王继承：工作分析技术培训讲义.pptx
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工作分析概述ppt课件
·从事这项工作的人应具备什么样的身体素质？
·从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？
·从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？
·从事这项工作的人至少应具备什么样的经验？
·从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？
·从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？
Ｗhat
Ｗh y
Ｗho Ｗhen Where For who How
岗位的名称级别岗位设置的目的岗位的工作内容任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置岗位的名称级别岗位设置的目的岗位的工作内容任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求2020工作说明书职务说明书工作描述职务说明工作规范任职者说明组织提供的聘用条件生理要求21213工作分析信息的主要来源书面资料任职者报告同事报告直接观察2222二相关基本术语相关基本术语一基本术语基本术语11要素行动要素行动要素是指工作活动中不能继续分解的要素是指工作活动中不能继续分解的最小单位
明书：
• 机床操作工——有责任保持机床的清洁，
使之处于可操作的状态，但并未提及清扫
地板。
• 服务工——有责任以各种方式协助操作工，
如领取原材料和工具，随叫随到，即时服
务，但也没有包括清扫工作。
• 勤杂工——负责各完整种最新形版课式件 的清扫工作，工
7
一则案例的启示
引出问题
《工作分析讲座》课件
实施过程
该公司通过访谈、问卷调查和观察等 方法收集职位信息，并运用职位分析 问卷（PAQ）和关键事件技术（CIT ）进行深入分析。
某部门职位评估与薪酬设计案例
案例概述
某部门为了实现内部公平，决定 进行职位评估和薪酬设计。
实施过程
该部门运用职位评估系统对所有职 位进行评估，并综合考虑职位等级 、职责、技能等因素制定薪酬体系 。
运用阶段
01
02
03
04
制定招聘标准
根据工作说明书制定招聘标准 ，用于评估应聘者的匹配度。
制定培训计划
根据工作说明书制定培训计划 ，提高员工的工作能力和素质
。
制定绩效标准
根据工作说明书制定绩效标准 ，用于评估员工的工作表现。
制定职业发展计划
根据工作说明书制定职业发展 计划，帮助员工规划职业发展
路径。
详细描述
通过详细列举职位的任务，并对每个任务进行分析和评估，以确定职位的任务要求和特点。这种方法 可以全面了解职位的任务内容和要求，适用于对任务较为繁杂的职位进行分析。
PART 04
工作分析的实践应用
工作说明书编写
总结词
明确岗位职责和要求
详细描述
编写工作说明书是工作分析的重要应 用之一，它明确了岗位职责、工作任 务、工作要求和绩效标准，为员工提 供了明确的工作指引。
PART 05
工作分析的挑战与未来发 展
工作分析面临的挑战
数据收集困难
技术更新快速
在某些情况下，获取详细的工作信息可能 很困难，例如在大型组织或跨国公司中。
随着技术的快速发展，如何确保工作分析 的实时性和准确性成为一大挑战。
法规和政策限制
员工抵触
工作分析技术培训讲义
工作分析技术培训讲义1. 简介工作分析是组织中人力资源管理的重要组成部分。
它是通过分解和研究工作任务来获取对工作的全面和准确的了解。
工作分析的目的是为组织提供关于员工的工作内容、工作要求以及绩效标准等信息，以帮助组织更好地管理和开发人力资源。
本讲义将介绍工作分析的概念、方法和步骤，并提供一些实用的工具和技术，帮助您进行有效的工作分析。
2. 工作分析的定义工作分析是对工作任务进行系统细致的描述和分解，以获取对工作的综合和准确的理解。
它可以帮助企业确定员工工作职责、技能要求、工作条件和工作绩效评估标准等，为人力资源管理提供基础数据。
3. 工作分析的重要性•人力资源规划和招聘：通过工作分析，企业可以准确地了解员工工作职责和技能要求，帮助企业进行人力资源规划和招聘。
•绩效评估和薪酬管理：工作分析可以为绩效评估和薪酬管理提供依据，确保员工的绩效评估和薪酬分配公平合理。
•员工培训和发展：通过工作分析，企业可以准确把握员工的工作需求和发展方向，有针对性地进行员工培训和发展。
•组织变革和重组：工作分析可以为组织变革和重组提供依据和方向，帮助企业合理分配工作任务和资源。
4. 工作分析的方法工作分析有多种方法和技术可供选择，根据具体情况选择合适的方法进行分析。
以下是几种常用的工作分析方法：•工作观察法：通过观察员工在工作岗位上的行为和活动，记录下工作过程中所涉及的各种任务和要素。
•工作采访法：与员工进行面对面的交流，了解他们的工作内容、技能要求和工作环境等信息。
•问卷调查法：编制问卷并发放给员工，让他们填写有关工作内容、工作要求和工作条件等方面的信息。
•工作日志法：让员工记录下他们的工作任务、时间分配和工作过程中的问题和挑战等。
5. 工作分析的步骤步骤一：确定分析目的在进行工作分析之前，首先需要确定分析的目的和需要获取的信息。
例如，是为了招聘新员工，还是为了制定绩效评估标准等。
步骤二：选择适当的工作分析方法根据分析目的和实际情况，选择合适的工作分析方法进行分析，如工作观察法、工作采访法、问卷调查法等。
工作分析和岗位说明书培训课件
劣势： 要求观察者有足够实际操作经验 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息
适用范围
适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等
【培训课件】工作分析和岗位说明书培训(精美模板-值得下 载!)
工作分析的方法——调查问卷法
调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其 他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。
工作分析的方法——访谈法
访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈， 来收集岗位信息的方法。
特点 适用范围
优势：
访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。
能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、 总结和提炼
信息来源直接，便于得到准确及时的信息
企业文化
任职资格
干部管理
绩效
15
薪酬
聘用
【培训课件】工作分析和岗位说明书培训(精美模板-值得下
载!)
培训
工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解
系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工作分 析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者和任 职者对岗位的共同理解。
请问这个小故事，反映了岗位什么问题？
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发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题
某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟 然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调查 小组追究是哪个环节出了问题。
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王总培训课件
施工现场临时用电安全技术规范 (JGJ46-2005)
3.1.5 临时用电工程必须经编制、审核、 批准部门和使用单位共同验收，合格后方 可投入使用。
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.2720.11.27Friday, November 27, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。05:17:3005:17: 3005:1711/27/2020 5:17:30 AM
超过一定规模的危险性较大的
分部分项工程范围
三、起重吊装及安装拆卸工程 （一）采用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量
在100kN及以上的起重吊装工程。 （二）起重量300kN及以上的起重设备安装工程；高
度200m及以上内爬起重设备的拆除工程。 四、脚手架工程 （一）搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程。 （二）提升高度150m及以上附着式整体和分片提升
手架工程。 （二）附着式整体和分片提升脚手架工程。 （三）悬挑式脚手架工程。 （四）吊篮脚手架工程。 （五）自制卸料平台、移动操作平台工程。 （六）新型及异型脚手架工程。
危险性较大的分部分项工程范围
六、拆除、爆破工程 （一）建筑物、构筑物拆除工程。 （二）采用爆破拆除的工程。 七、其它 （一）建筑幕墙安装工程。 （二）钢结构、网架和索膜结构安装工程。 （三）人工挖扩孔桩工程。 （四）地下暗挖、顶管及水下作业工程。 （五）预应力工程。 （六）采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无
建筑工程施工组织设计规范（GBT 50502-2009)
3.由专业承包单位施工的分部（分项）工 程或专项工程的施工方案，应由专业承包 单位技术负责人或技术负责人授权的的技 术人员审批；有总承包单位时，应由总承 包单位项目技术负责人核准备案； 4.规模较大的分部（分项）工程和专项工 程的施工方案应按单位工程施工组织设计 进行编制和审批。
工作分析的方法与技术PPT课件
.
14
工作日志法的优缺点
优点
缺点
1.成本少，适用于确定工作职 1.适用范围较小，只适用于工作
责、工作内容、工作关系、劳 周期短、工作状态稳定的职位；；
动强度等信息；
2.整理信息的工作量大，归纳工
2. 相对于其他工作分析方法， 作繁琐；
工作日志法更容易操作、控制 3.信息的真实性受工作执行者的
及分析，所获得信息的可靠性 态度的影响；
31
第三节 文献分析法
工作分析的实际需要，有选择 很难通过观察法获得；
地收集各种不同的信息。
3.观察法所收集信息的信度会受
到被观察对象的影响。
.
9
观察记录表 示例
序 工作 号 任务
工作操作程序 与方法
权 结 时间 备 限 果 消耗 注
1 起草 领会领导意图 - 撰 需审核 1份 2小时
公文
写 - 修改
2 开介 领导签字 - 开介绍 执行 1份 10分
(4)直接观察法与访谈法结合，口语报告（厨师、 蛋糕师）。
.
8
观察法的优缺点
优点
缺点
1.所收集到的多为第一手资料，1.适用范围较窄，对于需要运用
基本排除了主观因素的影响， 分析能力和带有创造性的智力工
因而比较客观和正确；
作，以及需要处理紧急情况的工
2. 观察法在收集信息目的性方 作不适用；
面有较大的灵活性，可以根据 2.有关任职者资格要求的信息，
.
任务完成量
1次 1次 2份 5页 1页 1次 1次
1次 1次 1次
备注
21
工作实践分析法
1.概念：通过工作分析人员亲自参加、从 事被分析工作来实现工作分析目的的方法。
工作分析总结课》ppt课件讲义
职工特点分析(人员分析）——包括正确地完成工作所必备的培训、 能力、个性、身体状况等方面的特点。
工作分析中的术语（1）
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。-要素集合 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。-任务集合 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集
职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以 称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。
职门：若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。 职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括人事行政、社
会行政、财税行政与保险行政等。 职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集
出了一套生理指数体系。Morris Viteles1922年提出了有关工作能 力的指标体系（5级体能-5级能量消耗的速率）； （6）职位研究会的工作分析研究与贡献；
一战到二战时期的工作分析研究成果
1、《职业大辞典》的诞生； 2、对工作职位、任务等基本概念做了系统定义； 3、把某些工作对任职者个性特征的要求也作为工作
Hr-pku
2、自给自足的小农经济生产模式与封建主义统治是限制工作分析 思想与活动在中国发展的社会根源。
（1）尽管很早提出社会分工的思想，但是，商业经 济没有得到应有的发展，社会分工水平低下，行业种 类缺乏；
（2）但是，封建等级制度却使得中国的人才选拔制 度获得了长足发展。隋唐时代的分科考试的科举制度， 也影响了西欧和美国。
工作分析是人力资源管理的基础。在工作设计、人员安 置、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、 薪酬管理等方面都发挥作用。
工作分析中的术语（1）
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。-要素集合 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。-任务集合 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集
职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以 称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。
职门：若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。 职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括人事行政、社
会行政、财税行政与保险行政等。 职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集
出了一套生理指数体系。Morris Viteles1922年提出了有关工作能 力的指标体系（5级体能-5级能量消耗的速率）； （6）职位研究会的工作分析研究与贡献；
一战到二战时期的工作分析研究成果
1、《职业大辞典》的诞生； 2、对工作职位、任务等基本概念做了系统定义； 3、把某些工作对任职者个性特征的要求也作为工作
Hr-pku
2、自给自足的小农经济生产模式与封建主义统治是限制工作分析 思想与活动在中国发展的社会根源。
（1）尽管很早提出社会分工的思想，但是，商业经 济没有得到应有的发展，社会分工水平低下，行业种 类缺乏；
（2）但是，封建等级制度却使得中国的人才选拔制 度获得了长足发展。隋唐时代的分科考试的科举制度， 也影响了西欧和美国。
工作分析是人力资源管理的基础。在工作设计、人员安 置、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、 薪酬管理等方面都发挥作用。
工作分析及岗位梳理实操培训PPT
评定；
14
工作分析的信息来源
信息来源
来源亍产业/行业的标杄 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源亍组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献 ✓ 组织结构图 ✓ 工艺流程图 ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述
来源亍不职位相关的组织人员 ✓ 该职位的仸职者 ✓ 该职位的同事 ✓ 该职位的上级 ✓ 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员
一般来说， 当企业出现以下情况时， 就表明非常需要进行工作分析： 新的组织建立时， 分解、确定各项工作的内 容 组织发展变化产生新的工作内容时 制度发生重要变革 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
6
工作分析的方法— — 目标导向的责权分工体系
总体结构示意图
公司&客户 需求满足
职责不仸务
需求
目标不价值 部门
仸 务
人员
分工体系
岗位说明
7
以责权分工体系对部门职能进行分析、分解
组织架构、部门的战略定位以及部门职责是岗位梳理的前提
客户&目标
部门职责 分析
公司目标 关键能力分 析
客户需求分析
部门职责
职责关键 性分析
仸务-活 劢分解
仸务活劢 分析
输入&输出
责权分配
岗位说明
仸务分配
岗位说明书
工作特 性分 析
18
工作分析的总结完成阶段
1、计划准备阶段
2、信息收集阶段
3、分析整理阶段
4、总结完成阶段
① 将信息处理结果写成岗位说明书并检验； ② 将“职务描述书”不“岗位说明书”不实际工作对比； ③ 修正“职务描述书”不“岗位说明书”； ④ 对工作分析工作迚行总结评估， 确定并归档保存“岗位说明书”；
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工作分析的信息来源
信息来源
来源亍产业/行业的标杄 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源亍组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献 ✓ 组织结构图 ✓ 工艺流程图 ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述
来源亍不职位相关的组织人员 ✓ 该职位的仸职者 ✓ 该职位的同事 ✓ 该职位的上级 ✓ 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员
一般来说， 当企业出现以下情况时， 就表明非常需要进行工作分析： 新的组织建立时， 分解、确定各项工作的内 容 组织发展变化产生新的工作内容时 制度发生重要变革 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
6
工作分析的方法— — 目标导向的责权分工体系
总体结构示意图
公司&客户 需求满足
职责不仸务
需求
目标不价值 部门
仸 务
人员
分工体系
岗位说明
7
以责权分工体系对部门职能进行分析、分解
组织架构、部门的战略定位以及部门职责是岗位梳理的前提
客户&目标
部门职责 分析
公司目标 关键能力分 析
客户需求分析
部门职责
职责关键 性分析
仸务-活 劢分解
仸务活劢 分析
输入&输出
责权分配
岗位说明
仸务分配
岗位说明书
工作特 性分 析
18
工作分析的总结完成阶段
1、计划准备阶段
2、信息收集阶段
3、分析整理阶段
4、总结完成阶段
① 将信息处理结果写成岗位说明书并检验； ② 将“职务描述书”不“岗位说明书”不实际工作对比； ③ 修正“职务描述书”不“岗位说明书”； ④ 对工作分析工作迚行总结评估， 确定并归档保存“岗位说明书”；
工作分析讲义
• 工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容
¨ 工作分析的目的和意义 ¨ 工作分析所需收集的信息的内容 ¨ 工作分析所提供的结果 ¨ 工作分析项目的组织形式与实施者 ¨ 工作分析实施的过程或步骤 ¨ 工作分析实施的时间和活动安排 ¨ 所需的背景资料和配合
4/8/2020
工作分析流程
• 收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力 • 工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全
面和准确的信息 • 当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个
职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考 虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。
职位组织体系的建立与规范管理
工作分析与方法 职位描述/职位说明书 职位评估与薪资结构
4/8/2020
工作分析：人力资源管理的基石
工作分析内容职责及其他相关定义
职业 职系 职位 职责 任务 活动
营销 销售 销售代表 完成销售额 拜访客户 查电话号码
4/8/2020
工作分析：人力资源管理的基石
什么是职位组织体系
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
常规型
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定 •5、实际操作及工具 •员工行为表现管理理论
•2、内部交流 •3、员工福利 •4、个人及组织融合（包 括矛盾管理和自我管理）
•5、面对员工永远说真话
管理型
4/8/2020
现实型•6、公平的雇主----薪酬福
利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
¨ 工作分析的目的和意义 ¨ 工作分析所需收集的信息的内容 ¨ 工作分析所提供的结果 ¨ 工作分析项目的组织形式与实施者 ¨ 工作分析实施的过程或步骤 ¨ 工作分析实施的时间和活动安排 ¨ 所需的背景资料和配合
4/8/2020
工作分析流程
• 收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力 • 工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全
面和准确的信息 • 当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个
职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考 虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。
职位组织体系的建立与规范管理
工作分析与方法 职位描述/职位说明书 职位评估与薪资结构
4/8/2020
工作分析：人力资源管理的基石
工作分析内容职责及其他相关定义
职业 职系 职位 职责 任务 活动
营销 销售 销售代表 完成销售额 拜访客户 查电话号码
4/8/2020
工作分析：人力资源管理的基石
什么是职位组织体系
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
常规型
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定 •5、实际操作及工具 •员工行为表现管理理论
•2、内部交流 •3、员工福利 •4、个人及组织融合（包 括矛盾管理和自我管理）
•5、面对员工永远说真话
管理型
4/8/2020
现实型•6、公平的雇主----薪酬福
利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
工作分析的方法与技术-方法分析(PPT39页)
(四)主要原因要做标记，用线框起来。 (五)主要原因找出后，应进行实际核查、验证，逐
个排除与事故无关的因素，确定最后原因
鱼刺图模型
应用举例
某市棉纺厂仓库发生了一次大火，造成了严 重损失。为追查火灾原因成立了专案组，经过开 “诸葛亮”会采用原因穷举法，利用因果分析图 对各种可能的原因作了分析。从中找出六种主要 原因，即自燃、电火、吸烟、烧焊、放火、其他 火源。经过现场实地勘查和模拟实验以及系统分 析，最后认定是违章吸烟所致。
工。在合理组织人力的情况下，完成各项任务的 时间如下表4—1所示。
（一）关键路线法
关键路线法（Critical Path Method， CPM）是一种通过分析哪个活动序列（哪条路 线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项 目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖 于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法 计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最 迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路 线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项 目进度计划最优。
【例4】
谢 谢！
一般通过两种途径：一是技术方面的改进，例如改 善生产工艺，使用新设备和新型原材料.二是生产组织 与计划的改进，即合理安排人力物力资源.
线性规划所研究的是：在一定条件下，合理安排人 力物力等资源，使经济效果达到最好.一般地，求线性 目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题， 统称为线性规划问题。满足线性约束条件的解叫做可行 解，由所有可行解组成的集合叫做可行域。
A
工作分析的方法与技术-方法分析 （PPT39页）
C
第一节 方法分析概述
一、目的
寻找一种能够实现任职者、工作手段、工作 场地与工作任务最佳结合方式，以较少的人力、 物力、财力与时间消耗，获得尽可能好的工作效 果。
个排除与事故无关的因素，确定最后原因
鱼刺图模型
应用举例
某市棉纺厂仓库发生了一次大火，造成了严 重损失。为追查火灾原因成立了专案组，经过开 “诸葛亮”会采用原因穷举法，利用因果分析图 对各种可能的原因作了分析。从中找出六种主要 原因，即自燃、电火、吸烟、烧焊、放火、其他 火源。经过现场实地勘查和模拟实验以及系统分 析，最后认定是违章吸烟所致。
工。在合理组织人力的情况下，完成各项任务的 时间如下表4—1所示。
（一）关键路线法
关键路线法（Critical Path Method， CPM）是一种通过分析哪个活动序列（哪条路 线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项 目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖 于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法 计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最 迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路 线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项 目进度计划最优。
【例4】
谢 谢！
一般通过两种途径：一是技术方面的改进，例如改 善生产工艺，使用新设备和新型原材料.二是生产组织 与计划的改进，即合理安排人力物力资源.
线性规划所研究的是：在一定条件下，合理安排人 力物力等资源，使经济效果达到最好.一般地，求线性 目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题， 统称为线性规划问题。满足线性约束条件的解叫做可行 解，由所有可行解组成的集合叫做可行域。
A
工作分析的方法与技术-方法分析 （PPT39页）
C
第一节 方法分析概述
一、目的
寻找一种能够实现任职者、工作手段、工作 场地与工作任务最佳结合方式，以较少的人力、 物力、财力与时间消耗，获得尽可能好的工作效 果。
王继承：工作分析技术培训讲义(ppt 50页)
• 工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训 • 一部分工作任职者会夸大他们的工作，他们往往带有功利的目的，例如夸大自己工作的复杂
性以期待提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情
– 收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为：
• 参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣 和参与热情
物 常规型
.... . 2020/1/1
人
。
实务 。
现实型
管理型
– 来自 – 职位 – 区间
引言：HRM
研究型
艺术型
•策略伙伴
•对商机的敏锐洞察力
•金融市场展望、竞争对手分 析、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力 •预见市场需求的能力
•变革的先锋 •1、变革管理能力
社会型
•2、重组并影响公司文化
– 不足之处
• 当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用 会比较高
• 工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时 间去了解工作业务，造成时间和费用的提高
• 有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不 能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制
.... . 2020/1/1
.... . 2020/1/1
工作任职者上级主管
• 工作分析流程图 • 工作分析过程－准备阶段、实施阶段、
形成阶段、应用和反馈阶段
.... . 2020/1/1
何时需要工作分析
• 一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常 需要进行工作分析：
– 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求 不清楚
性以期待提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情
– 收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为：
• 参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣 和参与热情
物 常规型
.... . 2020/1/1
人
。
实务 。
现实型
管理型
– 来自 – 职位 – 区间
引言：HRM
研究型
艺术型
•策略伙伴
•对商机的敏锐洞察力
•金融市场展望、竞争对手分 析、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力 •预见市场需求的能力
•变革的先锋 •1、变革管理能力
社会型
•2、重组并影响公司文化
– 不足之处
• 当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用 会比较高
• 工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时 间去了解工作业务，造成时间和费用的提高
• 有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不 能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制
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工作任职者上级主管
• 工作分析流程图 • 工作分析过程－准备阶段、实施阶段、
形成阶段、应用和反馈阶段
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何时需要工作分析
• 一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常 需要进行工作分析：
– 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求 不清楚
《工作分析的方法与技术》第五章第六章 PPT课件
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第三节 任务分析的应用 一、任务分析的应用范围（P146） 二、任务分析应用中的人员及其分工（P150） 三、任务分析应用中的操作步骤（P150）
9
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第六章 人员分析概述 第一节 人员分析概述
一、基本概念 1、人员特征：能力、知识、品性及其他个人属性。 2、特质：身体和其他属性。 3、KSAO：知识、技能、能力和其他个性特征 4、人员分析：（任职资格分析）对与工作有关的工作人
的。
25
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2、提拨策略 采取内部提拔的应招聘具有较高才能的人 采取外部选拔的应按最低标准来选择 3、单位内部工作的变动程度 工作产品和方法变化频率较高的组织中，招聘具有较高才
能的人是恰当的。
26
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四、工作分析者的遴选 1、对所分析的工作岗位，具有丰富的经验 2、是专家 3、不带偏见 4、有弱势与少数人团体的代表 5、具有一定的理论水平
体、任务特点、所需条件及其他信息。
6
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第二节 任务分析的方法步骤
一、方法 ☆
（一）决策表：根据不同的条件采取不同行动的对策 （二）流程图：揭示工作任务的操作性要素与流向 （三）语句描述：语言描述任务的要素、关系及其运作要求 （四）时间序列：依时间长短与顺序揭示各任务的轻重与关
系
（五）任务清单：所有任务逐一列出，被调查者来选择并表
的特性；而知识却是在完成某项任务时用到
的信息。
任务描述
技能/知识
量化
18
可编辑
四、职位分析问卷
187个工作元素分为六组，与68种与工作有关的人员人 特征一一对应。
职位分析问卷（工作要素） 综合特征值
筛选
等级 分值
篇幅过长，解释复杂，元素和特征有一定的局限性，并不 全面。
可编辑
第三节 任务分析的应用 一、任务分析的应用范围（P146） 二、任务分析应用中的人员及其分工（P150） 三、任务分析应用中的操作步骤（P150）
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第六章 人员分析概述 第一节 人员分析概述
一、基本概念 1、人员特征：能力、知识、品性及其他个人属性。 2、特质：身体和其他属性。 3、KSAO：知识、技能、能力和其他个性特征 4、人员分析：（任职资格分析）对与工作有关的工作人
的。
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2、提拨策略 采取内部提拔的应招聘具有较高才能的人 采取外部选拔的应按最低标准来选择 3、单位内部工作的变动程度 工作产品和方法变化频率较高的组织中，招聘具有较高才
能的人是恰当的。
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四、工作分析者的遴选 1、对所分析的工作岗位，具有丰富的经验 2、是专家 3、不带偏见 4、有弱势与少数人团体的代表 5、具有一定的理论水平
体、任务特点、所需条件及其他信息。
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第二节 任务分析的方法步骤
一、方法 ☆
（一）决策表：根据不同的条件采取不同行动的对策 （二）流程图：揭示工作任务的操作性要素与流向 （三）语句描述：语言描述任务的要素、关系及其运作要求 （四）时间序列：依时间长短与顺序揭示各任务的轻重与关
系
（五）任务清单：所有任务逐一列出，被调查者来选择并表
的特性；而知识却是在完成某项任务时用到
的信息。
任务描述
技能/知识
量化
18
可编辑
四、职位分析问卷
187个工作元素分为六组，与68种与工作有关的人员人 特征一一对应。
职位分析问卷（工作要素） 综合特征值
筛选
等级 分值
篇幅过长，解释复杂，元素和特征有一定的局限性，并不 全面。
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•2、内部交流 •3、员工福利
•5、实际操作及工具
•4、个人及组织融合（包
•员工行为表现管理理论
括矛盾管理和自我管理）
.... . 2021/3/7
实务
•5、面对员工永远说真话
•6、公平的雇主----薪酬福 利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
艺术型
引言：HRM
研究型
。
观念 。
社会型
•3、人类行为发展
•4、团队建设
•设计并发展薪酬福利制度
物
•高效日常管理
•员工的主心骨
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
常规型
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定 •5、实际操作及工具 •员工行为表现管理理论
•2、内部交流 •3、员工福利 •4、个人及组织融合（包 括矛盾管理和自我管理）
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• 以及日常工作的活动性质 • 活动方式 • 对业务的贡献和影响 • 对环境的要求
• 样例
工作分析的产品
• 职位组体系 • 标准组织结构 • 标准职位描述
• 样例
.... . 2021/3/7
工作分析：人力资源管理的基石
职位组织体系在人力资源管理中的地位
什么是职位组织体系 为什么会有职位组织体系 职位组织体系有什么用处？
工作分析技术
.... .
主讲人：王继承
北京爱普玛人力资源研究院 上海腾基信息技术有限公司
老师简介
1992年毕业于北京师范大学心理系，1996年考入中 国科学院心理研究所，获工业心理学专业人力资源管 理硕士学位 先后参加空军招收飞行员心理选拔系统及辅助软件研 制（1996－1997）、人事部公务员统一考试面试命题 （1996、1997）、北京市委组织部、人事局“双高” 招聘面试设计、命题、审题（1997、1998）、北京市 劳动局“再就业心理辅导工作人员培训班”的教材编 写和教授（1998）、中央组织部全国公开选拔干部考 试题库的筛选整理工作（1999） 曾在巨龙通信、联想集团人力资源部任职。作为国发 中心企管所人力资源研究室的咨询顾问参与过多个企 业咨询项目。现任北京爱普玛人力资源研究院研究员、 上海腾基信息技术有限公司咨询专家。
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主要内容
三、工作分析的实施过程
1.工作分析的过程 2.岗位信息真实性的控制 3.成功因素 4.案例参考
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主要内容
四、工作分析的产出
职位说明书 组织职位体系
五、工作分析的应用
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引言：HRM
•策略伙伴
•对商机的敏锐洞察力
物 常规型
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人
。
实务 。
现实型
管理型
– 来自 – 职位 – 区间
引言：HRM
研究型
艺术型
•策略伙伴
•对商机的敏锐洞察力
•金融市场展望、竞争对手分 析、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力 •预见市场需求的能力
•变革的先锋 •1、变革管理能力
社会型
•2、重组并影响公司文化
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工作分析：人力资源管理的基石
职位组织体系有什么用处？
对于组织：同时对人与事进行规划，确保将 所有的职责落实到人头上去
•市场展望、竞争对手分析 、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力的 •预见市需场求能力 •设计并发展薪酬福利制度
观念
•变革的先锋 •1、变革管理能力 •2、重组并影响公司文化 •3、人类行为发展 •4、团队建设
物
•高效日常管理
•员工的主心骨
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定
.... . 2021/3/7
主要内容
一、工作分析：人力资源管理的基石
1.什么是工作分析 2.工作分析相关概念 3.什么是职位组织体系 4.为什么会有职位组织体系 5.职位组织体系有什么用处？ 6.工作分析的历史
.... . 2021/3/7
主要内容
二、工作分析技术
直接观察法 个体面谈 团体面谈 技术顾问 开放式问卷 封闭式问卷 辅助来源
• 将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上
• 工作分析为什么需要专门的技术
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工作分析：人力资源管理的基石
工作分析 获取由一个或多个员工承担的职位的相关的和重 要的信息的系统的过程。 内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系， 所要求的技能，资历，经验，专业知识，以及日 常工作的活动性质，活动方式，对业务的贡献和 影响，对环境的要求等。 产品：职位组体系/标准组织结构/标准职位描述。
.... . 2021/3/7
工作分析所需要的信息－6W1H
6W即 • 做什么（What） • 为什么（Why） • 用谁（Who） • 何时（When） • 在哪里（Where） • 为谁（for Whom） 和1H • 如何做（How）
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工作分析所包含的内容
• 职位的角色 • 职责 • 职能范围 • 汇报关系 • 所要求的技能 • 资历 • 经验 • 专业知识
•5、面对员工永远说真话
管理型
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现实型•6、公平的雇主----薪酬福
利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
工作分析：人力资源管理的基石
• 同时对工作和对人做规划
• 工作分析与职位分析
• 工作说明书与职位说明书 • 工作的任职资格、环境的描述
• 工作分析：
什么是职位组织体系
是工作职位级别体系 是工作职位组别体系 是企业的职能组织结构体系 是企业业务流程在个体员工职位上的实现 包括职能部门的划分/职能部门内职位组的 设计/职位组内职位设计
.... . 2021/3/7
工作分析：人力资源管理的基石
为什么会有职位组织体系
业务流程要转化为个体员工的日常工作 业务工作安排的必要基础 工作督导的前提 同工同酬的基础
职位组织体系的建立与规范管理
工作分析与方法 职位描述/职位说明书 职位评估与薪资结构
.... . 2021/3/7Βιβλιοθήκη 工作分析：人力资源管理的基石
工作分析内容职责及其他相关定义
职业 职系 职位 职责 任务 活动
营销 销售 销售代表 完成销售额 拜访客户 查电话号码
.... . 2021/3/7
工作分析：人力资源管理的基石