人力资源开发案例及人力资源培训案例

1、国某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小才在协议书上签了字。2003年9月末，小学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。

根据本案例，请回答下列问题：

⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？

⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？

解析：

⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：

①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。

②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。

③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。

④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。

⑵可以采取的措施：

①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。

②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。

③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性

④建立培训风险防机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。

⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。

三、人力资源开发与培训案例

别具一格的杜邦培训

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作年以上的员工随处可30见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上...

面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，根据员工的工作围，结合员工的需求，给杜邦各业务主管。员工会按此计划参加培训。

每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教写作、有效的办公室工作等容的基本培训。育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训围从前台接待员的“英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训为了保证员工的整体素质，而更多的则是杜邦技术专家等，教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、公司部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识

教师给员工们讲授相关的业和知识。

杜邦公司的培训体系有什么特点？哪些值得我国企业借鉴？1.

简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？2.

培训就是智力的储蓄

年历史的大型商贸企业。东百集团股份位于省省会市最繁华的东街口，是一家创建于年具有471957东百集团自在证券交易所上市月公开发行股票。年东百集团开始进行规化股份制改革，并于年1019921993高新技术为一体的大型企业集团。租赁、进出口、已由单一的经营百货业发展成集国贸易、以来，广告、东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈的市场竞

争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断发展和而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，老员工要跟上新的形式，壮大，更新知识；...

迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实

现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中，由总经

理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐把教育与培训工作作为单项指标列为了将培训工作落到实处，抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培

长期训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定了职工教育条例、天的培训时间，中层以上领导和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证10天。为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资干部培训时间不少于20学、一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、考核成绩与晋级、挂钩；升资、职务挂钩。用、考、奖走上有章可循的道路。东百集团的培训方案如下: 、岗位培训1公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培