丰田八步法资料
TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)PPT课件
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”
5
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
依据现场事实 进行判断
【设计工作】解答例
没有做到的地方
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是···”， 好像在说别人的事
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
8
共通 语言
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
3-精益管理暨SDA八步法
丰田八步法
主
现
目
要
对
对
效
标
题
状
标
因
策
策
果
准
选
把
设
分
拟
实
确
化
定
握
定
析
定
施
认
Plan 计划
Do Check 执行 确认
Act 再行动
步骤１主题选定…什么是问题？
因果链条
焊接机器人故障 换产时间长 后道工序堆积 原料供应中断
设备故障 产线停止
若不加班，无法满足 客户的产能需求
也会导致 产线停止
１.简单的问题 都解决了吗？ ２.更重要的问 题解决了吗
精益改善的系统方法不强调立即解决问题，最关键是取得解决问题的思路。
丰田八步法
以下是一种可能发生的经典对话，先是过早跳进解决阶段的陷阱：
经理：“我们最近经常遭遇到故障停窑的问题。” 员工甲：“有许多次停窑是源于窑筒体轴瓦温度高造成。” （注意这句话里的“根本原因”分析） 员工乙：“我们何不购买新的窑筒体轴瓦呢？” （注意他直接跳进解决方法） 员工甲：“对啊，设备部牛经理不久前设计了一种新的。” （现在，对话已经偏离轨道啦） 员工丙：“你知道那设计后来怎样了吗？” 员工甲：“不知道，不过，我知道他设计了一种。” 员工乙：“我也看到了，不过，我不知道后来怎样了。我想，他有告 诉工程师，但不了了之。” 经理：“麻烦你请牛经理找出他的设计，看他是否还保存着设计图， 好吗？” （现在，宝贵的时间将浪费在一个针对未定义的问题所提出的解决方 法上。）
查一下血看看（NO!)
量一下体温（NO!)
开消炎药，挂吊瓶（NO!) 先确认哪里不舒服（OK)
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)..PPT文档104页
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步 法)..
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例（实用版）目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.总结正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种用于持续改进和提高业务流程效率的管理方法。
该方法由日本丰田公司创立，包括计划（Plan）、设计（Design）、实施（Implement）、检查（Check）和行动（Act）五个阶段，每个阶段都包含两个步骤，共计八个步骤。
这种循环不息的管理方法旨在通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
【丰田八步法的实际案例】在实际应用中，丰田八步法被广泛运用于各类企业和组织，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
以下以某汽车制造企业为例，介绍丰田八步法的实际应用过程。
1.计划阶段：该企业首先确定了提高发动机装配效率的目标，并制定了相应的计划。
2.设计阶段：企业对现有的发动机装配流程进行了详细分析，找出了影响效率的关键环节，并设计出了新的装配流程。
3.实施阶段：企业按照新的设计方案，对发动机装配线进行了调整，并组织员工进行培训，确保新流程的顺利实施。
4.检查阶段：在新流程实施一段时间后，企业对发动机装配效率进行了检查，发现虽然有一定提升，但距离目标还有一定差距。
5.行动阶段：根据检查结果，企业对新流程进行了进一步优化，并制定了相应的跟进计划，以确保目标的达成。
【丰田八步法的效果分析】通过丰田八步法的应用，该汽车制造企业最终实现了发动机装配效率的显著提升，达到了预期目标。
这一案例表明，丰田八步法是一种行之有效的管理方法，能够帮助企业持续改进业务流程，提高竞争力。
【总结】总之，丰田八步法作为一种实用的管理工具，可以帮助企业和组织在面对各种挑战时，通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例某大型制造企业的生产线存在生产效率低下的问题，为了解决这个问题，企业决定引入丰田生产方式，并采用丰田八步法进行优化。
第一步：明确问题。
企业的目标是提高生产效率，具体指标是降低生产成本、缩短生产周期、提高产品质量。
现状是生产线存在浪费、不平衡、设备故障率高、员工技能水平不一等问题。
理想状态是实现生产线平衡、降低浪费、提高设备利用率和员工技能水平。
第二步：分析现状。
企业收集了生产线相关的数据，包括设备利用率、员工效率、产品质量等信息，并对生产线进行了现场观察。
通过数据分析，企业发现生产线存在严重的浪费问题，包括过度生产、等待时间、运输、不良品等。
同时，设备故障率高也是导致生产效率低下的重要原因。
第三步：确定要因。
经过分析，企业确定了导致生产效率低下的主要原因，包括设备故障率高、生产线不平衡、员工技能水平不一等。
第四步：制定对策。
针对要因，企业制定了相应的对策，包括建立设备维护体系、实施生产线平衡改善、开展员工技能培训等。
第五步：实施对策。
企业按照制定的对策进行了实施，包括建立设备维护体系、对生产线进行重新布局和平衡调整、开展员工技能培训等。
在实施过程中，企业采用了丰田生产方式中的看板管理、标准化作业等工具和方法。
第六步：检查效果。
经过一段时间的实施，企业对改善效果进行了检查。
通过对比改善前后的数据，企业发现生产效率得到了显著提高，生产成本降低了20%，生产周期缩短了30%，产品质量也得到了明显改善。
第七步：标准化。
为了保持改善成果并持续改进，企业将改善过程中形成的经验和方法进行了总结和归纳，形成了标准化的作业流程和规范，并在企业内部进行了推广和实施。
第八步：持续改进。
企业建立了持续改进的机制，定期对生产线进行检查和评估，发现问题及时进行处理和改进。
同时，企业还鼓励员工提出改进意见和建议，并对其进行评估和实施。
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)剖析共104页PPT
END
丰田工作方法精髓-问题解 决法(八步法)剖析
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
丰田八步法
21
步骤2 现状 把握…有效分层（较好的例子）
石灰石矿柴油消耗
矿山柴油消耗
砂矿柴油消耗
穿孔设备 辅助设备 铲装设备 矿运设备
铲装设备 辅助设备 渡船设备
1# 2# … 1# … 1# … 1# …
机机
机
机
机
驾驶员 …
驾驶员 …
驾驶员 …
驾驶员 …
1# 2# … 1# … 1# …
机机
机
机
驾驶员 …
统统
立 立 煤 煤 窑窑 冷
磨 磨 磨 磨 减托 却
减 辊 开 减 速轮 器
速轴齿速机
机承
机
辊提水 压升泥 机机磨 减减滑 速速履 机机
篦 冷 机 液 压 系 统
25
步骤2 现状把握 …有效分层 例）分层变成要因分析-----降低生料工序电耗SDA项目
生料工序电耗
磨机台产
主机单耗
故障停机 次数
人员操作 技能
华润水泥
精益黄带培训
SGA常用方法
战略发展部 2015.04
SGA的定义
SGA（Small Group Activity）是小组改善活动的总称，一般指部门内部 的小组。 主要特征是： 方式灵活、改善周期短、投入资源少，常用于快速改善、流程优化等。 SGA可以来源于SDA的项目分解，或KAIZEN的升级。
步骤3 目标设定…三要素
不要将“手段”作为目标 改善水泥净浆流动度，优化水泥使用性能。
到6月底，长治水泥净浆流动度经时损失率，由24.8%下降至10%
到何时
将什么
程度如何
36
步骤3 目标设定…举例 <坏事例>
矿山配件
通过加强日常设备维护保养管理，持续挖掘内 部潜力，减少设备异常故障，预计降低消耗 0.12元/吨
丰田问题解决法8大步骤
A
8、巩固成果
问题点
STEP 4.把 握 真 因
要因
要因
（/）通过现地现物证实因果关系不存在时， 就停止继续追问“为什么”
WHY？
要因
WHY？
要因
WHY？
真因
STEP 4.把 握 真 因
（1）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （2）本着现地现物的精神，在尊重的事实基础上
反复追问“为什么” ① 对可能成为原因的事实进行推定 ② 确认事实 ③ 反复问“为什么” （3）选定真因
问题解决
技巧：8个步骤
1、明确问题 2、分解问题
P 3、设定目标
4、把握真因 5、制定对策
D 6、贯彻实施对策 C 7、评价结果和过程 A 8、巩固成果
有意识地创造 出来的差距
三、问题解决的8大步骤
1、明确问题
2、分解问题
P
3、设定目标
4、把握真因
5、制定对策
D
6、贯彻实施对策
C
7、评价结果和过程
A
8、巩固成果
计划阶段（P）的重要性
问题解决的8大步骤
时间
DCA P
计划不充分
计划充分
问题解决的8大步骤
1、明确问题
2、分解问题
P
3、设定目标
4、把握真因
问题解决法
基本意识
具体行动、步骤
客户至上 经常自问“为了什么” 当事都意识 可视化 依据现场事实进行判断 彻底地思考和执行 速度、时机 诚实、正直、勤恳 实现彻底的沟通 全员参加
P 1、明确问题 2、分解问题 3、设定目标 4、把握真因 5、制定对策
D 6、贯彻实施对策 C 7、评价结果和过程 A 8、巩固成果
丰田八步法
丰田问题解决法（TBP）1、企业组织内的四个角色：决策者、经营者、管理者、执行者2、管理者职责：带领所属团队、使公司各项资源得到最大化利用，不断追求更高效率。
具备能力：专业能力、培养下属能力、各种管理工具的理应。
3、丰田企业文化：智慧与改善；尊重人性※4、TBP、方针管理和OJD被称作丰田“三大法宝”，其核心方法论是PDCA（戴明环）理论，是开展工作的重要工具。
TBP（A3资料是丰田的工作语言）5、PDCA与改善的关系：“持续改善”是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”改善是工作的核心，PDCA是实现持续改善的工具6、TBP，即丰田工作方法，又称“丰田问题解决法”，是基于Toyota Way的思想，以PDCA为基础发展而来的一种思维工具，是丰田的统一工作思路和工作语言。
7、丰田工作法的步骤：（前5步为P）①明确问题②分解问题③设定目标P（策划阶段）④把握真因⑤制定对策⑥贯彻实施对策D（实施阶段）⑦评价结果和过程C（评价阶段）⑧巩固成果A（巩固阶段）丰田工作法的重要性：强调组织的共同进步。
8、“十个意识”是TBP的指导思想，也是开展工作的出发点。
“十个意识”使用的水平，决定了最终的实施效果。
9、十个意识：①客户至上（第一意识；实际工作中后道工序就是“客户”）②追求真正的目的（为了什么？不要将工作手段和目的混淆）③当家者意识（不刻意限定自己的工作范围，主动承担界限不清晰的工作）④信息共享（信息畅通是确保团队协调行动的基础，是获得支持、赢得配合的纽带）⑤依据现场和事实进行判断（看待事物的真实方面。
不将臆测和事实混淆。
亲临现场。
）⑥贯彻的思考和执行（深入思考，怀着“不到最后决不放弃”的意志和精神）⑦速度●时机（避免错失做事的良机，严守交货期）⑧诚实●正直（即使在没人监督的时候也按照既定顺序确实推进工作。
真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见。
）⑨实现彻底的沟通（主动、诚心诚意的与客户或相关人员努力沟通）⑩全员参与（动员一切可以动员的力量，集思广益，以达到效果和效率的最大化）10、什么是问题？理想状态与现实状态的差距=问题11、两种问题：①设定型问题（重新设定更高的“理想状态”，有意识的创造出来的差距）②发生型问题（既定的“理想状态”和现实的差距）TBP的具体步骤说明1、明确问题：①思考工作的“真正目的”将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”②思考工作的“理想状态”和“现状”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”。
丰田工作法TBP八步法
丰田工作法TBP八步法Step1:明确问题步骤1.思考工作的真正目的：·丰田宗旨：通过生产商品，对社会、对顾客做贡献。
·目的具体化：做什么？谁？怎样做才最清晰明了？为了谁？步骤2.把握现状，思考工作的理想状态：·把握现状，具体思考：谁？何时？做什么？做到何种程度？结果如何？·思考具体的理想状态：何时？到何种程度？步骤3. 将理想状态与现状的差可视化：一目了然的管理Step2:分解问题·步骤1：将问题分层次、具体化实现良好切入点步骤2：选定要优先着手解决的问题。
重要度、紧急度、扩大倾向步骤3：现地现物的观察流程，明确问题点。
Step3:设定目标·步骤1：下定自己解决问题的决心·步骤2：设定定量、具体且富有挑战性的目标。
不要将行动、手段、理想状态设定为目标。
不要忘记何时？不要用抽象的表达方式（努力、彻底。
）有意识的思考下一个目标（改善无止境）Step4:把握真因·步骤1：抛弃先入为主的观念，多方面思考要因。
实现良好切入点步骤2：现地现物的确认事实，反复追问为什么步骤3：明确真因---找出真因、检验真因持续性成果、因为---所以逆向成立、再追问问题点扩散。
Step5:制定对策·步骤1：思考尽可能多的对策。
与真正的目的相关联，思考“首先从哪着手？”明确可以变动的要素 ---大胆提案整理对策方案确定没有遗漏和重复，将对策具体化。
步骤2：筛选出附加值高的对策。
把握对策的相关人员，筛选方案（效果、成本工时、风险）决定采取的对策。
步骤3：寻求共识步骤4：制定明确具体的实施计划。
5W2H Step6:贯彻实施对策·步骤1：齐心协力，迅速贯彻。
集中处理、确认进展情况。
步骤2：通过及时的汇报，联络、商谈共享进展信息。
步骤3：永不言弃，迅速实施下一步对策。
Step7:评价结果和过程·步骤1：对目的地达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息。
丰田问题解决八步法
彻底地思考和执行
速度、时机
诚实、正直、勤恳
实现彻底的 沟通
全员参加
10个基本意识
目的≠手段
手册/日程表/服务器 /OA公告板
再三思考/决不放弃/坚 韧不拔
不跳过任何工序，对自 己的行为负责
集思广益/组织力量最大 化
客户至上 经常自问“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场事实进行判断 彻底地思考和执行 速度、时机 诚实/正直/勤恳(愚直) 实现彻底的沟通 全员参加
・Ｗｈａｔ ・Ｗｈｅｎ ・Ｗｈｅｒｅ ・Ｗｈｙ ・Ｗｈｏ ・Ｈｏｗ ・Ｈｏｗ Ｍｕｃｈ
（目的）
… 做什么
（日期・期限）
… 什么时候做，到什么时候为止
（场所・担当部门）
… 在什么地方进行
（目的）
… 为什么做
（担当者・责任）
… 谁和谁做
（方法・手段）
… 用什么方法做
（费用）
… 需要多少费用
PDCA
▼ 接受指示（把握现状）
…etc.
➢ STEP2. 分解问题
1. 将问题分层次，具体化
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
销售好的车
销售不好的车
面包车
SUV
轿车
两箱车
A店 B店 C店 D店
不好的切入点
好的切入点
➢ STEP2. 分解问题
1. 将问题分层次，具体化 例）分析“腹痛”的问题
腹痛
where ?
肠
胃
肝
肾
when ?
・汇报结果 ・报告・联络・商谈
D（Do）
PDCA
▼ 接受指示（把握现状）
① 接受指示的方法
◇ 被叫到之后，应立即给予答复。 ◇ 准备好笔记本和笔，迅速地走到叫你的人的身边。 ◇ 中途不要打断他人说话，一直倾听到最后。
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)
▼
追溯自己工作的目的的目的
追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.
▼
（1）思考工作的“真正目的”
②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角 度 出发,具体的考虑 大而模糊的目的 ⇒ 销售雷克萨斯
经常自问自答
“为了什么”
当事者意识
可视化
问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共 有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以 达到信息的共有化。
10个基本意识
依据现场和事实进行 判断 摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待 事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临 现场、自己去看,去听,去感受。
TOYOTA WAY
C
７ . 评价结果和过程
８ . 巩固成果
A
全员参与
掌握丰田工作方法的重要性
销售 管理
总经理
生产 A P C D P D A P
开发
副总/部长
P A P
共通 语言
C
C
D P
课长
A C P A C D
D A P A C
D A C P D A C D C
D P A C D
主管
2．基本意识
持 续 不断的改善 Wisdom and improvement 智慧与改善
Challenge
Kaizen
（挑战）
（改善）
Genchi Genbutsu
（现地・现物）
Respect for People
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)..104页PPT
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
丰田工作方法精髓-问题决法(八步 法)..
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
丰田TPB问题解决八步法
丰田TPB问题解决八步法
前言
丰田问题解决法是根植于丰田生产方式之上的改进技术和思维路径，如果不能理解丰田管理的根本出发点，所谓再先进的工具也不能帮助企业走向卓越。
有一个在丰田企业内训常用的案例是：某天早上，工厂的地板上出现一摊油渍。
如果是我们的厂长，会怎么做呢？我们的厂长，一定会让人尽快把它清理掉，而在丰田则完全不同！丰田人会启用神奇的“五个为什么”。
Q：工厂的地板上有一摊油，为什么？
答：因为机器漏油。
Q：为什么机器会漏油？
答：因为油箱破了。
Q：为什么油箱会破？
因为我们所采购的油箱材质较差。
Q：为什么我们所采购的油箱材质较差？
因为价格低。
Q：为什么我们要采购价格低但质量差的油箱？。
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)
共通 语言
12
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
C
C
C
C
a
开发
2．基本意识
a
丰田工作方法的整体图
丰田的工作方法
（问题解决）
TOYOTA WAY
具体的顺序·步骤
１.明确问题 ２.分解问题 P ３.设定目标 ４.把握真因 ５.制订对策
TOYOTA WAY – 现地现物
○看清本质，尽快达成合意(达成协议)和决断，并全力去实践和执行」
●现地现物主义
●有效(快速而正确)地达成一致
●实践主义、志在达成
a
TOYOTA WAY——尊重人性
7
TOYOTA WAY – 尊重
○ 「尊重他人，遵守约定，讲究诚信，相互理解，践行相互 的责任和承诺」
Respect （尊重）
Teamwork
（团队）
a
Crafting the Plant of the Future
TOYOTA WAY 的两大支柱
5
TOYOTAWAY的两大支柱是“智慧与改善” 和“尊重人性”。
“智慧与改善”：不满足于现状，追求 更高的附加值，并为此而发挥智慧。
“尊重人性”：尊重所有关联客户， 将员工自身的发展与企业的成果联系 起来。
a
TOYOTA WAY——智慧与改善
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项目选择过滤器
项目是否与基础业务正在面对的 一个关键问题相关？ 是
是否对项目在基础业务上的影响 有一个粗略的估计? 是
是否还没有一个完整的解决方案?
是
是否有可用的数据来量化问题的大小?
是
否 项目没有在战略上聚焦， 重新聚焦
否 不要在还不知道项目的影响 前就开始
否 不需要用精益改善项目来 完成一个已知的想法
1
SGA的典型活动有：
➢ 流程优化CTR活动 ➢ 快速切换（快速更换）活动 ➢ 设备自主保全活动 ➢ 各种解决问题的小组活动
- 丰田八步方法 - PDCA循环 - DMAIC循环
2
➢丰田八步法 ➢ PDCA循环 ➢ DMAIC循环
精益改善八步法
定义
测量
分析
改善
控制
主
现
目
要
对
对
效
标
题
状
标
因
策
策
果
新建袋仓库增加吊装设施
新建纸袋仓库吊运纸袋机具设置在库门外，运输及吊装无可用机 具，需新制作
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步骤１主题选定…主要内容 ✓ 背景描述----立项的背景、意义及范围等 ✓ 改善机会----数据展示说明存在的改善空间、确定初始值 ✓ 所需资源----需投入的人力、资金、时间等 ✓ 可能风险----对其他指标的影响、项目推进难点等 ✓ 项目周期----开始时间、结束时间、项目计划等
我们有一个好的精益改善项目 !!!
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步骤１主题选定…误区举例
SGA项目名称
背景描述
老线2#包装机水泥输送系统，有二台进口转弯机故障多，配件采 老线2#包装机输送系统国产化改造 购时间长，费用高。输送系统工艺复杂，维修管理困难。
库位摆放整理
1月份ERP正式上线，物资类别有所改变，导致仓库实际货物仓位 摆放跟ERP系统不一致。
5
精益改善与传统方法的差异
传统方法 问题
精益改善的系统方法 问题
解决方法 （“快速解决”）
解决方法 （一劳永逸）
精益改善的系统方法不强调立即解决问题，最关键是取得解决问题的思路。
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步骤１主题选定…什么是问题？
因果链条
焊接机器人故障 换产时间长 后道工序堆积 原料供应中断
设备故障 产线停止
若不加班，无法满足 客户的产能需求
公司敬业度提升计划及实施计划制定 2013年敬业度调研结果不理想，员工敬业度整体水平较低，2013年 敬业度提升计划针对性较差，跟进不到位。
招聘渠道拓展与运用
每年的2-5月份、8-10月份是公司招聘紧张期，由于我司地处位置 偏僻，周边村民较少，缺乏专业人才，招聘难度大，目前的招聘渠 道有限，且缺乏有效结合运用，不同招聘专员在运用效果上存在差 异，招聘效率较低。
华润水泥
精益黄带培训
SGA常用方法
战略发展部 2015.04
SGA的定义
SGA（Small Group Activity）是小组改善活动的总称，一般指部门内部 的小组。 主要特征是： 方式灵活、改善周期短、投入资源少，常用于快速改善、流程优化等。 SGA可以来源于SDA的项目分解，或KAIZEN的升级。
否 在开始项目前开始数据 收集计划并获得数据
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项目选择过滤器（续）
根本原因是未知的吗?
否 仅需要采取必需的行动来
除掉已知的根本原因 !
是
否
绿带（SDA）项目可以在6 ～12个月内完成吗? 黄带（SGA）项目可以在3～6个月内完成吗?
太大 !! 重新定义范围!
是 有必要的资源来形成团队吗?
是
否
等待直到有合适的人选并 有时间来解决问题
→ 来自方针管理的拆解 → 上级指定的项目 2. 由下至上的项目选定选择 (Bottom-Up) → 部门管理中的难点和重点 → 业绩合同执行过程中出现重大偏差 → 客户要求（VOC） → 与标杆差距大的地方
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步骤１主题选定…误区
已经掌握解决对策的→直接安排实施，不需要立项 因异常原因突发的→直接调查异常原因，给出对策，不需要立项 一次要解决很多问题→目标太多了, 很难完成，建议分阶段完成 范围太广 (现实中解决困难的) →建议拆解成几个项目 没有可测定的指标，改善前后量化对比不了→建议先搞清楚问题是什么 投资项目→建议不作为精益改善项目 与供应商谈判而降低原料价格→建议不作为精益改善项目 管理问题→建议不作为精益改善项目，可以用精益管理的思维去修正
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步骤１主题选定…项目来源
SDA SGA KAIZEN
SDA项目可派生出数个SGA项 目；SGA活动针对性强，对 SDA项目有支持作用。
引导基层微小改善逐步趋向 “不均衡、超负荷和七大浪 费”，一些提案的解决思 路，可以级为SGA项目。
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步骤１主题选定…项目来源
➢ 精益改善项目的六大来源
1. 由上至下的项目选择 (Top-Down)
准
选
把
设
分
拟
实
确
化
定
握
定
析
定
施
认
Plan 计划
Do Check 执行 确认
Act 再行动
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精益改善与传统方法的差异
以下是一种可能发生的经典对话，先是过早跳进解决阶段的陷阱：
经理：“我们最近经常遭遇到故障停窑的问题。” 员工甲：“有许多次停窑是源于窑筒体轴瓦温度高造成。” （注意这句话里的“根本原因”分析） 员工乙：“我们何不购买新的窑筒体轴瓦呢？” （注意他直接跳进解决方法） 员工甲：“对啊，设备部牛经理不久前设计了一种新的。” （现在，对话已经偏离轨道啦） 员工丙：“你知道那设计后来怎样了吗？” 员工甲：“不知道，不过，我知道他设计了一种。” 员工乙：“我也看到了，不过，我不知道后来怎样了。我想，他有告 诉工程师，但不了了之。” 经理：“麻烦你请牛经理找出他的设计，看他是否还保存着设计图， 好吗？” （现在，宝贵的时间将浪费在一个针对未定义的问题所提出的解决方 法上。）
重新设定更高的“理想状态” （基准值、目标），有意思创 造出来的差异
差距 现状
解决问题
发生型问题
既定的“理想状态” （基准值、目标）和现实的差异
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步骤１主题选定…项目来源
大问题 中等问题 较小问题
小问题
大的课题可以通过SDA活动解 决，中等课题可以通过SGA活 动解决，而由个人实施的小问 题就需要通过不断的Kaizen活 动来解决。
也会导致 产线停止
１.简单的问题 都解决了吗？ ２.更重要的问 题解决了吗
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步骤１主题选定…什么是问题？
什么是「问题」？
「现状」与「某基准」进行比较时所产生差距的状态,定义为「问 题」。
4 基准
现状
差距
称此为 问题
0
8
步骤１主题选定…什么是问题？
更高的“理想状态”
差距
目前的“理想状态”
正常
设定型问题