中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
高层管理人员工作表现评估表
高层管理人员工作表现评估表评估背景高层管理人员在企业中扮演着关键的角色，他们的工作表现直接影响着企业的发展和运营情况。
为了全面了解高层管理人员的工作表现和能力，需要进行定期的评估。
评估目的本评估表的目的是对高层管理人员的工作表现进行评估，帮助企业更好地了解他们的能力和潜力，以便采取相应的管理和培训措施。
评估内容1. 专业知识和技能评估高层管理人员在所在领域的专业知识和技能水平：- 熟悉各类管理理论和实践；- 掌握企业战略规划和执行能力；- 具备团队管理和决策能力；- 具备创新思维和问题解决能力。
2. 沟通与协调能力评估高层管理人员与员工、同事和合作伙伴之间的沟通与协调能力：- 能否清晰表达观点并有效倾听他人意见；- 能否有效协调团队工作和解决冲突；- 能否与不同部门和外部机构建立良好的合作关系。
3. 领导能力和影响力评估高层管理人员的领导能力和影响力：- 能否激励团队成员并激发其潜力；- 能否有效管理变革和处理复杂情况；- 能否在组织中树立正面的影响力和形象。
4. 绩效和结果达成评估高层管理人员在工作中的绩效和结果达成情况：- 能否实现设定的目标和指标；- 能否高效管理资源并提升工作效率；- 能否在竞争激烈的市场环境中取得优异业绩。
评估方法本评估表采用定量和定性相结合的方式进行评估。
对于每个评估项，可以选择相应的分数或给出具体的描述和举例说明。
评估结果将根据总分划分成不同等级，以便对高层管理人员进行综合评价。
总结高层管理人员工作表现评估通过对其专业知识、沟通能力、领导能力和绩效达成情况进行全面评估，能为企业提供重要的决策依据。
评估结果可作为制定管理和培训计划的参考，帮助高层管理人员进一步提升能力，推动企业发展。
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表（含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型）答题需知1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。
2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。
心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。
因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。
3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。
请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。
4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。
页脚内容1第一部分领导能力测试以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。
1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。
2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。
只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。
3、最佳的谴责方式是当众斥责。
4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。
5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。
6、管理者的首要任务在于执行规章制度。
7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。
8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。
9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。
10、技术人士当管理人员比其他人更合适。
11、管理者是天生的，而非后天培养的。
12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。
13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。
14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。
页脚内容215、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。
16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。
17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。
18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。
中高层管理人员能力考核评分表
6
7
8
9
10
评分
语言表达含糊其词,意图不明；文字表达不通，意图不清，需作大修改
语言表达欠清晰，但尚能表达意图,文字表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
语言表达抓住要点，表达意图；文字表勿需修改，即可比较准确的表达意见
语言表达简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解,无可挑剔
中高层管理人员能力考核评分表
被考核人
所在部门
所在岗位
考核人
考 核 内 容 及 计 分 标 准
战略思考
（20分）
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
对中心的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
主要忙于事务性工作,有时也会注意中心的前景和对策等问题
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
决策
（20分）
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
遇事优柔寡断，缺乏主见
能够确定决策时机，但很少提出可行方案,常求助于幕僚
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择，对困难的事处理果断得当
计划和组织
（20分)
14
16
18
20
评分
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
中层干部能力素质 评估表
中层干部能力素质评估表价值观1. 职业操守*工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲1分2分3分4分5分2.事业心*主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成1分2分3分4分5分3.勇担责任*在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。
1分2分3分4分5分4.激情进取*追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断学习、创新和变革实现企业的持续发展1分2分3分4分5分战略思考5.行业把握*对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点和关键成功要素,在此基础上，能预见所在领域未来发展方向1分2分3分4分5分6.着眼大局*能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管理问题进行决策时，能够从公司大局着眼1分2分3分4分5分7.资源整合*充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立共赢的合作模式1分2分3分4分5分分析判断8.分析问题*能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息1分2分3分4分5分9.有效决断*能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断1分2分3分4分5分计划执行10.拟订计划*能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为具体的目标、标准以及行动计划1分2分3分4分5分11.调动资源*能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备等，并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化1分2分3分4分5分12.合理授权*敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调1分2分3分4分5分13.及时督导*预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来1分2分3分4分5分客户导向14.客户意识*能明确界定公司及所属领域内部和外部客户群体，愿意对客户进行研究，保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系1分2分3分4分5分15.客户需求*能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题，能预见客户需要的变化趋势，并能根据变化趋势制定相应的业务调整计划或预防措施1分2分3分4分5分16.客户服务*能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答，主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法1分2分3分4分5分专业能力17.专业深度*精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术发展情况，是公司乃至行业内的专家和权威1分2分3分4分5分18.专业广度*了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作中运用相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案。
中层管理者综合素质测评表
姓名：
部门：
职位：
任职时间：
评分项目
评分标准
权重
打分
优（100~81分）
良(80~61分）
中（60～41分）
差(40分以下）
影响力与号召力
非常强的影响力与号召力,能够对周围的人发挥极强的领袖力量
任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事物
有相当的能力,但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）
能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生
能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失
不能掌握多数的控制项目,有意或无意的过失经常发生
10％
运筹帷幄
统筹规划能力
能够高瞻远瞩，对所辖的组织的战略规划做出超前计划
具有相当的能力，制定规划基本无偏差
具有相当的能力，但有时咋看某些方面会有偏差
有一定能力，但存在战略规划错误的现象
5％
协调能力
任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务
能够充分地与他人协作，有较强的协调能力
正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够
情况适应能力不够，不能与人协作，不具备对特殊情况的协调能力
5％
管理力度
能抓紧所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会
能推动组织学习与发展新技能，但效果较差
不能推动组织学习与发展新技能
5%
学习与运用新知识提高管理能力
具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理
具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用
中层管理人员综合素质评价表
有效执行沟通协作领导能力
职业素养情绪控制文化建设能严格遵守公司的规章制度、保守公司秘密，以身作则、重承诺，处
理问题及时、客观、公正
能控制自己和引导他人的不良或极端情绪
重视企业文化建设，积极参与和支持公司举办的各类团体活动，倡导
符合公司宗旨和部门定位的部门文化
再次感谢您的配合！祝您工作愉快！对公司的战略、决策和计划能有效执行，且在执行中随时把握下属完
成进度并及时指导
有良好的沟通和倾听技巧，与上下级、同事之间关系融洽，耐心坦
诚，能主动配合和支持相关部门人员的工作
能明确部门目标及下属的职责，获得下属的肯定和尊重，能带领团队
达成部门目标及任务，能主动关注和积极把握员工的思想动态。
中高层人员领导力考核评价表
关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性
基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见
不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多
不关心也不能有效激励员 工，员工意见很大
评分
计划性
具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强
具有较强的制定计划的能力，计 划比较周密详细，可操作性较强
沟通能
力
书面表达清晰、简洁，易于理 书面沟 解，能自如的应对不同的读者和
够 不同工作的要求，灵活采用不同
书面表达方式
口头沟通能够表达意图，重点突 出，较易于了解
书面表达几乎不用修改补充，能 够比较准确地表达自己的意图
口头沟通基本能够表达意图，重 点比较突出，偶尔需要重复说明
书面表达基本通顺，基本能表达 清楚主要意图
基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求
能基本保证完成任务所需的资源 按时到位
工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务
在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况
工作效率低，经常完不成任 务
做事组织性差，随意性大， 经常出差错
组织协关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题
协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾
基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾
同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展
协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突
考评者：
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表（含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型）答题需知1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答.2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。
心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。
因此，本问卷的答案无所谓对与不对,好与不好。
3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。
请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考.4、如果你觉得在不同的情境里,两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。
第一部分领导能力测试以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。
1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处.2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。
只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。
3、最佳的谴责方式是当众斥责。
4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理.5、为下属制定工作目标时,应该让工作量超过他们所能负荷的限度。
6、管理者的首要任务在于执行规章制度。
7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。
8、管理者如在下属面前认错,则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。
9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复,则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。
10、技术人士当管理人员比其他人更合适.11、管理者是天生的,而非后天培养的.12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。
13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。
14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。
15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。
16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作.17、为了绝对公平起见,管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。
18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误,一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。
公司中高层管理人员综合评分表
需上级督促、以维持部门或本岗位工作运作。
0-6
合计
100
公司中高Байду номын сангаас管理人员综合评分表
被测评人：评价人:日期：年月日
5-8
安于现状、墨守成规、缺乏开发和创新精神。
0-4
9
工作效率
10
工作主动、高质量、快速完成各项工作任务。
9-10
能分清主次、基本按时按质完成任务。
6-8
工作无序、效率低、时常不能按时完成任务或出错率高。
0-5
10
综合管理
12
各项工作有计划、策划、方法并落实到位、工作效率高。
9-12
工作无计划、策划、方法、按部就班、墨守成规。
序号
考核
项目
权重
评分标准
得分
1
责
任
心
12
心系公司、顾全大局、爱岗敬业、责任心强、勇于承担。
11-12
工作主动、基本按时完成任务、不能勇于承担。
7-10
工作较为被动、时有推诿、不能按时完成任务。
0-6
2
勤
奋
度
12
不断努力学习、钻研业务、积极勤奋工作、完成工作好。
11-12
缺乏努力学习、勤奋钻研精神、基本完成工作任务。
5-6
不够坦诚、言行不一、不能实事求是。
0-4
5
执
行
力
12
尊重领会领导意图，快速完成领导交办的各项任务及经济指标、保证政令畅通、及时。
11-12
基本做到领导交办的各项任务或经济指标完成。
5-10
完成领导交办的各项任务或经济指标勉强、或不能按时完成。
0-4
6
中高层人员绩效评价(互评)表
仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。
4.工作量
仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。
工作能力
5.计划性
工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。
6．协调沟通
与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。
中高层人员绩效评价（互评）表
姓名
部门
评价尺度及分数
优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（1分）极差（0分）
评分
本项得分
工作绩效
1.工作达成度
与工作目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。
2.工作品质
仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。
15.执行力
对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。
16.品德言行
是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德，正确认知自己，工作情绪不受不良情绪的干扰，时间利用较高。
17.决策能力
善于确定决策时机，决策准确、系统、全面，能够提出科学可行方案，优化选择，对困难复杂的事项处理果断得当。
问题解决
评价得分
评价人意见
注：每项满分为5分，共20项，总共100分，测评人打分采用无记名的方式进行。
18.发现问题
对问题的发生有很好的预见性，做出准确的预判，并能随之发现一系列的问题加以解决。
19.解决问题
对于发现的问题，在处理问题的原则性与灵活性较强，应变能力强。能够及时、巧妙、方法得当、建设性地解决不同问题。
20.工作及解决问题方法
工作措施和方法具体得当，具有前瞻性，科学性，系统性、全局性和可操作性。实施可较准确预见良好结果。
对中高层管理人员满意度调查
中高层管理人员考核表一、领导能力善于领导部属提高工作热情,积极达成目标.灵活运用部属达成目标.尚能领导部属、勉强达成目标.不得下属信赖、工作态度消沉.二、策划能力策划有系统,能力求上精进. 15尚未有策划能力,工作力求改善. 12称职,工作尚有表现. 9只能做交办事物,缺少策划能力. 6三、工作绩效工作效率高,具有卓越创意. 15能胜任工作,交待工作提前完成. 12工作不误期,勉强符合标准. 9勉强胜任工作,无甚表现,时有差错. 6四、责任感有积极责任心,能彻底达成任务,可放心交待工作. 15有责任心,能达成任务. 12责任心不强,需有人督促成方可达成任务. 9无责任心,不能完成任务,态度消沉. 6五、沟通协调善于上下沟通,协调,能自发与人合作. 10乐于与人沟通,协调,顺利达成目标. 8尚能与人合作,达到工作要求. 6协调不善,工作开展困难. 4六、授权指导善于分配权力,积极传授工作知识,引导部属达成任务. 10 灵活分配工作与权力,指导下属完成任务8尚能顺利分配工作与权力,指导下属完成任务. 6欠缺分配工作权力及指导部属方法,内部时有不服及怨言. 4七、品德言行品德谦洁,言行诚信,刚正不阿,足为楷模. 10品行诚实,言行规矩,平易近人. 8言行品性无越轨行为,不易于人相处. 6私务多, 经常上班时间处理私有问题. 4八、成本意识成本意识强烈,能积极节省,避免浪费. 10具备成本意识,并能为公司节省. 8尚具成本意识,尚能节省. 6缺少成本意识,时有浪费. 4合计: 总分:建议：这个版面不够全面，当参考吧.感觉到上司对你工作的关心吗？*A.总是觉得B.偶尔觉得C.极少觉得D.从不觉得1. 当你工作出色时上级是否对您表示赞赏a.几乎从不b.极少c.有时d.经常e.总是2.您是否相信上级的承诺a.几乎从不b.极少c.有时d.经常e.总是3.您所得到的工作方面的指导a.非常少b.较少c.一般d.较多e.很多4.您的上司能准确、及时传达公司的政策和上级的指令吗？A、能正确、迅速B、能正确传达，但迟缓C、经常出现偏差D、不正确也不及时5.您的上级是否让您了解他对您的期望和要求（）A、是B、无法确定C、不是6.您是否有机会向您的上级畅谈您的感受与看法（）A、几乎没有B、极少C、有时D、经常E、总是7.您对上级的决定是否赞同（）A、从不B、极少C、有时D、经常E、总是8.您的上级是否下达简明扼要的命令与指示（）A、几乎没有B、极少C、有时D、经常E、几乎总是9.您是否同意您的直接上司是您在工作事务上的最佳信息来源（）10.您的上级对您的管理状况（）A、极大阻碍您付出额外努力B、极少C、有时D、经常E、几乎总是。
企业中高层管理人员综合素质测评表
有一定的依据，但很难做到科学合理
合格10-15分
决策较为合理，基本能满足日常工作需要
优秀15-20分
决策科学合理，具有前瞻性和全局性
沟通协调能力
（20分）
差0-5分
没有工作上的沟通，严重影响到主管部门的工作
一般5-10分
沟通协调不到位，影响到主管部门和其他相关部门的工作衔接
合格10-15分
优秀15-20分
善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提高企业运营效率做出了巨大贡献。
责任心
（15分）
差0-3分
遇事推诿扯皮，对工作不负责任
一般3-5分
有一定的责任心，但经常对工作上的失误不敢负责
合格5-10分
责任心较强，基本符合工作岗位的需求
优秀10-15分
责任心强，能够对自己负责的部门或方面负全责
执行力
（15分）
差0分
对上级安排的工作推诿拖拉，不能按时完成
一般1-5分
基本能够按时完成上级交办的工作，但工作质量、效率偏低
合格5-10分
能够有见解的完成上级交办的工作，且工作质量较好
优秀10-15分
能够提前超额完成上级交办的工作任务，高质量高效率。
沟通协调能力
（20分）
差0-5分
没有工作上的沟通，严重影响到本职工作
考核要素考核等级与评价标准评估者低层中层高层自评总评专业素养10分差03分专业素质薄弱对新知识新观念接受能力较差一般35分专业基础较差但能够积极主动学习新知识和新观念合格58分专业知识较丰富有相应的工作经验能够满足本岗位的要求优秀810分专业知识丰富具有较为丰富的相关经验能够灵活运用远景规划能力20分差05分没有长远打算一切顺其自然一般510分有长远打算但不够清晰且尚未形成纲领性文件合格1015分虽有一定的远景规划但不够科学合理没有形成普遍共识优秀1520分远景规划科学清晰全员认可并形成合力向目标迈进决策力20分差05分随意决策决策效率低失误偏高一般510分有一定的依据但很难做到科学合理合格1015分决策较为合理基本能满足日常工作需要优秀1520分决策科学合理具有前瞻性和全局性沟通协调能力20分差05分没有工作上的沟通严重影响到主管部门的工作一般510分沟通协调不到位影响到主管部门和其他相关部门的工作衔接合格1015分有一定的沟通能力能基本满足工作的需要优秀1520分沟通能力强能够完全满足工作的需要创新能力15分差03分没有创新精神工作因循守旧一般35分工作思路有一定的创新但创新的价值量和贡献度较小合格510分能够在成本质量安全员工素质等方面有所创新取得一定成果优秀1015分善于思考和研究并经常提出新点子新想法且对提高企业运营效率做出了巨大贡献
中高层管理人员通用面试评估表
仪表风度 仪容、礼貌、精神、态度、整洁、衣着等
沟通能力 能否将自己的思想、观点、意见或看法顺畅、准确、有逻辑地表达出来
个人素养
责任感 诚实、负责，办事自信，对以往的工作负责
性格特征 自信、外向、激情、心态积极向上
自我评价 能够客观、正确地评价自己的优势和不足
战略思 维能力
考察分析问题有全局观、系统性、科学性、规划性、预见性、广博性 考察对人与事的分析具有辩证逻辑思维，客观公正 考察角色把握力，组织运行的资源运用
分析判断能力 发现原公司存在的问题并获得有效的信息，根据获得的信息提出解决问题的可行方案的能力
应变能力 面对突发状况或危机事件，能否及时快速地所做出反应，沉着应对、冷静对待
个人资源 是否有相关客户或政府资源 综合评价等级 综合得分
人力资源部面试意见
□ 优秀（85分及以上）
□ 良好（75分-84分）
□ 一般（65分-74分） 及以下）
**公司中高层面试评估表
姓名
能力/资格评估
评价要素
应聘岗位 问题
评价要素
年龄 评价标准
学历
面试日 期
优秀 良好 一般 可培训 差 （5分） （4分） （3分） （2分） （1分）
面谈记录
工作经历
学历、专业、工作经历、原公司规模、原团队规模与岗位的匹配度 原岗位职务、工作内容、分管模块、职责权限、项目经历及经验与岗位的匹配度
□ 可培训（60分-64分以下）
是否推荐复试
部门负责人面试意见
□ 进入复试
□ 进入人才库储备
面试官签名： □不录用
是否建议录用
领导审批
领导签名：
□ 建议录用
□ 进入人才库储备 日期：
内部选拔评估表(中高层管理类)
内部选拔评估表（中高层管理类）评估者：[评估者的姓名]被评估者：[被评估者的姓名]评估日期：[评估日期]评估指标1. 综合素质- 1.1 工作态度：被评估者是否积极主动、勤奋负责、具备团队合作精神等。
（分值：10分）- 1.2 专业能力：被评估者是否具备所从事职务所需的专业知识和技能，是否能独立完成工作任务。
（分值：10分）- 1.3 人际关系：被评估者与同事、下属和上级的相处是否融洽，是否具备良好的沟通和协调能力。
（分值：10分）2. 领导能力- 2.1 目标定位：被评估者是否能明确工作目标，制定合理的工作计划和策略。
（分值：10分）- 2.2 团队建设：被评估者是否能有效地组织和管理团队，激励团队成员实现目标。
（分值：10分）- 2.3 决策能力：被评估者是否能快速做出决策，并确保决策的准确性和有效性。
（分值：10分）3. 创新能力- 3.1 创新思维：被评估者是否具备开拓创新的思维方式，能否提出独特且有效的解决问题的方法。
（分值：10分）- 3.2 决策果断：被评估者是否敢于冒险、果断地做出创新的决策。
（分值：10分）- 3.3 推动变革：被评估者是否能积极推动组织变革和创新，为组织发展带来新的机遇。
（分值：10分）总评根据以上评估指标，综合评估结果如下：- 综合素质得分：[综合素质得分]- 领导能力得分：[领导能力得分]- 创新能力得分：[创新能力得分]评估者意见：[评估者对被评估者的总体评价和建议]被评估者自我评价：[被评估者对自己的总体评价和反思]备注：[如果有其他需要补充的事项，可以在此处备注]评估结果仅作为选拔参考，需要被评估者在日常工作中持续努力提升。
中高层人员领导力考核评价表2
中高层人员领导力考核评价表2被考评者姓名：部门：职位：*请在您认为最适当的选项□内打√。
1、整体素质（□高、□一般、□差），在员工中树立了（□较好、□一般、□较差）的形象。
2、有（□较强、□一般、□较差）的团队精神，领导的团队分工明确，相互沟通协调（□较好、□一般、□较差）。
3、思路（□清晰、□一般、□较差），战略发展明确。
4、敬业心、责任心（□强、□一般、□较差），经常无休息日，尽心尽职为公司的发展作贡献，不计个人得失。
5、改革创新意识：（□强、□一般、□较差），能正确面对环境与形势、大胆探索公司改革创新思路。
6、在廉洁自律方面，能以身作则，严格要求，自觉贯彻公司责任制，有效的防止了腐败行为的发生，口碑（□良好、□一般、□较差）。
7、（□较多、□一般、□较少）下基层关心员工，了解基层员工的实际生活情况，帮助基层解决实际困难，了解员工的想法，切实为员工办实事、办好事。
对员工反映的实际问题，（□没有、□较少、□经常）推来推去。
8、在决策上（□经常、□较少、□没有）考虑员工的切身利益。
遇事（□经常、□较少、□没有）站在员工的利益上考虑问题。
9、在管理上制定了规章制度，但在检查落实方面：（□经常、□较少、□没有）持之以恒。
10、对下属（□经常、□较少、□没有）保持平易近人的态度，在工作中让员工与领导之间（□经常、□较少、□没有）保持一种轻松和谐的气氛。
领导的威信是靠（□人格魅力、专业水平和管理能力、□岗位、□没有威信）所树立起来的。
总体评价领导素质（□高、□一般、□差；工作能力（□较强、□一般、□较差）；具有（□较强、□一般、□较差）改革创新意识（□较强、□一般、□较差）的团队精神，（□较强、□一般、□较差）的敬业精神和事业心，（□较好、□一般、□较差）的严于律己、廉洁奉公。
存在不足及建议：考评日期：。
中高层人员领导力考核评价表
工作推进大致按计划执行，但经 常出现因计划不周或计划操作性 不强造成工作中断的情况
工作推进随意性大，常出差 错
效率 组织
时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好
完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效
工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作
能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源
控制
建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生
对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题
基本能够控制工作进展
偶尔出现不能控制任务进展的情 工作不分主次、效率低，经
况
常完不成任务
口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼 通 要，易于理解
能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成
具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作
团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响
独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响
合计得分
中高层人员领导力考核评价表
被考评者姓名：
分数等 级 指标名称
优秀（5分）
善于分配工作与授权，并能积极 授权 传授工作知识技能，引导下属完
成任务
职位：
良好(4分)
能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务
一般(3分)
基本能够合理地分配工作和授 权，具备一定指导下属工作的能 力
工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法
工作中因循守旧，墨守成 规，不进行创新
对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好
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管理人员心理特征测评量表（含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型）答题需知1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。
2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。
心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。
因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。
3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。
请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。
4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。
第一部分领导能力测试以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。
1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。
2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。
只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。
3、最佳的谴责方式是当众斥责。
4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。
5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。
6、管理者的首要任务在于执行规章制度。
7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。
8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。
9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。
10、技术人士当管理人员比其他人更合适。
11、管理者是天生的，而非后天培养的。
12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。
13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。
14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。
15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。
16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。
17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。
18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。
19、偶尔对员工的责骂将有助于让一般员工循规蹈矩。
20、惩罚员工时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事。
21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得更好。
22、倘若新员工没有学好履行职责内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导。
23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更为重要。
24、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式类型工作。
25、管理者若想有效地做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。
第一部分领导能力测试评价标准1、同意。
在批评与纠正员工错误之前，如能肯定员工的长处，则不但可减轻或化解员工的防护心理，而且可使批评或纠正变得更容易被接受和进行。
2、不同意。
对组织的未来走向及远景有所了解的员工，将更能专心致志地投身于组织的远程及近程目标的实现。
3、不同意。
当众斥责只能令被斥责者在公众面前显得渺小和龌龊，而无法解决问题。
良好的谴责是在不损及被谴责者的尊严下获得问题的解决。
因此，谴责多应在私底下为之，而不应当众进行。
4、同意。
冤情与士气问题的处理是直接部门主管所发挥的一项基本功能。
由下属主管所发挥的这项功能特别重要。
因为绝大多数的冤情与士气问题可经由他们解决。
5、不同意。
工作目标订得太高将使员工气馁，因为他们会感到无法达到工作目标而拒绝尝试。
最理想的工作目标应根据员工过去所经历过的工作目标拟订，它最好是稍微超过员工过去所曾经达到的。
这样员工不但不会觉得它无法达成，而且会将它当成一种实质的挑战。
6、不同意。
管理者的首要任务在于激励、训练与指挥员工，而不在于执行规章制度。
在优秀的管理者之下，规章的执行将变成稍次要的事。
7、不同意。
人缘的好坏与管理者的优劣无直接关系。
有些人缘极佳的领导者表现得象和事老，不具备管理者的素质。
8、不同意。
管理者所犯的错误迟早都会被发现，因此与其欲盖弥彰，不如当面认错，以维护下属的尊敬。
何况人无完人，犯错误是在所难免的。
9、不同意。
人无完人，用实事求是和积极的态度对待自己的无知，是明智和体面的选择。
自己不懂并不是错，但以不懂装懂，甚至来教导别人就大错特错。
10、不同意。
技术人士的素养固然重要，但仅具有良好的技术素养仍无法从事传道、授业、解惑的工作。
除非一个人具有沟通技能，否则他将难以胜任教导员之职务。
11、不同意。
经验证验，只要赋予适当的训练与鼓励，几乎任何人均可以训练成管理者。
12、同意。
管理者对新员工若施以完善的训练，则能令他们充分发挥聪明才智，这对组织而言是一种珍贵的资产。
因此，管理者值得花大量时间给他们提供良好的训练。
13、不同意。
讽刺通常只能滋生怨恨，而极少能发挥警戒作用。
对付多嘴员工的最好方法，便是探寻其多嘴的原因并设法疏导。
14、不同意。
执行规章的最有效的方法是令每一位员工都了解规章的内容与制订规章的原因。
15、同意。
直接参与某种工作的人，通常都能对与该工作有关的问题提出解决或改进之道。
16、同意。
倘若管理者不能“分层负责、逐级授权”，则几乎没有一件属于他职务内的工作能被有效地执行。
身为主管，他理应赋予下属适当的训练并进行工作的部分交托。
17、不同意。
一视同仁并不代表公平。
主管为真正做到公平，必须清楚地掌握每位员工的长处与短处，并依据他们的能力要求他们竭尽所能。
公平是指不刻意偏爱或菲薄，但这并不意味对每位员工都做同样的要求。
18、同意。
嘀咕和揭伤疤是有百害而无一利的事。
一旦员工的错误已经改正，除非他们重蹈覆辙，否则主管不应旧事重体。
19、不同意。
对员工责骂只会损及他们的自尊心，而于事无补。
只有建设性的批评才能令员工折服。
20、同意。
员工的任何憎恨心理均足以降低士气，并导致有意识或无意识的破坏行动。
21、不同意。
倔强与要求严格的管理者可能迫使员工的工作在质和量方面均达到一定水准，但是长期来看，这种管理者的领导绩效将远不如公允待人且懂得激励员工的管理者。
也就是说，他们是牺牲未来绩效来追求眼前绩效。
22、同意。
新员工入行之初，管理者负有全责，以令其学会履行分内工作的方法。
23、不同意。
管理是以实现组织之目标为导向的，因此管理者应有效地达到组织目标为第一优先。
虽然管理者通常对自身工作是否感兴趣寄以莫大关心，但与组织目标的达成想比较，个人的兴趣则变成次要的事情。
24、不同意。
心理学家的研究发现，若给予员工概略提示工作要领，并令他们自行探讨工作细节，则其工作效率远远比为他们解说工作细节时为高。
25、同意。
管理者与被管理者之间的沟通应该是双向的而且是对流的。
除非管理者能洞悉被管理者的心态，否则前者将无法探索问题的根源，也难给予后者适当的激励。
领导力测验常模：如果符合的数目介于20-22个之间，表明你有良好的领导基础。
如果符合的数目介于18-19个之间，表明你具有较为平常的领导力，应该通过学习和实践获得进一步提高。
如果符合的数目少于或等于17个，表明你在领导力方面还存在很大欠缺，应该从很多基础性工作开始着手，一步步加以改善。
第二部分团队合作精神测试1、如果某位中学校长请你为即将毕业的学生，举办一次介绍公司情况的晚间讲座，而那天晚上恰好播放你最喜欢看的电视剧的大结局，你如何选择：A、立即接受邀请B、同意去，但要求改期C、有约在先为由拒绝邀请2、如果某位重要客户在周末下午5：30打来电话，说他们购买的设备出了故障，要求紧急更换零部件，而主管人员与维修师已经下班，你该如何处理：A、亲自驾车去30公司以外的地方送货B、打电话个维修师，要求他立即处理此事C、告诉客户下周才能解决3、如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你如何处理：A、立即借给他B、同意借给他，但声明此书的价值并没有那么好C、欺骗他书被别人借走了4、如果某位同事为方便自己出去旅游而要求和你调换休息时间，在你还未决定如何度假的情况下，你如何处理：A、马上应允B、告诉他你要回家请示妻子C、拒绝调换，推说自己已经参加旅游团了5、在你急匆匆地驾车去赴约途中看到一位同事的车出了故障，停在路边，你如何处理：A、毫不犹豫地下车帮忙修理B、告诉他你有急事，不能停下来帮他修车，但一定帮他找修理工C、装做没看见6、如果某位同事在你准备下班回家时，请求你留下来听他倾诉内心的苦闷，你如何处理：A、立即同意留下来B、劝他等第二天再说C、以妻子生病为由拒绝其请求7、如果某位同事因要去医院探望妻子，要求你替他去接一位乘夜班机来的大人物，你如何处理：A、马上同意替他去接B、找借口劝他另找别人帮忙C、以汽车坏了为由拒绝8、如果某位同事的儿子想选择与你同样的专业，请你为他做些求职指导，你如何处理：A、马上同意B、答应他的请求，但同时声明你的意见可能已经过时，他最好再找些最新资料做参考C、只答应谈几分钟9、你在某次会议上发表的演讲很精彩，会后几位同事都向你索取讲话提纲，你如何处理：A、同意，并立即复印B、同意，但并不重视C、不同意，或虽同意，但转眼就给忘记10、如果你参加了一个新技术培训班，学到了一些对许多同事都有益的知识，你会怎么处理：A、返回后立即向大家宣布并分发参考资料B、只泛泛地介绍一下情况C、把这个课题贬得一钱不值，不泄露任何信息第二部分团队合作精神测试评价标准分析常摸：全部回答为A，表示你是一为极善良、极有爱心的人，但你要当心，千万别被低效率的人拖后退；大部分回答为A，表示你很善于合作，但并非失去个性。
认为礼尚往来是一种美德，在商业生活中亦不可或缺；大部分回答B，表示以自我为中心，不愿意为自己找麻烦，不想让自己的生活规律、工作秩序受到任何干扰；大部分回答C，表示是一个名副其实的孤家寡人，团队配合精神比较差。
第三部分人际问题处理能力测试1、你感到上个月工作干得不错，可到发奖金时只发给你三等，你一位知心朋友告诉你说，这是因为某某在上司面前说了你坏话。
你听后如何处理：A、很生气，要找经理讲清楚B、首先对自己上月工作进行反思，必要时澄清一下C、生闷气，借酒浇愁2、你是个有妻室或丈夫的正派人，由于工作需要常和某女士（男士）来往，接触，你耳闻有人对你们捕风捉影妄加议论，你：A、发誓要找出造谣者并找他算帐B、你不利那一套，该怎么干就怎么干C、感到委屈，为了不使人议论想辞掉那个工作3、你和同事外出办事，因缺少某方面知识而办了一件尴尬事，回来后同事拿你这件事当中寻开心，出你的洋相，这时你A、面红耳赤，下不了台B、和同事一起大笑，事后说明原委C、揭对方老底寻开心4、你因工作成绩而晋升一级工资，同事们要你请客，这时A、你认为没必要而加以拒绝B、感谢同事们关照，必要时有个表示C、只找几个要好的朋友到餐厅吃一顿5、你因为工作中一时失误，受到上司批评处罚，原来和你不错的人不但不来安慰你，反而躲得远远的，你的反应是：A、你对旁边的朋友骂他是白眼狼、势利眼，没有良心B、认为是人际关系中的弊病，毫不介意C、随他的便，地球照转6、你的一个很要好的朋友因工作变动要离开你到另一个单位去，你：A、为他饯行，祝他如意B、不冷不热，听便C、陈说厉害，设法让他不离开你7、你公司从外地购来苹果出售，掌秤的人给别人秤的都不错，但轮到给你秤时却大不一样，还有烂了的，这时你：A、认为这是偶然发生的，并不是故意与你为难，高兴付钱B、你心中不悦，认为他不公平，但还是付钱了C、你认为他见人下菜碟，倒掉不要，悻悻而去8、市场上某种食品涨价了，而这种食品又是你平时喜欢吃，你会怎么办？A、你少买些，但把菜谱适当调整一下B、它涨它的，照买不误C、你大发牢骚，但还是买了9、你有一门远亲患病，从外地来投奔你，请你帮助联系医院或请名医治疗，而你工作忙不说，住宿就是大问题。