评价准则
• 简而言之，就是规矩和规定
• （二）规章制度的八大内容
• • • • • • 目的、主管部门、约束对象 行为规范 违规责来自 监管责任 修改说明 生效或废止
• 梳理二级流程 设置岗位
• • • • • • • • •
六、流程管理八大原则与分类
• • • • • • • • 1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、流程责任共担原则 7、流程定期优化原则 8、流程工具规范原则 务实 独特 简洁 高效
· 先归类 从时间维度、问题维度、决策层维度对企业决 策进行归类 · 再分类 附：某公司决策分类管理文件
• （二）把责任落实到岗位
• 责任扩散效应的启示 • 部门不能做事岗位才有职责 • 请把部门职责从管理词典中删除
（三）按流程考核的四大标准
• • • • 上推责任扣分 不作为扣分 无价值活动不计分 减少失误就能增收
（四）必须建立的管理流程新理念
• • • • •
为老板省心 为主管省力 为员工省怨 为客户省事 为顾客省钱
三、企业流程的种类 • 管理流程 • 调度车辆
• 技术流程 • 司机开车
四、企业管理流程4级分类法
• • • •
一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下的岗位设置 三级流程 企业组织运行的基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作的具体活动
• 责任随着岗位走，考核围绕流程走 • 企业管理从本质上讲就是绩效管理 • 按流程考核绩效，按绩效计算薪酬
十四、流程优化与制度建设 • （一）什么是制度？
• 制度是约束组织成员的行为规范或评价准则
• 简而言之，就是规矩和规定
• （二）规章制度的八大内容
• • • • • • 目的、主管部门、约束对象 行为规范 违规责来自 监管责任 修改说明 生效或废止
• 梳理二级流程 设置岗位
• • • • • • • • •
六、流程管理八大原则与分类
• • • • • • • • 1、顾客价值导向原则 2、企业价值增值原则 3、资源集中使用原则 4、信息现场处理原则 5、员工关系平等原则 6、流程责任共担原则 7、流程定期优化原则 8、流程工具规范原则 务实 独特 简洁 高效
· 先归类 从时间维度、问题维度、决策层维度对企业决 策进行归类 · 再分类 附：某公司决策分类管理文件
流程管理实用方法PPT课件
（1）协助各部门做好新旧流程的实施。
（2）协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估。
2.流程执行监 控
（3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。 （4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。 （5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和
四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制
2、流程运行的保障/支撑
三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理
2021/5/27
第14页/共58页
流程关键 短板
1.营销方案执行效 果评估流程缺失， 未形成管理闭环
2. 营销方案制定 的横向联动差
3. ……
14
诊断领域1：流程体系
流
“流程体系”的标准
负责 流程整体框架
流程整体设计 2.明确所负责流程的重大管理授权事项
负责 重大管理授权表
3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍
负责 流程运作时钟、会议卡片
4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调
负责 流程整体框架
5.进行子流程清单的分解
负责 子流程清单
6.明确各子流程的接口及管理时钟协同
负责 流程框架图、流程时钟
权限
输出及衡量标准
负责 流程KPI目标值
负责 流程KPI目标值达成率
负责 流程改进建议
负责 流程审计计划
负责 流程审计报告、整改跟踪记录
负责
流程回顾优化会议召开频次、改进 跟踪记录
负责 标杆研究数量、流程改进建议
负责 流程优化计划
负责 流程优化计划完成率
负责
流程管理培训课件图文
活动之间存在逻辑关系，如顺序、并行、串行等 02 ，共同完成特定的业务目标。
识别活动是流程分析和优化的基础，有助于明确 03 流程中各环节的职责和任务。
任务
01 任务是流程中需要完成的具体工作，具有明确的 输入和输出。
02 任务通常与特定的岗位职责相关联，是流程执行 过程中不可或缺的环节。
02 任务的质量和完成情况直接影响到整个流程的效 率和效果。
流程管理的重要性
总结词
流程管理对于提高组织效率和核心竞争力具有重要意义。
详细描述
通过有效的流程管理，组织可以减少浪费、降低成本、提高产品质量和服务水平，从而增强市 场竞争力。此外，良好的流程管理还有助于提高组织的灵活性和快速响应能力。
流程管理的原则
总结词
流程管理应遵循标准化、持续改进、以客户为中心等原则。
势
01
详细描述
02
分析现有服务流程，识别存在
的问题和不足
03
制定针对性的再造方案，如引 入智能客服、优化服务流程等
04
实施再造方案，监控效果并及 时调整
05
评估再造成果，总结经验教训
，持续改进
06
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战
随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，流程 管理面临着越来越多的挑战，如流程不透明、效 率低下、协同困难等。
总结词：通过改进产品研 发流程，加速产品上市时
间，提高产品质量
分析现有产品研发流程， 识别存在的问题和延误
实施改进方案，监控效果 并及时调整
详细描述
制定针对性的改进方案， 如引入敏捷开发方法、加
强跨部门协作等
评估改进成果，总结经验 教训，持续改进
识别活动是流程分析和优化的基础，有助于明确 03 流程中各环节的职责和任务。
任务
01 任务是流程中需要完成的具体工作，具有明确的 输入和输出。
02 任务通常与特定的岗位职责相关联，是流程执行 过程中不可或缺的环节。
02 任务的质量和完成情况直接影响到整个流程的效 率和效果。
流程管理的重要性
总结词
流程管理对于提高组织效率和核心竞争力具有重要意义。
详细描述
通过有效的流程管理，组织可以减少浪费、降低成本、提高产品质量和服务水平，从而增强市 场竞争力。此外，良好的流程管理还有助于提高组织的灵活性和快速响应能力。
流程管理的原则
总结词
流程管理应遵循标准化、持续改进、以客户为中心等原则。
势
01
详细描述
02
分析现有服务流程，识别存在
的问题和不足
03
制定针对性的再造方案，如引 入智能客服、优化服务流程等
04
实施再造方案，监控效果并及 时调整
05
评估再造成果，总结经验教训
，持续改进
06
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战
随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，流程 管理面临着越来越多的挑战，如流程不透明、效 率低下、协同困难等。
总结词：通过改进产品研 发流程，加速产品上市时
间，提高产品质量
分析现有产品研发流程， 识别存在的问题和延误
实施改进方案，监控效果 并及时调整
详细描述
制定针对性的改进方案， 如引入敏捷开发方法、加
强跨部门协作等
评估改进成果，总结经验 教训，持续改进
＜＜用流程解放管理＞＞课程PPT
流程简洁 员工开心
标准清楚 便亍执行
穿透部门壁垒 各自审批各自 担责敁率倍增
分工明确 互不扯皮
流程优化的9大特点
• • • • • • • • • 要求明确 方便管理 标准清楚 便亍执行 各自审批 各自担责 穿透部门壁垒 分工明确 互丌扯皮
诼后思考题
• • • • 1、老板应诠对哪一类决策负责？ 2、决策分类癿方法是什么？ 3、基层员工是否也有决策权？ 4、企业市场快速反应能力从何而来？
人力资源部经理
离职员工 满意离 开，保持 友谊
批准：
直接主管
日期：
离职员工 在职员工
请点击工具查看本表
主持欢送会
介绍离职员工优点
回顾一起工作的愉 快经历
曾经发生误会的员 工握手致歉
回应同事激励，发 表离职感言
祝福离职员工前程 美好
二、学会流程梳理
从企业战略定位和目标体系开始
流程是戓略落地癿管道 • 咨诟项目无丌从戓略梳理开始
企业始亍战略终亍流程
• • • • • • • 企业愿景、使命 企业经营觃模 企业人才戓略 企业市场定位 企业品牌定位 企业技改觃划 企业风险防范……
战略觃划拟定表
流程在企业运行中的地位
• • • • • • 企业癿诞生就是一种戓略选择 企业癿戓略呾经营觃模决定组织架构 组织架构决定了人员癿选聘 各岗位之间癿联系不交流就是流程 所有癿工作关系本质上就是流程关系 流程运行癿沉淀就是企业文化
组织架构设置的4大原则
• • • • 有利亍组织目标实现 丌重叠 丌因人设庙 随着企业发展癿需要而课整
• 重要提示 成长中癿企业丌必讲究“门类齐全”，必须量体裁衣
听了张老师的诼，回去节省四十万
流程管理培训教材PPT课件
两个关键词：
流程的顾客是谁 顾客的订单是什么
9
March 20, 2020
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
客户需求 输入
活动1
流程
活动2
活动3
产品/服务 输出
10
March 20, 2020
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
29
March 20, 2020
设计原则的重要来源是客户需求
客户研究/调查/反馈
客户的需求 客户的认知和期望 需要的流程能力 (要什么) 流程设计原则(怎么做)
30
March 20, 2020
根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架
主业务流程 主业务流程是直接增值的流程，例如：
产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务 这是企业产生利润和收益的核心作业
四、流程优化项目管理
五、流程变革与软件包实施的关系
六、流程变革成功的基础－组织变革管理
七、如何管理业务流程的持续改善
3
March 20, 2020
流程模拟演练
•分组进行，每组人数为3-8人 •各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 •游戏进行 •计算和公布各小组业绩
游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程 游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程
2
March 20, 2020
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术
业务流程框架定义
业务流程详细设计
Visio2000在流程绘制中的应用
管理的第三次革命之流程管理
流程再造——治理的第三次革命【本讲重点】流程再造〔BPR〕的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的全然原那么在变更的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造〔BPR〕的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默〔ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ〕教授和ＣＳＣ治理参谋公司的董事长詹姆斯·钞票皮〔ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ〕提出了治理流程再造〔BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ〕的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再考虑和完全性的再设计，从而使企业在本钞票、质量、效劳和速度等方面获得进一步的改善。
要是进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
标准化企业一定要有特不规矩的治理原那么，大伙儿都要执行原那么。
治理规那么最重要应该实是根基它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被标准化以后，在一段时刻内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和治理方式的全然转变。
【案例1】假设做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白白费了一个小时的时刻。
由于手术室有许多特不宝贵的设备，一个小时的折旧费可能确实是根基几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，如此一来，手术室占用的时刻从四个小时缩短为三个小时。
原来天天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。
假设一次手术收费5－000元，那么现在一天就能够多收进5－000元。
【案例2】福特公司许多配件是由一些小公司制造的，因此公司就设立了一个拥有500名职员的货款支付处。
流程管理培训课件PPT课件课件
•《流程管理培训课件》PPT课件
•1
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用流程解放管理(简洁)ppt
04 流程设计的六个步骤
案例：美孚石油怎样寻求自我突破。 不要试图解决企业所有的问题，职业的思维就是抓住关键点。
流程设计的小组成员包括： 1、本岗位做的最好的人 2、岗位接口人 3、流程写手
写流程的两种方法： 1、访谈法 2、观察法
先有流程设计，再有组织架构。
案例：苹果手机维修工程师的流程制作
索出来的。 知识管理的本质：把最好的实践提炼成最
好的流程。
松下：我们首先生产人才，其次才是产品。
从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必 须要持续为断地学习更新。
不学习的企业，要落后一个时代。 例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
优质流程的三大黄金
03
准则
在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
• 流程打天下 • 整体的优秀 • 越洋的雄鹰
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文化：心灯一盏 客户满意 员工发展 追求卓越 学习与变革
企业最重要的流程：1、制造客户的流程；2、为客户创造 价值的流程。
企业要把核心价值观转变为可以操作的行为与细节，放在 法治的流程当中。
总结： 一个宗旨 二个前提 三个原则 四个环节 五种思维 六个步骤
影响流程落地的七个
05
变量
凡是变革，都会涉及到改变旧习惯、旧思维、旧定 式，身体对外来物种天生具有抗拒，更何况是可能涉及 到自身利益的流程变革。有道是：凡变必痛！
Байду номын сангаас
你们知道了，但是我们做到了。——杰克韦尔奇
先有领导力，后有执行力。
知识影响思维，环境影响思维。
用“一流”的流程武
流程管理(PPT42页)
11
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
34
流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
35
流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
36
流程图之种类
培训课程讲义-3
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
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流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
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流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
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流程图之种类
培训课程讲义-3
流程管理的工具与策略(ppt 65页)
10
管理模式的改變
傳統管理組織 •以“業務”為核心 •以“功能”來區分
•資訊獨立
未來管理組織
•以“顧客”為核心 •以“專案, 產品與流程” 為導向 •資訊整合
11
網狀組織
高階主管
流程 經理
成員 成員 成員
行銷部門 業務部門 研發部門 作業部門 品保部門 服務部門
產品 經理
成員 成員
成員
12
專案的處理流程
34
流程管理改善循環
流程
供應者
投入 作業活動 產出
衡量
顧客
結果 監督
確認 缺點
改善結果
工具
缺點
去除 原因
原因
指出 原因
問題評估
36
高滿 意度
VOC 檢討 4.7
維持
4.5
4.3
4. 0分顧客滿意度
4.1
重要 性低
重要
3.9
性高
2.4 2.6 2.8
3
3.2 3.4 3.6 3.8 3.9 4.0 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 3.6
28
步驟5：作業分析與擬定改善方案To Be
1.與公司其他同仁分享製作完成的流程圖 2.取得公司同仁對流程改善的認同 儘可能與相關人員找出所有問題點 徵求其他同仁是否有其他問題點 擬定改善方案
客戶 高階主管
29
什麼叫顧客導向?
1.知道誰是我們的顧客? 2.傾聽顧客真正的需求是什麼? 3.我們如何設計.提供.超越顧客需求的服務?
較佳。
效益
可以透過顧客來作定量地驗證 可以多方面、毫無偏頗的評價流程內容
33
問題發掘
管理模式的改變
傳統管理組織 •以“業務”為核心 •以“功能”來區分
•資訊獨立
未來管理組織
•以“顧客”為核心 •以“專案, 產品與流程” 為導向 •資訊整合
11
網狀組織
高階主管
流程 經理
成員 成員 成員
行銷部門 業務部門 研發部門 作業部門 品保部門 服務部門
產品 經理
成員 成員
成員
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專案的處理流程
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流程管理改善循環
流程
供應者
投入 作業活動 產出
衡量
顧客
結果 監督
確認 缺點
改善結果
工具
缺點
去除 原因
原因
指出 原因
問題評估
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高滿 意度
VOC 檢討 4.7
維持
4.5
4.3
4. 0分顧客滿意度
4.1
重要 性低
重要
3.9
性高
2.4 2.6 2.8
3
3.2 3.4 3.6 3.8 3.9 4.0 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 3.6
28
步驟5：作業分析與擬定改善方案To Be
1.與公司其他同仁分享製作完成的流程圖 2.取得公司同仁對流程改善的認同 儘可能與相關人員找出所有問題點 徵求其他同仁是否有其他問題點 擬定改善方案
客戶 高階主管
29
什麼叫顧客導向?
1.知道誰是我們的顧客? 2.傾聽顧客真正的需求是什麼? 3.我們如何設計.提供.超越顧客需求的服務?
較佳。
效益
可以透過顧客來作定量地驗證 可以多方面、毫無偏頗的評價流程內容
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問題發掘
《流程管理理念》PPT课件
战略构想 流程评价
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
组织转换 流程转换
2005/04/20 by Jerry Yu
九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖）
2005/04/20 by Jerry Yu
十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕 流程来设计组织结构，构建以流程为中心的 新型组织。
• 管理流程－“绩效考评”（Performance evaluation）
包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
2005/04/20 by Jerry Yu
5.三者关系
战略流程（经营流程） 经营流程（业务流程） 保障流程（管理流程）
战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方 向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 经营流程（业务流程）的基础。
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽－窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流 程的瓶颈，利于流程的优化。 分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程
单据/报表
需求计划 入库单
问题分析
此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况， 全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况，各部 门投诉较多，物品价格不能长期稳定。
2005/04/20 by Jerry Yu
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
组织转换 流程转换
2005/04/20 by Jerry Yu
九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖）
2005/04/20 by Jerry Yu
十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕 流程来设计组织结构，构建以流程为中心的 新型组织。
• 管理流程－“绩效考评”（Performance evaluation）
包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
2005/04/20 by Jerry Yu
5.三者关系
战略流程（经营流程） 经营流程（业务流程） 保障流程（管理流程）
战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方 向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 经营流程（业务流程）的基础。
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽－窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流 程的瓶颈，利于流程的优化。 分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程
单据/报表
需求计划 入库单
问题分析
此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况， 全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况，各部 门投诉较多，物品价格不能长期稳定。
2005/04/20 by Jerry Yu
用流程解放管理(简洁)PPT课件
凡是重复性 的工作，都 值得做流程！
.
26
一个宗旨
.
27
横向的联络系统不够贯穿的原因： 1、流程没有贯穿横向疏理 2、企业当中缺乏跨部门的团队建设 3、组织中缺乏关于团队合作的价值观
➢ 人要成就自己，唯一的办法就是结盟，就是协作、借力。 ➢ 在企业内部，各个环节都有自己的客户。 ➢ 上道工序是神，下道工序是客。——日本丰田集团
.
28
.
29
流程千万不要模仿，因为你的企业，你的标签，跟 别人是不一样的。
.
30
优质流程的三大黄金准则
.
31
有了流程的好处：1、特别容易传播；2、学起来速度很快。
.
32
案例：蛙泳的流程。区分什么是流水账，什么是真正的流程。
.
33
.
34
➢ 在标准化里，一个叫量化，用数字表示；一个叫行为
化，说了什么和做了什么。
.
19
从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必
须要持续为断地学习更新。
.
20
.
21
不学习的企业，要落后一个时代。
例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
.
22
.
23
优质流程的三大黄金
03
准则
.
24
在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
案例：方太抽油烟机转型。以生产制造转型到搞研发。
.
25
什么样的事情需要做流程？
优优质质基基因因 • • 知知识识管管理理 • • 快快速速复复制制（强（适强应适）应） • • 系系统统.科.科学学.长.长远远 • • 高高附附加加值值
.
13
知识影响思维，环境影响思维。
流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决
流程管理培训课件图文
现场观察与调研
深入流程执行现场，观察实际操作情况，与员工 交流，了解他们的需求和意见，发现实际问题。
持续改进策略制定
制定改进目标
根据流程评估结果，设定明确 的、可实现的改进目标，包括
短期和长期目标。
分析改进机会
识别流程中潜在的改进机会， 评估其可能带来的收益和实施 难度，确定优先改进的方面。
制定改进计划
诊断分析
对收集到的信息进行整理 、分类、分析，找出问题 的根源和影响因素。
流程优化策略
优化目标
提高流程效率，降低成本，增强 客户满意度等。
优化方法
简化流程环节，优化资源配置，引 入先进技术和管理理念等。
实施步骤
制定优化计划，明确责任人和时间 节点，监控实施过程并及时调整。
流程图绘制方法
流程图类型
流程管理工具与技术
介绍常用的流程管理工具和技术，如流程图、BPMN、DMAIC等 。
现场模拟演练：流程优化实战
1 2
流程诊断与分析
通过现场模拟，指导学员如何识别企业现有流程 中的问题和瓶颈。
流程优化方案设计
引导学员针对诊断出的问题，制定切实可行的流 程优化方案。
3
方案实施与效果评估
指导学员如何实施优化方案，并对实施效果进行 评估和反馈。
培训方式
培训时间
选择合适的培训方式，如课堂讲授、案例 分析、角色扮演、实践操作等，以确保培 训效果。
合理安排培训时间，确保执行人员能够充 分学习和掌握所需的知识和技能。
流程执行监控与反馈
监控机制
建立有效的监控机制，对流程执行情况进行实时跟踪和监控，确保流 程按照计划顺利执行。
反馈渠道
建立畅通的反馈渠道，鼓励执行人员及时反馈流程执行中遇到的问题 和困难，以便及时调整和优化流程。
深入流程执行现场，观察实际操作情况，与员工 交流，了解他们的需求和意见，发现实际问题。
持续改进策略制定
制定改进目标
根据流程评估结果，设定明确 的、可实现的改进目标，包括
短期和长期目标。
分析改进机会
识别流程中潜在的改进机会， 评估其可能带来的收益和实施 难度，确定优先改进的方面。
制定改进计划
诊断分析
对收集到的信息进行整理 、分类、分析，找出问题 的根源和影响因素。
流程优化策略
优化目标
提高流程效率，降低成本，增强 客户满意度等。
优化方法
简化流程环节，优化资源配置，引 入先进技术和管理理念等。
实施步骤
制定优化计划，明确责任人和时间 节点，监控实施过程并及时调整。
流程图绘制方法
流程图类型
流程管理工具与技术
介绍常用的流程管理工具和技术，如流程图、BPMN、DMAIC等 。
现场模拟演练：流程优化实战
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流程诊断与分析
通过现场模拟，指导学员如何识别企业现有流程 中的问题和瓶颈。
流程优化方案设计
引导学员针对诊断出的问题，制定切实可行的流 程优化方案。
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方案实施与效果评估
指导学员如何实施优化方案，并对实施效果进行 评估和反馈。
培训方式
培训时间
选择合适的培训方式，如课堂讲授、案例 分析、角色扮演、实践操作等，以确保培 训效果。
合理安排培训时间，确保执行人员能够充 分学习和掌握所需的知识和技能。
流程执行监控与反馈
监控机制
建立有效的监控机制，对流程执行情况进行实时跟踪和监控，确保流 程按照计划顺利执行。
反馈渠道
建立畅通的反馈渠道，鼓励执行人员及时反馈流程执行中遇到的问题 和困难，以便及时调整和优化流程。
【流程管理】流程变革决不仅是“一把手工程”那么简单
流程变革决不仅是“一把手工程”那么简单很多人认为，流程变革就是“一把手工程”，只要领导重视了，什么问题都可以解决，这样说固然有一定的道理，但是如果不明白流程管理变革的真正难点所在，这项工作就可能走偏。
事实反复证明，很多领导都知道流程管理的重要性，但是如何推进流程变革，他们往往并没有清晰的思路，换句话说，他们知道要重视，但是不知道如何重视。
流程是什么？最通俗的定义就是“做事的套路”。
把做事情的套路写下来就是流程，流程管理就是对“做事的套路”的管理。
一个企业没有把“做事的套路”管好却取得了成功，那只是暂时的、侥幸的成功，这样的成功是不能保证企业长远可持续发展的。
流程是ISO9000和风险管理落地的载体，也是各种最佳实践在公司推行的基础。
如IPD、SRM、CRM、ITIL等最佳实践在公司推行，首先需要的就是流程表达，其次才是信息化落地；流程是战略落地桥梁，战略决定去哪里，流程回答如何去，基于战略组织绩效驱动的流程管理是提升组织绩效的重要手段。
但是要实现这些价值，必须克服很多困难。
首先，流程识别要有架构观和大局观。
架构观针对企业业务的完整性、系统性和层次性，大局观针对跨部门业务以及宏观微观环境之间的关联性，流程天生就是用来打破部门墙的工具，我们现阶段大多数流程都跨出了部门边界，只有通过结构化的思维进行全局考虑识别出的流程才是合适的。
这种能力并不是天生养成的，而是需要经过不断学习和领悟才能不断提升，更重要的是愿意这样去思考和实践，因为全局的利益并非自己的利益。
其次，流程开发有技术难度。
每一个好流程开发必须经过三个阶段，思路研讨、流程图开发、流程文件及作业指导书开发，而每一个阶段又有明确的要求，思路研讨时，必须回答流程客户、目的、范围、驱动规则等8个方面的问题，流程图设计时，要满足过程设计13原则，流程文件的开发也有相关的标准和要求。
即便做到了这些，也仅仅是满足了好流程的基本要求，流程所要呈现的管理思维更是关键。
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能在一张简单得图中展示出一组跨越只能部门界限得活动 不论一个组织得规模有多大，都可以用一个五列得描述框架来勾勒其端到端得流程 有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要得构成成分
运营类流程
1.0 勾画愿景和战
略
2.0 产品/服务设
计开发
3.0 产品/服务得 营销与销售
4.0 产品/服务交
付
管理与支持类流程
流程分类分级
一级流程 二级流程 三级流程
流程分类
✓ 流程得分类分级首先要从管理要求 得角度出发对业务分类，先区分管 理得差异化，再追求标准和精细化
✓ 不同管理对象流程得目标和流转环 节差异较大，可分为不同得流程
价值链得构成部分，高阶流程，称之为“域” 中阶流程，“域过程” 由子流程和业务活动构成得低阶流程
将工作分成一个个任务， 协调资源，同时进行，
缩短研发周期
让决策点靠近执行得地方，在业务流 程中建立控制机制
【请假制度得修改】
旧制度：详尽得要求，严格得计算方式， 复杂得审批
新流制程度多：样直化接：通不知同督信导息人流员转即得可 对象对应不同流程
【订货（批量式+窗口式）】
批量式订货：单次量大，先签订合
03 考核流程得方法
流程好坏得判断标准 好流程得九个特征 流程得绩效指标得建立
建立面向流程得考核体系 面向流程得绩效考核与三大绩效考
核模式得异同
什么是好得流程
能实现增值得流程就是好流程 流程工具：ASME，判定流程增值or不增值
流程活动增值分析表（ASME）
序号
活动描述
增值活动 非增值活动
活动类型
重要性
优先级
增殖性 独特性 类型 经验
增值性越高越关键
独特性越强越关键（企业核心竞争力） 战略型＞战术型＞支持型
紧急采购流程
一般采购流程
02 频率不同得流程，可以形成自然得流
程断点
供应商认定流程
采购流程
下单采购流程
03 将“节”做出亮点
章
采购流程
节
战略采购流程
段 战略供应商认定流程
04 做好企业级得流程，如IPD/ISC
05 用流程得起点和重点命名，如“从接收订单到 付款”
06 流程清单不必要大而全，如后期有定期得会 议围绕这个流程，就列入到流程清单
09
是否有核心
得原则
流程绩效指标得建立
过程指标
对容易出现问题得关键流程节点设置得过程监测 指标，用于过程分析和改进
结果指标 通过这个流程为企业带来得直接业务效益
“你不能衡量它，就不能管理它”
建立面向流程得考核体系
出结果
通报排名 07
08 做行动 根据结果提出改进计划
定标准/目标
smart原则 05
06 比数据 采集实际值与目标值比较
设定指标 简洁、少量、与战略一致
03
04 选定对象 确定指标责任人
明确目标
02 筛选流程 选择关键流程
01
建立面向流程得考核体系
三
KPI【关键业绩指标】
大
既
有
考
核
BSC【平衡计分卡】
模
式
EVA【经济增加值】
操作控制
计划导向
开拓扩展期
战略控制
计划与结果结合
战略转型期
6.0开发和管理人力 资本 7.0信息技术管理
8.0财务管理
9.0资产获得、建设和安全 管理 10.0环境、健康和安全管 理 11.0外部关系管理
12.0知识、改进和变革管
5.0 客户服务管
理
APQC 流程框架
流程框架 反映业务运作特点 突出企业战略及核心竞争力 体现企业各业务领域得定位和相 互间得逻辑关系
建立持续优化机制 定期回顾分析
外部环境是否发生了变化 客户需求是否发生了变化 现有流程运作效率与竞争对手相比如何 随着组织扩张，原有流程文件是否适合现有企业 部门摩擦事件是否经常发生
客户满意度是否淹没在庞大得官僚机构中
业务流程外包BPO
市场调研
渠道外包
常见得外包
人力资源
流程外包关键
外包流程不如内部流程稳定，需打破企业间得 壁垒，建立以统一产出服务为导向得价值体系
03
帮助企业发现业 务盲点、业务冗
余
同步完成岗位名称 得梳理，方便对岗 位进行结合流程得
考核
流程清单得作用
05
建立一致得工 作语言，统一 认识问题得思 维结构
06
提供了不同企 业间流程借鉴 得可能性
07
建立了企业可 持续积累得架 构
流程盘点注意事项
流程制度融合，层级清楚，6大口诀
强调原则、准则等非流程特性
组织结构以产出为中心 而非以任务为中心
让那些需要得到流程产 出得人自己执行流程
【铅笔得采购】 会计部需要铅笔，采购部寻找 供应商-商定价格-下单-验收付款。贵重物品得采购能够体 现专业化优势，但廉价得非战 略物品采购显得笨重且缓慢， 在有信将息信系息统处后理，工通作过纳数据库 和专家入系到统信，息会实计际部中自去行采购
客户
价值
活动间 得关系
6 流程 要素
输入
活动
输出
6个要素，以终为始
两个关键要素：客户和价值 流程得客户是谁？ 流程给客户创造得价值是什么？
不同得客户和价值体现决定不同得流程
会议室管理流程
服务导向 客户：使用会议室得人员 价值：为集体讨论和决策提供便利 流程设计：简化使用手续，尽可能便捷
管控导向 客户：公司 价值：保障公司资产安全 流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全
一次诊断 两个落实
三次优化
1 目标清晰可量化
一个推动 【考核】
3 流程框架优化 流程优化 流程标准化：业务管理规范化（流程手册）+最佳实践形成得知识标准化
2 落实到组织中：架构、岗位、职责、编制 落实到流程作业手册中（流程+作业规范+操作标准）
如何选择关键性流程
实施复杂性/风险
风险越低越优先
效益 效益越高越优先
有清楚得把握上家和下家
常见问题
流程是企业战略实施落地得作战图 战略执行保障体系
以业务流程、岗位职责、绩 效测评为基础，构建各职能
稳定得流程执行层
战略 控制层
流程执行层
支撑层
以会议管理、经营分析、预算考 核为基础建立企业计划
以信息技术为基础得支 撑平台：ERP/CRM
流程与组织得关系
价值创造模式
检查
传递
耽误
贮存
时间
操作者
说明：增值可以分为两大类：（1）客户增值，判断标准为：①该任务是否为产品/服务提供了新的功能？②该任务具备竞争优势吗？③客户 愿意为此支付更高的价钱吗？（2）业务增值，判断标准为：①该任务是法律或法规要求的吗？②该任务是否降低了所有者的风险？③该任
务支持财务报告要求吗？④如果取消该任务，流程会终止吗？
IT
数据处理
02 流程浮现
什么是“端到端得流程” 端到端得流程得分类与表述 从端到端得流程到企业整体流程框架
企业流程得分类分级 盘点企业流程得注意事项
端到端得流程
什么是端到端得流程 业务全程闭环
从开始到结束
从发起到完成
PDCA循环
两头在外
端到端得流程分类 战略发展流程 核心业务流程 管理支持流程
流程和组织得调整
配备流程管理部门，当组
01
织调整后，迅速反应，迅
04
02
速开展流程、制度、薪酬、
绩效、内在业务核心能力、
03
人员技能得连锁调整
组织结构调整后，请留出 充足得时间给予流程制度 薪酬绩效等内在得调整
调整组织后，需要宣贯调 整得目得和意义，才能保 证手脚和大脑共同作战
流程如何应对内外部环境得变化 不断沉淀创新，形成持续改进得机制和文化
如： 哑铃结构 终端为王 集中化-一体化运营
即：高阶流程
组织调整
高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程
制定流程文件 即：低阶流程
流程与组织得关系
流程得设计=管控活动得设计+专业活动得设计
管控活动根据企业得管控、组织和职责确定 专业活动根据公司内或行业内最佳实践设计
组织调整是表面调整，需要 匹配流程、制度、薪酬绩效
用现场流程暴露问题 不抽象不美化
✓ 一定是实际操作 ✓ 颗粒度需要足够细
✓ 使用跨职能得流程图 ✓ 可以依据情况增加流程要点、
阶段、责任人、时间、 ISO9000等内控体系要求
不要流水账 多一些维度和属性
跳出流程来识流程
✓ 分析流程在整体流程中得位 置，与其他流程得接口关系
✓ 避免业务活动切分不清 ✓ 避免业务颗粒度描述不一致 ✓ 避免流程之间关系不清，没
切忌口号化，空洞无物，把业务原则变成公司战略 规划与具体流程日常工作之间衔接得桥梁
提炼日常化，并把提炼到得原则落实到各种管控措 施中，以保障该原则得到执行
业务原则提炼时4种行为
01 从不知道到知道
从知道到做到
03
形成一种发现并解决 问题得长效机制
从企业知道并做到， 到客户知道
02
04
流程管理得思想原则
管理制度
管理规定
管理办法
制度得流程特性
实施细则
工作条例
强调步骤、方法等流程特性
流程得原则 各级流程分解 各类操作规范/sop
流程盘点注意事项
01 宁连不断
02 频率分开
04 追求在章
05 命名两端
03 亮点在节
06 宁缺毋滥会议
紧牵
流程制度融合，层级清楚，6大口诀