管理心理学案例

管理心理学案例一、知觉与归因理论---归因理论“都是你害的”“害人精”说者是群情激奋，被说的一脸无奈，好不懊丧，欲说无话。

这是一次迎面接力游戏，游戏中这组学生输了，原因是该组中的一名组员是全班中跑得最慢的。

于是，教师组织学生进行小组讨论，讨论的主题是：接力比赛中获胜的因素有哪些？教师就参加了刚才有矛盾的那组学生的讨论。

讨论中学生各抒己见，有的同学认为组里拥有个“超级跑得慢的人”是失败的主要原因，如果将其换掉就能获胜；有的侧不然，认为失败的因素是组里的同学不团结，配合不默契所致；教师对于持这一观点的同学给于了肯定，同时还给同学讲了“田忌赛马”的故事，同学们听后大喜迅速作出反应。

游戏重新开始，结果出来，出乎其他各组所料，拥有全班“超级跑得慢的人”的小组居然获得了第一名，百思不得其解。

教师在总结讲评中揭示了其中的谜底：首先引导各组观察着一组有什么变化，学生发现这组人的排队的顺序和一开始不同了。

然后，请该组的成员介绍为什么这样组合，当学生讲到“田忌赛马”时，大家惊呼“哎呀，我们怎么没想到”。

最后，教师告诉学生：在集体中要相信自己的同伴，相信同伴和你一样会为了同一个目标而全力以赴去奋斗的，要做到物尽其用，人尽其才。

通过这节课后，学生在以后的体育课中比以往显得更团结了，同学与同学的关系更加密切与和谐了，班级的凝聚力得到了加强，体育成绩也大幅度的得到了提高。

二、个性与心理测验---个性与职业匹配理论知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。

不同阶层的人具有明显的个性差异。

阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。

人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。

三、价值观与态度---认知失调理论报载：“欧盟委员会2003年9月8日宣布，欧盟将从本月30日起实行更为严格的烟草警示规定，要求烟草生产厂家用黑色大号字体将警句印刷在白底香烟盒上，警句在烟盒正面所占面积不得少于30%，背面不得少于40%。

警句包括：‘吸烟会造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸烟会引起性无能’等14条”。

根据认知不协调理论，要改变人的态度，先要使其产生认知不协调。

在烟盒的重要位置明确标明吸烟的危害，就是引起吸烟者认知上的注意，使其认知与以前的认知及行为产生不协调。

这样就会产生两种结果：一是改变原有态度。

不去吸烟或减少吸烟，使其认知与行为协调。

二是不改变态度。

但是为吸烟的行为寻找一种辩护理由。

四、激励理论张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。

主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。

而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。

五、群体心理与行为---群体压力原苏联心理学家彼得罗夫斯基设计了一个实验：被试者是一些四年级、七年级和九年级的学生。

给学生一张问卷，其中有几条关于道德问题的判断，学生应对这些判断表示赞成或反对。

问题很简单，每个学生都能根据公认的准则作出回答。

过了一段时间之后，把这些道德的判断列入一张更长的项目单之中，而在学生回答之前给予暗示，指明其他人都赞成的错误的判断。

在这种情况下，只有极少接受暗示、屈从压力而改变其原来的主意，绝大多数人并没有改变主意。

群体的压力并不是人们改变主意的关键因素，在这种情况下关键因素是遵循集体的崇高思想、目的和价值观念，具有“集体主义自决”品质的人只在非原则性问题上表现出顺从，而在原则性问题上则坚持已见。

一个人接受多数人的意见，可能是屈服于压力，怕被孤立；也可能是为了实现群体的理想和信念而采取与群体保持一致的措施，即“集体主义自决”。

“集体主义自决”指的是以集体主义思想为指导，对群体的意见经过独立分析之后所作出的行为，当认为群体的意见正确时予以支持，并非由群体的压力改变了他的意见；当认为群体的意见是一种原则性错误时，则抗拒群体的压力，坚持不从众。

六、管理沟通----跨文化沟通飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。

想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。

中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。

将了半天也没有正面回答副总裁的问题。

副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。

“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。

“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。

作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

七、权力与政治---政治行为2002年，因一家垃圾发电厂计划迁址至深圳市南山区南山街道办月亮湾附近，片区部分居民曾几次自发进行抵制，并出现了一些过激行为，后在市、区两级人大代表和政府部门的介入下，居民与政府相关部门、垃圾发电厂通过沟通达成一致意见。

人大代表在此事件中所起的积极作用得到了相关部门和居民的认可，之后，南山街道办召集由居民推荐的敖某等担当了人大代表义务联络员，负责联系人大代表和居民，并对片区内的环保、治安等公共事务进行监督和协调。

敖某于2004年获深圳市委、市政府等相关部门颁发的“深圳市创建文明城市先进个人”奖。

至2005年4月25日，由13名联络员组成的深圳市第一个社区“人大代表工作站”在该片区正式挂牌成立。

这些联络员并非人大代表，主要是各小区业主委员会、物业管理处、工业区及附近一所学校的负责人，其中该工作站的主要发起人和负责人敖某，同时为太子山庄业委会主任。

该工作站全天候开放，有联络员轮流值班，并设立了公告栏，公布了便于居民反映问题的电话、意见箱及电子邮件，主要工作是专门代理人大代表履行日常的社区民情调研，收集和反映社区民意、撰写提案等职能，并就住宅片区的一些公共事务与有关方面进行协调和沟通。

八、领导理论----领导行为理论英特尔公司以微软处理器著称，使用计算机的大多数人都熟悉“内置英特尔芯片”的标记，例如，奔腾3和奔腾4以及新一代铱处理器。

在服务器和工作站方面，英特尔公司推出了Xeon品牌。

令人注目的首席执行安迪.葛鲁夫领导公司连续多年获得成功。

然而，到了2001年，首席执行官克雷格.R.贝瑞特面临着许多挑战、包括批评。

进入诸如信息应用、交通和互联网服务等新市场战略不仅成本高，而且至今未获成功。

时尚，超越核心业务的举措可能已经偏离了其及手机芯片这一核心业务。

这些新的方向导致公司不断的重组。

给管理人员带来了许多不确定因素。

一些人认为，这些变革是必然的，以适应新的情况和保持组织的灵活性，然而其他人不同意这种看法。

贝瑞特的领导风格以及他进入不同方面的举措，与葛鲁夫集中于芯片的、慎重制定的战略大相径庭。

贝瑞特的个人强势在制造方面，他大量投资研究和开发。

但是，像铱芯片这样的新产品需要数年才能产生效益，而贝瑞特再有几年就该退休了。

投资于新的制造技术目的在于形成几乎是全自动的生产厂以及降低芯片制造成本，但是，个人电脑市场在21世纪之处以及停滞，而无线通信和手机市场需求却大幅上升。

例如，在手机市场，摩托罗拉和德州仪器公司正在开发新的数字信号微处理器，而英特尔公司必须竭尽全力才能赶上来。

英特尔公司成功的关键在于它能否成为无线盈动市场举足轻重的领导者。

贝瑞特进行了一些列昂贵的收购，包括以及通信公司。

但是，问题是这些在新技术上的大规模投资能否成为获利的业务。

这可能会决定克雷格.贝瑞特的命运。

九、组织文化---企业文化华为成立于1988年。

经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。

公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1300余人。

在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。

1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。

目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。

1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。

华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。

华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。

因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

一、民族文化、政治文化企业化华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。

华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人的品格。

坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

二、双重利益驱动华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。

随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的小人，才能结成一个团结的集体。

同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。

因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

三、同甘共苦，荣辱与共团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。