“角色模型”和“技能模型”管理分析
罗兰贝格-角色模型与技能模型分析手册
技能水平高
无需具备/尚不具备
0分
初级水平
1分
中级水平
2分
专业水平
3分
基本上对该项技能没有要求 或者在此职位上的员工尚不具备此项技能
每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（1）
基本技能
- 领导技能 - 社交技能 - 解决问题技能 - 组织技能 - 创新技能
解释（主要活动）
-成功与人交往、合作的能力
招聘
空缺职位招聘广告包括： 岗位说明书 职位技能要求
录用或拒绝应聘人
招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策
B.“技能模型”
“技能模型”由“角色模型”出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技能(1)
财务
市场/客户
对销售收入的影响和贡献
对成本的责任
以客户为导向的思维、行动技能 交流技能 客户管理技能
培训计划
人力资源和继任计划
C.“角色模型”和“技能模型”的使用
公司的“角色模型”和“技能模型”是人力资源管理体系建立的基础
“角色模型”
“技能模型”
人力资源体系
财务目标 成本责任 对销售收入的影响
市场/客户目标 对与外界建立良好合作关系的贡献与作用 对客户满意度的影响
组织/流程 工作复杂性
人员管理 人员管理责任 所需知识的多样性
确定对每一个指标的评分范围和具体分值
成本责任 从事的工作，所需解决问题的复杂性
10
20
30
40
50
100万人民币
0
10
20
30
40
50
复杂工作
简单工作
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总1.领导力模型：领导力模型是针对管理职位设计的，其核心要素包括策略制定、目标设定、团队管理和决策能力等。
领导者需要具备组织能力、沟通能力、影响力和决断力。
2.专业技能模型：专业技能模型针对各种专业领域的职位需求进行描述，包括工程师、医生、律师等。
该模型关注技术专业知识、技能和经验。
对于工程师来说，专业技能包括项目管理、设计能力和问题解决能力。
3.销售技能模型：销售技能模型主要用于销售职位，包括销售代表和销售经理等。
该模型关注销售技巧、客户开发和销售过程管理等。
销售代表需要具备良好的沟通能力、人际关系建立和维护技巧以及销售谈判能力。
4.人力资源管理模型：人力资源管理模型适用于人力资源职位，包括招聘、薪酬福利和培训发展等。
该模型关注人力资源知识、管理技能和沟通能力。
人力资源专员需要了解劳动法规、具备招聘技巧和人际关系管理能力。
5.团队合作模型：团队合作模型用于团队合作职位，包括项目组成员和协作团队领导者等。
该模型关注团队协作、沟通合作和问题解决能力。
团队成员需要具备良好的团队合作精神、有效的沟通技巧和解决问题的能力。
6.创新与创造力模型：创新与创造力模型适用于创意产业和研发行业，包括设计师和研发工程师等。
该模型关注创新思维、问题解决和创造能力。
创意产业的从业者需要具备创造性思维、敏锐的观察力和艺术表达能力。
7.客户服务模型：客户服务模型用于客户服务职位，包括客户服务代表和客户经理等。
该模型关注客户满意度、问题解决和关系管理能力。
客户服务代表需要具备良好的沟通能力、快速的问题解决能力和耐心的态度。
8.财务管理模型：财务管理模型适用于财务职位，包括财务分析师和财务经理等。
该模型关注财务知识、分析能力和决策能力。
财务分析师需要了解财务报表、具备数据分析能力和风险评估能力。
以上是各个岗位胜任力模型的汇总，每个模型都适用于特定职位的能力要求。
这些模型能够帮助组织确定需要招聘的人才，进行员工培训和评估以及制定绩效管理计划，从而提高组织和员工的绩效。
人力资源管理的职能与模型分析
模型特点：人力 资源价值链模型 强调人力资源管 理的系统性和整 体性，注重人力 资源管理的战略 性，强调人力资 源管理的价值创
造。
模型应用：人力 资源价值链模型 可以帮助企业更 好地理解和管理 人力资源，提高 人力资源管理的 效率和效果，促 进企业的可持续
发展。
人力资源管理战略模型
战略规划：确定企业的人力资源战略目标
激励机制：建立公平、合理 的激励机制，激发员工积极
性
培训与发展：提供培训和发 展机会，提升员工技能和素
质
薪酬福利管理
薪酬设计：根据 岗位、能力、绩 效等因素制定薪 酬标准
福利管理：提供 员工福利，如社 会保险、住房公 积金、商业保险 等
薪酬调整：根据 市场行情、公司 业绩、员工表现 等因素进行薪酬 调整
组织设计：优化企业的组织结构，提高工作效率
人才招聘：吸引和招聘合适的人才，满足企业的需求
培训与发展：提供员工培训和发展机会，提高员工的能力 和素质
绩效管理：评估员工的工作绩效，激励员工提高工作表现
薪酬福利：制定合理的薪酬福利政策，吸引和留住人才
人力资源管理成熟度模型
模型概述：评估人力资源管理 成熟度的工具
模型维度：战略、流程、技术、 文化、人才
模型应用：帮助企业识别改进 领域，提升管理水平
模型评价：客观、全面、实用， 有助于企业持续改进人力资源 管理
人力资源管理体系模型
战略人力资源管理模型：强调人力资源管理与企业战略的紧密结合 人力资源规划模型：包括人力资源需求预测、供给预测和供需平衡 人力资源开发模型：包括培训、职业发展、绩效管理等 人力资源激励模型：包括薪酬、福利、晋升等激励手段 人力资源评估模型：包括员工满意度、离职率、绩效评估等指标 人力资源信息系统模型：包括人力资源信息系统的设计、实施和维护
探讨人力资源管理中的解析角色模型作用
探讨人力资源管理中的解析角色模型作用[摘要]随着经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，各种竞争归根结底还是人才的竞争，故企业人力资源管理有着举足轻重的地位和作用。
本文探讨了现阶段比较流行的人力资源管理中解析多重角色模型的具体内容，并结合我司下属污水处理厂人力资源管理的实际情况，论述了角色模型在人力资源管理方面所起到的重要作用，以其能够为相关实践提供些许理论参考。
【关键词】人力资源管理;角色模型;内涵;作用企业人力资源管理的重要性日益突出，人才的竞争也十分激烈，人力资源管理部门的责任中大，相关负责人也在不断寻求有效的管理途径和方法。
人力资源部门的传统定位已经不能满足企业的人力资源管理的实际需求，多重角色模型的建立与深层解析给人力资源管理搭建了更广阔的平台，也为该厂的人力资源管理改革提供了建设性方案，在实际运作中起到了良好的作用。
一、人力资源管理中角色模型的内涵企业的人力资源管理关系到企业的日常运营状况，还关系到企业可持续发展水平。
企业能够做到人尽其才，则各方面的工作就得以顺利开展，即事得其人，这样才能保证企业运营效益不断有所提升。
人力资源管理在企业中具有非常重要的意义主要表现人力资是企业战略的制定者、推动者，又是企业战略目标的具体实施者。
具有高水准的人力资源队伍能够根据企业所具有的特点制定出符合实际的发展规划与战略，提高企业在市场经济中的竞争力，同时也能够优化配置企业的各种资源。
基于人力资源管理部门的职能的多重性，人力资源管理战略化的研究也逐渐突破了传统的模式。
目前人力资源的职能包括人力资源战略管理、人力资源转型和变革管理、为企业提供人力资源服务、对企业员工的日常管理四方面，由此决定了企业人力资源部门具有四种角色类型，一是战略伙伴角色，要求人力资源管理部门在制定战略规划方面要同直接管理者建立一种战略伙伴的关系；二是企业变革的推动者角色，行动的主要项目包括组织企业的发展规划，对人力资源优化配置和重组，必要时成立人力资源项目专门小组，对外进行人力资源的咨询事宜的等；三是人事管理专家的角色，人力资源管理部门具有设计和贯彻人力资源制度的全项能力，并对管理过程和管理实践结果进行有效的测评和总结，各种管理项目包括企业的劳动关系管理、员工薪酬的管理、人事调度的管理、员工的业务考核管理、职位变更管理等；四是企业员工代言人的角色，包括与企业员工的日常沟通与服务，负责员工的健康与安全相关事宜，对员工的激励与鼓舞，提高企业凝聚力，接受员工的申诉和诉讼等。
岗位分析与能力模型设计
岗位分析与能力模型设计近年来，随着人力资源管理的不断发展和企业对人才需求的日益复杂化，岗位分析与能力模型设计成为了企业招聘、培训与发展的重要环节。
岗位分析旨在通过对工作内容、工作环境和工作要求等方面进行细致的分析，确定岗位的关键职责和所需的能力要求。
而能力模型设计则包括制定能力框架和能力要素、评估指标以及能力与职位需求之间的匹配程度等内容。
本文将分别探讨岗位分析与能力模型设计的重要性，并介绍其具体步骤和实施方法。
一、岗位分析的重要性岗位分析是企业有效管理人力资源的基础。
通过对岗位的详细了解，可以明确工作职责和能力要求，为企业的各项人力资源管理活动提供有力支持。
岗位分析的重要性主要体现在以下几个方面：1.指导招聘与选拔：通过岗位分析，企业可以准确地确定需要招聘的人员类型和能力要求，并基于此制定招聘方案。
同时，岗位分析可以帮助企业设计面试问题和评估标准，以确保招聘与选拔的程序公平、客观。
2.支持绩效管理：岗位分析可以帮助企业制定明确的绩效评估指标，使员工明确工作目标和绩效要求。
同时，岗位分析还可以为绩效评估提供依据，确保评估程序公正、合理。
3.促进员工发展与培训：通过岗位分析，企业可以了解员工在不同岗位上的工作表现和能力状况，从而为员工提供有针对性的培训和发展机会，并为员工提供晋升和职业规划的指导。
二、岗位分析的步骤和方法岗位分析的具体步骤可以分为岗位信息收集、岗位分析与任务描述、能力要求确定三个阶段。
以下是每个阶段的具体内容：1.岗位信息收集阶段：收集与岗位相关的信息，包括工作内容、工作环境、工作目标和工作流程等。
可以通过观察、个人面谈、问卷调查等方式进行信息收集。
2.岗位分析与任务描述阶段：对岗位进行详细分解，确定岗位的关键职责和任务。
可以使用任务分析和岗位描述的方式，准确描述每个职责和任务的重要性和操作步骤。
3.能力要求确定阶段：基于岗位分析结果，确定完成岗位任务所需的能力要求。
可以采用专家访谈、能力模型比对等方法，将能力要求细化为知识、技能和特质等方面的要素，并制定评估指标。
管理方案人员能力素质模型定文稿
管理人员能力素质模型一、管理能力素质模型项目定义决在规准时间内，在策备选方案中选择1能一个相对优异、可力行方案的能力。
查核标准待改良（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）优异（ 75-89 分）绝大部分决策常常提出的大多半常能能够独立对一个部需借助上级的经验够独立对部下规问门的特别规问题、建与智慧。
题、建议进行决议，议进行决议，决议比决议较正确。
较正确。
可以借助内外部专业力量或专业剖析，对跨部门的特别规问题、建议进行决议，决议比较正确。
优异（ 90-100 分）可以借助内外部专业力量或专业剖析，对公司的特别规、战略性、全局性的题与建议进行决议，决议比较正确。
2准确理解上级意计图，设定目标，分划解任务，拟订时间推表并将任务落实到行人，展望可能的问能题与阻碍并进行跟力踪调整，依照目标评论结果。
待改良（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）优异（ 75-89 分）能够依据领导的指可以依据工作目标，能够公司及上级要示或在领导的指导，将工作分解成若干求，联合部门职责制联合职责，确立短期要点可操作性的步定部门规划，明确目目标，拟订工作计划骤，将工作时间进行标，依照重要性可以框架，大略进行排合理分派，清楚自己和紧急性建立工作序，对自己在工作任在工作任务中的角任务优先序次；监控务中所担当的角色色定位，正常推动各计划实行过程，妥当相对模糊，计划推动项工作计划有序开办理计划调整变化，与预期存在必定差展。
实时拟订应变举措，距。
推动计划实行。
待改良（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）优异（ 75-89 分）优异（ 90-100 分）可以根据公司发展规划要求拟订部门发展规划，或参加若干个项目、跨部门的中长久计划，合理分配资源，从整体上掌握计划实行进度，主动评估可能存在的风险，随时准备应付各样阻碍。
优异（ 90-100 分）组组织并协调内外面织各样资源，依照一协定的目的、任务和3调形式加以安排，使能各样资源能有系统力或组成整体的能力工作中可以进行基工作中能顺利地进能够根据成员的特本的人员组织和任行人员组织、任务分长合理组织人员、分务分派，能协调基本配和工作关系的协配工作，充分调换组的工作关系，达成任调，顺利达成任务织成员的踊跃性，圆务满达成任务擅长协调工作有关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并可以组织和达成公司重要任务待改良（ 30-59 分）一般 60-74 分）优异（ 75-89 分）优异（ 90-100 分）一般可以从公司角比较重视资源的开在工作中高度重视可以站在在公司的度上考虑企业内部发与配置，能对各项人力资源和客户资层面上考虑各样资各样资源的配置。
技能等级模型帮你管理知识性员工
技能等级模型帮你管理知识型员工文 / 周鹏程 王梦 杨涛在知识密集型企业的人才管理活动中，技术人员是企业最重要、最具价值的资本。
如何识别、评估、发展技术人员的专业技能，并为其设计职业发展通道成为了知识密集型企业面临的共同难题。
知识型员工管理难在哪里？1959年，管理大师彼德·德鲁克提出知识工作者的概念，并且预言知识工作者将成为21世纪的主流劳动力队伍，而如今世界正遵循着这位大师的真知灼见而运转。
在知识密集型企业的人才管理活动中，技术人员是企业最重要、最具价值的资本，如何识别、评估、发展技术人员的专业技能，并为其设计职业发展通道成为了知识密集型企业面临的共同难题。
那么，知识型员工为何难于管理，又难在何处呢？第一，对知识型员工从事的工作了解认识难。
由于知识型员工所从事的多为专业性强、内容复杂、需要保密的技术性工作，因此，职能管理人员对于核心技术的理解往往相对较浅，进而对此类技术人员的工作内容、任职资格要求、所需知识技能的判定以及绩效考核指标的选取等管理工作都很难做到位。
第二，对知识型员工的培养和发展难。
由于科层制组织只有一条管理线可以晋升，技术人员就面临要么转到图 / C F P管理岗位、要么不能提升的困境，而技术员工对自身的职业发展通常都存在较高要求，这就需要公司能打通专业技术发展通道，为员工提供相应的培训计划和职业辅导。
但由于相关职能管理人员不太了解技术，使得公司无法提供针对性和前瞻性的培训发展计划，让知识型员工成为不可驾驭、却又不能置之不理的头痛员工群。
第三，从某种意义上来看，知识型员工管理难是难在企业往往不愿付出精力和成本对他们进行培养和管理，这体现了目前的高等教育与企业实际人才需求之间的不匹配。
由于多年脱离工作实际、一味照本宣科的高等教育，使大学生缺乏实际工作中所需要的专门知识和技能，缺乏在劳动力市场上的竞争力，一旦学生毕业后进入企业，企业必须要投入人力物力对其重新塑造和培养，这无形中增加了企业的负担。
种管理分析模型,让你的管理深入人心
18种管理分析模型，让你的管理深入人心一、本文概述1、管理在组织成功中的重要性管理是任何组织成功的关键之一。
它是一种过程，通过这一过程，管理者确保组织具有必要的资源和能力，以实现组织的目标。
管理在组织成功中的重要性怎么强调都不过分。
以下是一些管理分析模型，这些模型将帮助大家更好地理解和管理大家的组织。
1、SWOT分析 SWOT分析是一种常用的管理工具，它帮助管理者了解组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过了解组织的内部能力以及外部环境，管理者可以制定出更好的战略决策。
2、五力模型五力模型是由彼得·德鲁克提出的，它帮助管理者了解组织在行业中的竞争地位。
该模型考察了供应商、购买者、竞争者、潜在进入者和替代品这五个方面的力量，以评估行业的竞争状况。
3、目标管理目标管理是一种过程，通过这个过程，管理者和员工共同制定组织的愿景和目标。
这有助于提高员工的参与度和承诺度，以及确保组织的努力集中在实现最重要的目标上。
4、全面质量管理全面质量管理是一个以客户为中心的管理模型，其目标是持续改进和减少错误。
这个模型要求组织在整个业务流程中实施质量管理，包括产品设计、生产、销售和售后服务。
5、情境领导情境领导是一个针对员工发展的管理模型，它强调根据员工的不同发展阶段采用不同的领导风格。
这个模型包括四种领导风格：指示、辅导、支持和发展。
6、组织行为学组织行为学是研究组织内部行为的学科。
这个模型关注员工的行为、沟通和互动，以及这些因素如何影响组织的绩效。
通过了解组织行为，管理者可以更好地管理和激励员工。
7、价值链分析价值链分析是一个帮助管理者了解组织所有重要活动和过程的模型。
这个模型关注研发、设计、生产、销售和物流等环节，以帮助组织确定其核心竞争力并优化业务流程。
8、服务利润链服务利润链是一个关注服务行业的管理模型。
它强调客户满意度和员工参与度对组织绩效的影响。
这个模型要求组织关注员工福利、客户需求和售后服务，以提高客户满意度和利润。
管理学常见模型和分析方法
管理学常见模型和分析方法管理学常见模型和分析方法一.五力模型主要讲的是公司竞争的5个方面，是分析公司面临的竞争压力的很好的模型，借助这种模式思考帮助公司定位，以及制定公司战略。
A.首先竞争压力来自行业对手。
行业对手之间的竞争压力相当普遍，市场占有率的竞争，价格的竞争等等。
来自市场对手的竞争一般会有很强的策略性和针对性。
通过分析自身优缺点和竞争者的优缺点，制定公司战略。
B.市场新生力量。
对于已经存在的对手来说，市场还有新的可能出现。
而且有的新事物其生长力之强。
往往有摧枯拉朽之神奇。
这也是企业发展的一种潜在竞争压力。
C.替代商品。
企业核心竞争力这个概念里就提到过：企业的核心竞争力就有两点：一是不可复制性，二是不可替代性。
这两点都是阐述保持核心竞争力要应对的市场变化。
比如科技发展或者技术革新造就的新商品或者成本的下降都是引起冲击和变革的原因。
D.供应商还价能力。
现在生产是多环节的镶嵌，所以后一级的厂家对于前一级的提供商存在一个博弈关系。
不同于行业的竞争这个也是一种竞争的体现。
E.消费者的还价能力。
类似的商品卖出去，还面临着一个和消费者价格的博弈关系。
很少有人会把这个考虑到一种企业竞争压力，但是价格和利润确实是一个企业关注的最重要的点。
五力模型下的三大竞争策略。
通过综合考虑竞争，有三个竞争策略：1是成本优势，成本优势转化成竞争优势是很明显的。
2差异化，差异化是塑造产品核心竞争力和塑造产品品牌的一种很好的方式。
3缝隙市场，在诸多竞争对手之间总还有保留有余地的发展空间。
这是新力量和小企业生长的温床。
二.SWOT分析所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
角色能力 模型
蓝海酒店经理人员的能力模型
高级职业经理人
中级经理人
初级经理人
角色能力模型
角色能力模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的 能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工 的工ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内 对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移 的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但 重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定 角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的 能力大多是针对岗位来设定的。
管理者角色认知与技能提升_图文
课程意义
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一 方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属 完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。
中层经理不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出色的业务能力升任。升任后， 中层领导不再是技术顾问，也不容靠自己的能力条件独善其身 ，而必须扮演领导者的角色，并且负起团队绩效的责任。换句 话说，担任中层领导的原因并不能保证胜任中层领导的职务与 工作，而实在是另有一套学问与功夫。这就是为什么大多数的 优秀业务员在升任中层领导后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理：“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称 职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职 的地位。” 】
上司对部属期待什么？
1、希望朝着目标行动（70.9%） 2、希望发现问题和提出建议（58.3%） 3、希望具有挑战精神（55.3%） 4、希望能够明确地表明自己的方向和战
略（50.4%） 5、希望能以宽阔的视野考虑问题（
42.5%）
让上级满意的六个要点：
1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务 ；
不走样的复制创新 工作，并转化为可
操作的程序
新的思路、方 向、路线，否 定自己过去，
并试验
1.4管理职能和管理循环
管理的三大职能单元：
计划、执行、控制
管理的五项职能：
计划、组织、人事、指挥、控制 组织、人事、指挥正是执行的细分。 －组织：合理分配工作任务。 －人事：人力资源的管理和规划。 －指挥：包括激励、领导、沟通等。
管理者角色、技能结构及心智模式
管理者角色、技能结构及心智模式下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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管理者素质模型
Step3：采用科学旳管理者评估技术有效、及时旳辨认高潜质人才
Step4：为高潜质人才进行特质定位，结合管理者能力素质模型制定培训与发展道路
需求定位
发展目的
人才辨认
发展方案
管理梯队发展策略
素质、业绩评级 优势及不足 内外部可替代性 发展潜力与方向
企业管理梯队对于将来旳清楚认识拥有明确旳发展方向相应旳人力资源体系配套旳发展支持系统
人员晋升Promotion management
工具B
工具A
工具C
工具D
工具A: 任职资格体系工具B: 三维培训需求模型工具C: 晋升九方格工具D: 能力指标考核体系
建立应用体系
任职资格体系
招聘
培训
薪酬
人员选拔
职业生涯设计
树立自我学习旳标杆；作为绩效沟通旳工具有利于进行人才盘点；便于制定人才发展策略。
D
A
B
C
外部招聘
内部提升
Sandwich理论
上级：欣赏性
下级：挑战性
C二级人才梯队
D三级人才梯队
基础：完善旳培训/学习机制、充分旳人才贮备、健全旳人才发展档案
5255266_如何管理知识型员工——技术人员技能等级模型建构方法与应用
文/王梦知识密集型企业的人才管理 (Talent Management) 活动中，技术人员 (Technical Staff) 是企业最重要、最具价值的资本。
但是，如何识别、评估、发展技术人员的专业技能，并为其设计职业发展通道成为了知识密集型企业面临的共同难题。
这些困难具体体现在：首先，由于专业技术的复杂性和保密性，职能管理人员对于核心技术的理王梦：德勤人力资源咨询顾问——技术人员技能等级模型建构方法与应用在解是比较浅显的。
职能部门对技术人员工作内容、任职资格要求、所需知识技能的判定，以及绩效指标的选取都十分困难；其次，由于科层制组织只有一条管理线可以晋升，技术人员面临着要么转到管理岗位要么不能提升的困境。
但技术人才对自身职业生涯发展通常都保持着较高的期望，这就需要公司能够打通专业技术线，为技术员工提供相应的培训计划和职业辅导。
而职能管理人员对于技术的生疏又使得公司无法提供有针如何管理知识型员工技术人员专业技能等级模型是对企业各类关键技术的概括提炼，能成为企业技术管理和知识分享的基础，使公司对每一类技术职位的工作内容和特点进行盘点，进行有针对性的岗位、薪酬和绩效管理。
对性和前瞻性的培训发展计划。
要解决这些难题，就需要设计出一套具有操作性的技术人员专业技能等级模型。
这套专业技能等级模型具有以下特征：1. 能清晰呈现每一技术职位在不同级别的专业知识和技能要求，使员工在入职、培训、职业发展方面能得到明确的方向指引；2. 是对企业各类关键技术的概括提炼，能成为企业技术管理和知识分享的基础，又不致于使核心技术泄漏；3. 能使公司对每一类技术职位的具体工作内容和特点进行盘点，从而进行有针对性的岗位、薪酬和绩效管理，并量身定制培训课程和职业发展计划，使技术人员的管理有章可循。
专业技能等级模型框架及内容一个完整且实用的专业技能等级模型应该包括专业知识 (Knowledge)、专业技能 (S k i l l )和基本任职资格(Qualification) 三个部分。
程序员能力模型的分析与评价研究
程序员能力模型的分析与评价研究引言：随着互联网的发展和信息技术的日益普及，程序员的角色变得至关重要。
作为软件开发的核心人员，程序员需要具备一定的技术能力和软技能，以确保项目的成功交付和高质量的代码编写。
为了更好地了解和评价程序员的能力，许多研究人员提出了各种程序员能力模型。
本篇论文将对程序员能力模型进行分析与评价研究。
一、程序员能力模型的概念和分类：程序员能力模型是关于程序员技能和素质的一种系统化描述和评价工具。
它有助于帮助企业、学校和个人更好地了解程序员的能力，并为培养、招聘和评价程序员提供依据。
根据研究人员的不同观点和研究目标，程序员能力模型可以分为多种类型。
1.技术能力模型技术能力是程序员最基本的能力，包括编程语言的掌握、算法和数据结构的理解和运用等。
技术能力模型通过划定技术能力的不同层次和要求，帮助企业和个人确定技术培训和提升的方向。
2.软技能模型与技术能力相对应的是软技能，也被称为非技术能力。
软技能包括团队合作、沟通、问题解决和领导能力等。
软技能模型通过界定不同软技能的层次和要求，为企业和个人提供了评估和提升软技能的指导。
3.综合能力模型综合能力模型集成了技术能力和软技能，并考虑了不同能力之间的关联与相互影响。
它将技术能力和软技能综合起来，帮助评价程序员的整体素质和能力。
二、程序员能力模型的实践与评价：1.招聘与选拔通过程序员能力模型，企业可以明确所需的技术能力和软技能，并根据模型的标准招聘与选拔程序员。
这有助于提高招聘的准确性和效率。
2.培训与职业发展3.评价与晋升通过程序员能力模型，企业可以对程序员进行综合评价，并根据评价结果制定晋升和奖励的方案。
这有助于提高员工的积极性和职业发展的公平性。
4.团队协作与项目管理三、程序员能力模型的局限性和展望：虽然程序员能力模型在实践中发挥了重要的作用，但它仍然存在一些局限性。
1.标准化和个体差异由于不同的研究人员和企业对程序员能力的理解和需求不同，程序员能力模型的标准化程度有所差异。
深度剖析人物角色模型设计方法
深度剖析人物角色模型设计方法前言人物角色模型，在20实际90年代，是可用性研究提出来的概念和方法，特别是在外企中尤其适用的较多。
好的人物角色模型，可以让每个人感到满意，他为团队、为公司提供一个有效、易于理解的方式，来描述用户需求，让受众在讨论中有共同语言。
有了人物角色，就可以避免团队站在自己的立场去描诉需求，让我们从多维度来描述需求，在评估需求方案时，更有说服力。
今天主要分为四个部分来讲：1、人物角色模型的创建2、人物角色模型包含内容3、定性、定量人物角色模型4、人物角色模型与敏捷开发一个交互设计师，在拿到需求时，应该通过以下6步开启设计：本次我们着重讲解的是“调研归纳”。
人物角色，就是属于这个部分。
在调研归纳中，我们有很多方法，比如用户观察、用户访谈、问卷调研、焦点小组等等，这些方法通过碎片化阅读都可以了解很多。
人物角色能够被创建出来，被团队、客户所接受，并且投入到使用中，很重要的前提，就是整个团队都要非常认可以用户为中心的设计。
人物角色模型被创建出来后，能否真正发挥其价值，也是要看团队能否形成这样一个UED的流程，是否愿意把其运用到设计的方方面面。
以用户为中心的设计以用户为中心的产品设计，强调的是通过场景去分析用户的行为，进而产生目标导向性设计。
在对用户群进行分析的时候，都会将用户群按照一定的角色进行细分，有的时候是为了在不同的产品阶段考虑不同角色用户的需求，而更多时候，则是为了找准主流用户的需求。
我们设计当中的每一个流程，都是以围绕用户为中心而进行。
使用人物角色目的1、带来专注人物角色的第一信条是“不可能建立一个适合所有人的网站”。
成功的商业模式通常只针对特定的群体。
一个团队再怎么强势，资源终究是有限的，要保证好钢用在刀刃上~之前我所在的团队，进行设计一款旅游产品时，我们的产品经理认为产品应该为公司的战略方向，以中老年群体为目标用户来推这个产品。
然而通过用户调研后，发现目前线上产品的用户，分为另外四类，中老年群体比较少。
公司管理人员能力模型
公司管理人员胜任能力模型
一、建立胜任能力模型的目的：
1．员工招聘与录用的依据。
2．员工培训需求的依据。
3．绩效考核的依据。
二、公司管理人员胜任能力模型：
（一）生产部门：
2．质量经理：
3．车间主任
（二）技术部门： 1．技术部经理：
2．技术主任（主管）：
（三）研发部门： 1．研发部经理：
2．研发主任（主管）：
（四）销售部门：
1．销售部经理（副理）：
2．销售主管（区域经理）：
（五）业务部门：
1．业务部经理（副理）：
2．业务经理：
（六）财务部门： 坚忍性 忠诚度 进取心 客户服务 意识
·督导能力 ·沟通能力
·团队领导能力 ·市场拓展能力 ·人际交往能力
·公司知识 ·营销知识 ·产品知识 ·客户信息
（七）企管部门：
1．企管部经理：
2．办公室主任：
三、职业素养注释：
四、生产部管理人员知识分级定义表：。
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12
举例
在此基础上，所有必要的技能被重新组合、精简从而确定公司总的技能 需求
1 领导技能 3 解决问题技能
组织技能 5
2 社交技能 4 创新技能
6
户外媒体广告行业/市场知 识*
市场营销技能 9
7 电视行业/市场知识**
销售技能 10
8 报纸/杂志行业/市场 知识技能**
营运技能 11
....
基本技能
市场/客户
▪ 对股东满意度的影响
▪ 与外部建立长期的良 好关系的作用
▪ 对媒体产品吸引力的贡献
....
▪ 对市场认知度的影响
▪ 以客户为导向的思维、行动技能 ▪ 对市场/客户的专有知识
▪ 交流技能
▪ 信息获得和收集技能
▪ 客户管理技能
▪ 解决问题的技能
▪ 对市场的知识
▪ 信息获得和收集技能
▪ 专业技能
A公司的成功要素
• 与政府部门和重要客户的良好关系 • 对客户满意度的影响和贡献 • 股票市场的绩优表现 • 高效的销售体系（”以销售为驱动“
） • 有竞争力的成本结构
• 受激励的高素质人才
外部 长期
外部 短期
内部 长期
B公司的成功要素
• 与政府部门和分销渠道的良好关系 • 较高的市场认知度
• 高效的销售体系 • 高质量的内容（”以内容为驱动“） • 有竞争力的成本结构
招聘
应聘者目前所具有的技能
空缺职位招聘广告包括： - 岗位说明书 - 职位技能要求
....
吻合程度
录用或拒绝应聘人
职位技能要求
10
B.“技能模型”
....
11
举例
“技能模型”由“角色模型”出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技 能(1)
角色模型
所需技能
财务
▪ 对销售收入的影响和贡献
▪ 对媒体内容的影响和贡献 ▪ 对成本的责任
•成本责任
10
20
30
40
0
•从事的工作，所需解决问题的复杂性
10
20
30
40
简单工作
50 100万人民币
50 复杂工作
• 为每一个指标确定一套评价体系，从而为每一个职位打分
....
7
“角色模型”主要在薪酬体系和招聘的建立上使用
角色模型的用途
薪酬
在职位角色的基础上进行 职位评估，并根据职位评 估的分值确定工资级别
▪ 沟通和表达技能
▪ 计划技能 ▪ 控制技能 ▪ 战略思维技能 ▪ 沟通和表达技能 ▪ 人际关系技能 ▪ 交流技能 ▪ 创新能力 ▪ 战略思维能力 ▪ 对市场的专有知识 ▪ 敏瑞把握市场和商业机会的技能
▪ 解决问题的技能
▪ 社会关系建立和维持技能 ▪ 理解技能 ▪ 前瞻能力
▪ 战评价由直接主管决定
2 定义职位评分区间
职位群 A
B C D
分数 120 - 140 100 - 120 70 - 100
40 - 70
• 职位评分
3 设计基本薪酬等级
基本工资 工资 级等
得分
• 内部薪酬分析 • 外部基准比较
9
招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来 作出是否录用的决策
*某户外媒体所需技能 **某新媒体所需技能
行业/市场知识
职能技能
13
不同岗位对不同技能需求不同，因而还必需结合具体岗位确定此岗位技 能需求程度；在描述和评价职能技能时，我们采用0-4分制
0分 无需具备/尚不具备
• 基本上对该项技能没有要求 • 或者在此职位上的员工尚不具备此项技能
1分
初级水平
技
能
水
• 运用综合计分卡的框架确保公司的“角色 模型”和公司特定需要的一致性
• 角色模型中的指标是用来衡量职位对企业 关键成功要素的贡献程度和重要性（如： 关键成功要素：成本领先，角色模型的指 标即为：对成本的责任）
4
举例
“角色模型”中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致，因 各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样
• 受激励的高素质人才
• 高效的组织
内部 短期
• 创新的流程 • 高效的组织
....
A公司角色模型的基础
B公司角色模型的基础
5
以公司业务成功要素为基础可以建立起各公司具体角色模型的关键指标
为公司确定主要指标
财务
•成本责任 •…..
短期目标
组织/流程
•从事的工作，所需解决问题的复杂 性 •…..
外部环境 市场
角色模型
招聘
在角色的基础上制定职位说明， 并寻找能够满足角色要求的人员
....
8
“角色模型”可以被用于设计基本薪酬结构
1 岗位评估
职位：销售主任
• 销售目标
30
• 对销售完成的影响 10
• 需要管理的客户数
目
20
• 与客户接触的困难 程度和复杂程度 20
• 岗位描述 • “角色”模型 （评价标准）
罗兰.贝格的“角色模型”和“技能模型”
北京，2002年4月28日
....
1
A. 角色模型
....
2
人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重 要性分析
任务分析
任务1
公司业务目标
任务2 任务3 任务4
任务组合
岗位 岗位
确定组织结构
....
3
在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰.贝格运用了综合 计分卡来确定评价指标
•客户满意度 •…..
员工 •人员管理 •员工学习能力 •…..
内部环境
长期目标
• 以“综合评分卡”为基础确立一套全面的衡量指标，对每一个职位进行描述
• 确定的指标需与企业发展目标一致
....
6
举例
确定评价指标后，要确定每一个指标的平分范围和具体分值，从而建立 起一套岗位打分标准
确定对每一个指标的评分范围和具体分值
2分
平
中级水平
高
3分 专业水平
• 要求初级的技能和知识 • 只在有限的范围内解决问题 • 需要支持、指导和培训
• 要求或拥有基础的、全面的基本技能 • 员工能够在其负责的范围内独立地工作
• 要求或拥有广泛、专业的的技能 • 指导他人工作或为他人提供支持
....
4分 高级水平
• 在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能 • 对整个工作和各部门的工作有战略性的认知 • 不断指导他人工作，并领导创新
综合计分卡的框架
财务
外部
市场
何种要素能确保 公司不断完成财 务上的指标？
何种要素能确保 公司在相关市场 上的长久成功？
短期
关键成功要素
长期
何种要素能确保 流程的有效性？
何种要素能够确 保员工的技能和 知识不断增长？
组织/流程
内部
员工
....
描述
• 综合计分卡从内外部、长短期四个角度全 面考虑了对企业关键成功要素的影响方面
14
举例
每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（1）
某公司销售主任所需技能描述
基本技能
- 领导技能
- 社交技能 - 解决问题技能 - 组织技能 - 创新技能