第五讲 胜任力模型

胜任力建模的原则
• （1）战略导向原则 – 胜任力模型不仅仅要反映当前组织对员工的胜任力要 求，更要反映长远对员工胜任力要求。胜任力模型只 有与整个组织战略和个人发展愿景紧密结合才能发挥 其在人力资源管理过程中的战略导向作用。
• 构建胜任力模型所需要遵循的原则： – （1）战略导向原则。胜任力模型不仅仅要反映当前组 织对员工的胜任力要求，更要反映长远对员工胜任力 要求。胜任力模型只有与整个组织战略和个人发展愿 景紧密结合才能发挥其在人力资源管理过程中的战略 导向作用。
胜任模型的由来
• 背景
–美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）
• 原因
–传统能力测验预测效率低导致不公平
• 方法
–行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）
• 发现： FSIO三种核心胜任特征（Competency）
– 计算各胜任特征指标出现的频次，并根据频次出现 的集中程度，估计各类特征组的大致权重，最终形成 包括所有胜任特征指标、操作定义和等级化标准的定 量指标体系。
• 验证胜任特征模型
– 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关验证方 法，采用一般的与优秀的分组数据进行验证。
胜任力模型的建构方法
• 战略导向法
•
选取分析效标样本
– 效标样本应该包括绩效优秀和绩效普通的两 组人员，才能在比较中分析产生绩效差别的 原因和成功的原因。
• 获取效标样本有关胜任特征的数据资料
– 可以使用行为事件访谈法、评价中心方法、专家小组 法、焦点小组法、问卷法等方法获取效标样本关于胜 任特征的数据。
• 数据分析和建立胜任特征模型
Competence：必需做的事情及其标准
Competency的特点一：深层次
特点二：因果关联
知识 技能
特质 自我概念 动机 “意图” 果” “行动” “结
行 为
工作绩效
特点三：参照效标

当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）
来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际 工作绩效的好坏。
胜任力模型
第五讲 胜任力模型
• 胜任力(Competency) 来自拉丁语。关于胜 任力的概念，可以追溯到古罗马时代，当 时人们就通过构建胜任剖面图来说明“一 名好的罗马战士”的属性。 • 20世纪初“管理科学之父”泰勒(Taylor) 的 “管理胜任力运动（Management Cometencies Movement）”，被人们普遍 认为是胜任特征研究的发端。
• （5）重点突出模型 – 构建胜任力模型的重点突出原则主要表现在以下几个 方面：首先选取承担组织重要岗位的核心员工作为访 谈对象；然后依据关键绩效指标完成的情况来划分优 秀绩效者和普通绩效者；最后把对绩效实现有重要影 响的素质确定为胜任力。
胜任力建模存在的问题
• 1.胜任力与绩效的概念仍然混淆不清 – 绩效是人们实际采取的行动，而且这些行动可以被他 人观察到，这一观点得到了许多学者的认可。如果从 行为的角度去解释胜任力，则很难看出胜任力和绩效 的区别。另外，有的学者认为绩效关注的是组织的产 出，而胜任力强调的是通过个人能力形式对组织的投 入。但是目前还没有找到非常清晰地将胜任力与绩效 的内涵加以界定的文献。只有明确两者的区别，才能 更好地实施绩效评估和能力发展培训。
• McClelland冰山模 型
–动机（motives） –特质（traits） –自我认知（selfimage） –社会角色（social role） –知识（knowledge） –技能（skill）
• Spencer冰山模型
–动机（motives） –特质（traits） –自我概念（self-concept） –知识（knowledge） –技能（skill）
• Spencer洋葱模型
– 洋葱表面 – 洋葱中间 – 洋葱里面
胜任特征的类型
• 1、通用性－专有性
灵活性胜任特征 核心性胜任特征
通用性胜任特征
• 基准性－鉴别性
鉴别性胜任特征
卓越绩效
基准性胜任特征
合格绩效
核心性特征（Core Competency) － 共享性特征(Shared Competency)
– （2）目前国内大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握 胜任力模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到 要求。这便成了胜任力模型在我国无法普遍建立的直接原因。胜 任力模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家的实践中也取 得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的 限制，注定现阶段它还无法在我国全面推广，必须循序渐进，先 从理念的引入，再到实践运用，并最终在人力资源测评实践中发 挥重要作用。
• 胜任力运动（competency movement）
Competency与Competence Competency：与优异绩效有因果关联
的行为类型和心理属性。
“能力”、 “胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、 “职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、 “才能”、“受雇用能力”、“资格”等。
–跨文化的人际敏感性 –对他人的积极期望 –快速进入当地政治网络
“测量胜任特征而非智力” （Testing for Competence Rather Than for Intelligence）
• 胜任特征、胜任力（competency）
– 指一个个体的基本特征，与高效率和高效的工 作业绩密切联系，并且可以测量，它通常包括 知识、能力和态度三个维度
• 5.胜任力模型被引入中国的时间还不是很长，在这一过程 中，也存在着不少问题。 – （1）胜任力模型的文化适应性问题，中国是一个具有 高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一 个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈 的厌恶情绪。当胜任力模型所要求的宽带薪酬与追求 稳定、人和、表现保守的职业价值观冲突时，其实施 成本和效果会大打折扣。另外，中国组织文化的高权 利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的 评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥 和提高。
• 标杆研究法 – 根据行业关键成功因素（KSF）开发胜任力模型。 – 收集并分析研究其他同行或同发展阶段的类似公司的 胜任力模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中 挑选适用于本公司的素质，建立标杆，形成胜任力模 型。 – 其优点是所建立的胜任力模型具有广泛的适用性，可 参考性高，所有的素质经过分析、比较和研究后，相 对来说较成熟，可操作性强；然而，所建立的胜任力 模型与其他公司共性过多，缺乏自己的特性，没有本 公司的实际行为数据来支撑胜任力模型的有效性和适 用性。
• （4）基于需求原则 – 一个组织是否需要导入胜任力模型要看组织的实际情 况，不能为追求时髦一拥而上，浪费巨大的财力和物 力。在通常情况下，技术型、创新型的组织和组织内 技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集 型组织则不适宜引用这一模式。即使在同一个组织也 不是所有部门、所有员工都适合胜任力模型。通常， 研发类和管理类的中高级岗位更适合使用胜任力模型。
• （2）量身定做原则 – 每个组织发展战略和业务模式不同，对员工胜任力要 求也会有所不同，因而胜任力类别和组合方式不同。 组织在构建胜任力模型的时候应深入了解组织和员工 实际情况，构建能够促进本组织和个人共同发展的胜 任力模型，而不能直接从咨询公司的胜任力模型库中 照搬照做。
• （3）持续完善原则 – 构建胜任力模型不是一劳永逸的事情，需要不断发展 完善。首先，因为胜任力建模技术和资源的有限性， 已构建的胜任力模型不可能是最优的；再次，组织为 适应外部环境，其战略和业务模式都会发生一定的变 化，胜任力模型必然也需要进行适当调整。构建胜任 力模型是一个循环的过程，应在实践中不断优化升级。
核心性胜任特征
独特性
共享性胜任特征
共同性
胜任特征模型三要素
• 胜任特征的名称 • 胜任特征的定义：界定胜任素质的关键性特征 • 行为指标的等级：反映胜任素质行为表现的差异
全面综合
5. 4. 3. 2. 1.
分门归类
ห้องสมุดไป่ตู้
整体分析
模式识别
照搬套用
胜任力模型的建构流程
• 定义绩效标准
– 通常情况下，标准既可以包括一些硬指标， 如销售量等，也可以包括一些软指标，如自 发性等，要尽量避免使用单一指标。
• 4.行为事件访谈法的局限性
– 迄今为止，行为事件访谈法被认为是最好的胜任力模型建模方法， 许多研究结果也证明了这种方法对提高胜任力模型的有效性很有 帮助。但是使用行为事件访谈法需要两个明确的前提条件和一个 必备条件：第一个前提是应该先建立一个胜任力编码词典，词典 中应该包括胜任力特征名称，每个胜任力特征的定义、收入特征 的强度等级以及对每一等级的行为描述。第二个前提是在访谈前 要建立绩效标准，先挑选出绩优者和普通者。这样做能够区分出 二者胜任力特征的差别，从而使建立的胜任力模型对高绩效有预 测作用。必备的条件就是访谈者和编码者要受到非常专业的访谈、 编码和数据统计分析训练，并有一定的实际操作经验。
–
确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力。
– 揭示了冰山模型的深层胜任力，它是基于某一职业或专业所做的 该职业所必需的职责和任务分析，主要是要建立绩效标准，然后 采用职业分析方法，产生一个广泛的胜任力清单。具体方法是根 据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得 出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。 – 该思路的优点是所建立的胜任力模型能体现出未来战略的导向性 和牵引性，比较符合公司的现状，可以集中反映战略对人员的要 求；缺点则在于缺乏实际的行为数据来支撑胜任力模型的有效性， 容易受到建模人员的影响，有一定的主观性。
• 专家小组法 –专家小组法又称德尔斐法（Delphi），是一种最为常 见的资料分析方法，其实质就是专家意见法。这里的 专家是指对目标岗位有充分和深入认识的人士，包括 绩效突出者、典型客户、人力资源专家、直线经理等。 • 调查法 –适用于获取面广量大的数据，但难以获取深入的信息。 • 工作分析——过程驱动法 –工作分析法是最传统的方法，它的目的在于分析基础 胜任特征，关注最低限度的可以接受的绩效。