麦肯锡的成长史
麦肯锡知名案例
麦肯锡知名案例
麦肯锡的成功案例之一是在韩国进行的货币、财政和贸易政策改革。
韩国政府希望通过一系列的改革打破经济停滞不前的局面。
然而，由于战后头十年的工作执行情况不佳，经济状况非常黯淡。
主要的问题是韩国国内储蓄和出口收入不足。
在麦肯锡高级顾问的帮助下，韩国政府确定了经济目标，并制定了协调一致的规划和政策。
麦肯锡在中国也完成了许多知名的项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
他们为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。
集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。
工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。
麦肯锡在全球范围内以战略咨询和运营咨询而著名，他们的客户涵盖了各个行业和领域，包括政府机构、非营利组织、跨国公司等。
麦肯锡为客户提供的解决方案通常包括战略规划、组织结构优化、流程改进、人力资源管理等方面，旨在帮助客户实现长期可持续发展。
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
麦肯锡是做什么的麦肯锡的简介
麦肯锡是做什么的麦肯锡的简介
1、麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
2、麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
3、麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
麦肯锡相关资料
麦肯锡相关资料麦肯锡（McKinsey）成立于1926年，总部位于美国纽约。
作为全球最大的管理咨询公司之一，麦肯锡以其专业的团队和卓越的咨询服务闻名于世。
本文将为大家介绍麦肯锡的公司背景、业务领域以及其在全球范围内的影响力。
一、麦肯锡的公司背景麦肯锡是一家跨国咨询公司，旨在为各企业和政府提供最佳的商业解决方案。
公司由詹姆斯·奥斯汀·麦肯锡（James O. McKinsey）于上世纪20年代创建，并逐渐发展成为世界顶级管理咨询公司之一。
麦肯锡注重道德和职业操守，秉承着客户至上的原则，致力于为客户创造价值。
二、麦肯锡的业务领域麦肯锡的业务领域广泛涉及各行业，包括金融、制造、医疗、能源、科技等。
公司以专业的咨询团队为基础，在以下几个核心领域提供服务：1. 战略咨询：麦肯锡致力于帮助企业制定长期战略规划，提供市场分析、竞争战略和业务优化方案，以促进企业的可持续发展。
2. 运营咨询：麦肯锡的专业团队通过提供供应链管理、业务流程优化和成本效益分析等服务，帮助企业提高运营效率和降低成本。
3. 组织咨询：麦肯锡协助企业进行组织结构设计、人力资源管理和领导力培训等工作，以优化组织架构和提高员工绩效。
4. 数字咨询：在数字化时代，麦肯锡专注于为客户提供数字化转型战略，包括数据分析、人工智能、区块链技术等，帮助企业在数字经济中保持竞争优势。
5. 可持续发展咨询：麦肯锡致力于推动可持续发展，在企业社会责任、环境保护和可持续经营等方面为客户提供咨询服务，帮助企业在可持续发展方面取得成功。
三、麦肯锡的全球影响力作为全球最具影响力的管理咨询公司之一，麦肯锡在全球范围内拥有广泛的影响力。
其专业的咨询团队和领导力培训项目被各国政府、企业高层和学术界所认可和借鉴。
麦肯锡与世界各地的企业和机构紧密合作，为各行各业提供战略指导和商业解决方案，推动了全球经济的发展与创新。
总结：通过本文，我们对麦肯锡的公司背景、业务领域以及全球影响力有了更加详细的了解。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
麦肯锡7S分析
大前研一：麦肯锡的核心竞争力（因为经典所以分享）大前研一直强调一个概念：必须重新审视自己，审视自己身边的环境，审视自己的目标，审视自己对目标执行以及评价管理。
日语里的“见直”说的就是这个重新审视。
Schedule-Action-Performance，这么一个行为模式，大前自豪的称作“大前的SAP 作战方案”。
制定日程计划-执行-评价回顾，再来一次制定日程计划-执行-评价回顾。
这么一种循环式的行动方式，是他大力提倡的。
同时他也说出了麦肯锡的核心竞争力所在：1. 富有逻辑的推理方式：假设一个观点——发现实际状况、发现事实-——与开头的假设对照，得出假设真确与否的结论2. PSA（Problem Solving Approach）分析法：分析问题——使己方与对方团队共同认识到这个问题——仅针对真问题提出解决方案——向企业高层提出方案3. 实施知识管理（Knowledge Management）：在世界范围内共享员工的经验与教训，方便各员工在碰到问题时到知识库里寻找帮助。
麦肯锡的成功之道：集中精力着力处理最重要的事。
一、麦肯锡思考问题之道:麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。
虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。
建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。
A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。
因此,不要畏惧事实。
但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。
B.自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。
每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。
C.假设基调:假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。
麦肯锡公司的学习机制和知识管
麦肯锡的学习机制与知识管理摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。
但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理一、公司的创立和前期发展历程1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。
随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。
到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战(一)10年危机从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。
在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。
麦肯锡咨询案例
麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。
本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。
案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。
然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。
为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。
问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。
经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。
2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。
3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。
解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。
他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。
2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。
他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。
这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。
3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。
他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。
通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识作者：艾森·拉塞尔麦肯锡金牌咨询顾问、沃顿商学院MBA、投资银行家来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）麦肯锡公司创立于1932年，是全球最成功战略咨询公司之一，目前，在世界各地拥有超过84个办公室，旗下7000名专业人士来自89个国家。
麦肯锡为客户解决问题的分析、汇报、管理战略模型以高效实用著称。
在很多500强公司，麦肯锡意识也成为职场人升值加薪的“圣经”。
1 分析1.界定问题麦肯锡人界定问题的一般方法是将问题进行细分，根据MECE （相互独立，完全穷尽）原则，将一个复杂的问题分解成若干的简单的、可单独解决的小问题。
首先利用结构框架绘制逻辑树，将问题细分，使复杂问题简单化，从无序走向有序。
利用结构来强化思维，不论是大企业，还是资金短缺的新兴公司，甚至包括克林顿总统办公室副主任，都可以使用该技巧，结构框架适用于任何类型的组织，它给组织提供了清晰的脉络。
利用结构框架将问题简化细分之后，就可以进入假设部分。
利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果。
初始假设以结果为导向，大胆假设、小心求证，先假设结论，再分析解决办法。
利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。
使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。
2.设计分析内容设计分析程序有四个指导原则1、找到关键驱动因素：要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素，一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。
2、以大局为重：不要在众多目标中迷失自己，要思考现在执行的任务是否服务于全局，是否在引领团队走向目标，如果不是，那就是在浪费时间。
3、不要妄想烧干大海：工作中要使巧劲，而不是用蛮力。
在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。
但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间间。
《麦肯锡介绍》
主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及 政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询；主 要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套 的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构； 集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收 入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重 点放在高级管理层所关心的议题上。
战 略
战略执行系统
注重人才的培养
咨询工作之间的协作
市场类型
麦肯锡的使命
•为高层管理综合研究和解决管理上的问题。 •对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。 •制，预测今后发展中可能出现的新问题和各种机
会定及时且务实的对策。
咨询类型
产权和管理体制
指导原则
麦肯锡的是怎么做的
咨询服务范围和项目
项目组织方式
1. 管理和产权体制：公司内部的管理风格沿用合伙制，公 司的所有权和管理权掌握在近600位在位的董事手上。 2.指导原则：为客户服务; 为高层领导服务；为公司建 设服务；每位员工都要努力成为一名专业工作者
麦肯锡是一个什么样的公司？
它是做什么(使命)？
它又是如何执行它的使命的？
全球性的咨询926年成立于芝加哥 •在全球44个国家拥有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾 •其宗旨是为客户的高层管理人员提供客观、公正、以事实为依
据的诊断，帮助它们实现战略、组织结构和经营运作上的变革。
麦肯锡兵败实达等名企的原因分析
麦肯锡兵败实达等名企的原因分析自从麦肯锡咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的咨询方案之后。
例：如同康佳总经理因麦肯锡的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行了麦肯锡的咨询方案（营削咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。
世界经理人集团()首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国有什么成功咨询案例，TcL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那儿”。
自从实达坚决执行麦肯锡的营销咨询方案破产后，麦肯锡在中国一败成名，国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。
但是，麦肯锡的业务却越来越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道麦肯锡不怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。
麦肯锡一直宣称自己是金子招牌，视咨询质量为生命，但麦肯锡咨询失败频繁发生，究竟原因何在？有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。
有人说而这些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此而已。
但是，分析一下麦肯锡咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易发现，在接受麦肯锡咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也不应该马上走下坡路或亏损破产。
一、那么麦肯锡为什么频繁失败？我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现麦肯锡的问题了。
作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全面的质量控制。
1、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断放弃。
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
任建新专访——麦肯锡
中国化工总经理、蓝星公司前总经理任建新专访任建新谈国内兼并重组如何帮助海外并购做准备。
任建新是个有知青背景的企业家。
在甘肃敦煌县插队的这段经历让他先上了社会大学，磨炼了他的意志：―让我学会了吃亏、吃苦，如何坚定不移地去实现自己的目标‖。
这些年，他就是这样坚定不移地奔自己的目标。
——1984年，以个人财产作抵押从所在工作单位化工部化工机械研究院借款1 万元，领着―7个半‖年轻人，办起中国第一家专业化学清洗公司——蓝星化工清洗，从洗茶壶、洗锅炉，一直洗到中国第一个实验载人宇宙飞船―神舟号‖发射设施，占了国内工业清洗市场90%的份额，硬把日、德对手挤出了中国市场，把蓝星―洗‖成了全球规模最大的工业清洗公司。
——从1990年起，他领导蓝星收购兼并了107家国有化工企业，更在2004年与原化工部企业合并，组建了今天的中国化工集团，任建新在中国化工业界最大的重组案中获得了主动权，自己也成了中国化工行业里公认的并购王。
——任建新的兼并跨越了中国的疆界，2006年，他频频出手，收购了世界第二大蛋氨酸生产商法国的安迪苏集团和澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯等业界翘楚，还收购了全球著名特殊化学品公司罗地亚集团的有机硅业务。
——昔日，清洗第一把茶壶赚2角钱；而今，所领导的中国化工集团年营业收入超过174亿美元（1218亿元人民币）。
——2007年，蓝星引入黑石集团（Blackstone）6亿美元战略投资，凭借黑石集团在全球化工领域的丰富经验和资本触角，任建新正在全球寻觅新的更大的目标。
中国化工集团公司总经理、蓝星公司前总经理任建新在中国化工北京总部与麦肯锡资深董事Tomas Koch 和副董事任祖霆回顾了蓝星的创业历程，他为股东创造价值和为社会创造就业的双重使命，以及企业并购重组的经验教训，阐述了他的跨国并购原则和未来方向。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：请问您是如何打造蓝星的？任建新：1984年，我偶然发现，中国每年因锅炉结垢而多消耗800万吨原煤，这相当于当时我国每年煤炭增产量的一半。
麦肯锡核心能力概述
麦肯锡核心能力概述麦肯锡公司作为全球最顶尖的管理咨询公司之一，其核心能力是其持续成功的关键。
麦肯锡凭借其独特的方法和专业知识，不仅在行业内树立了崇高的声誉，而且在多个领域中取得了杰出的成就。
本文将对麦肯锡的核心能力进行综述，以展示麦肯锡公司在管理咨询领域的卓越表现。
全球化视野作为一家全球性的公司，麦肯锡具备广阔的全球化视野。
麦肯锡的团队成员在全球各个地区都拥有深厚的本地化知识和专业经验，能够准确了解各个地区的市场和行业特点。
通过与全球范围内的客户合作，麦肯锡不仅能提供最佳解决方案，还能为客户开拓新的商机。
因此，麦肯锡的全球化视野是其核心能力的重要组成部分。
深入洞察麦肯锡公司以其卓越的洞察能力而闻名。
通过深入研究和分析各种商业问题，麦肯锡能够洞察客户的真正需求和市场的潜在机会。
麦肯锡的顾问团队会采用各种工具和方法来搜集数据，并运用高级分析技术进行深入挖掘。
这种深入洞察的能力使麦肯锡能够更好地为客户提供量身定制的解决方案，从而帮助他们在竞争激烈的市场中取得优势。
创新解决方案麦肯锡强调创新，以解决客户面临的复杂问题。
麦肯锡的顾问们经常思考如何最好地利用新技术和新思维来开创新的解决方案。
麦肯锡团队善于跨越行业界限，将不同领域的知识和经验结合起来，为客户提供全新的视角和创新的方法。
因此，麦肯锡的创新能力成为其核心能力的重要组成部分。
战略规划麦肯锡公司以其卓越的战略规划能力而闻名。
麦肯锡的顾问们具备丰富的战略思维和执行能力，能够帮助客户制定长期战略，并将其转化为可执行的行动计划。
麦肯锡的战略规划过程经过精心设计，包括市场调研、竞争分析、客户需求评估等环节，确保最终的战略方案能够真正适应客户的需求。
麦肯锡的战略规划能力为客户提供了明确的发展方向和战略决策的支持。
执行能力麦肯锡强调结果导向和卓越的执行能力。
麦肯锡的顾问团队擅长将战略转化为可执行的行动计划，并帮助客户有效地实施。
麦肯锡采取了一系列的管理工具和方法，以确保项目的有效执行和控制。
我在麦肯锡的三年多，还原真实的麦肯锡
我在麦肯锡的三年多，还原真实的麦肯锡展开全文仔细说一说我经历中大家最感兴趣的那段，在麦肯锡的三年多。
今天先不谈简历面试，而是说说三件更根本的事：1.为什么做麦肯锡咨询？2.一名麦肯锡咨询师的日常？职业轨迹？3.从麦肯锡能学到什么？最后再简单说下我为什么离开。
都是我的个人感受，请批判的阅读。
另外我是在德国的麦肯锡，全世界的麦肯锡都很像，但可能细节处有所不同。
1.为什么做麦肯锡咨询？先说说我自己吧，为什么放着好端端的工程师不做。
之前大致写过：在德国做研发工程师，不胡乱加班，压力不大，工资不低，不易被裁，一种岁月静好的概念。
但是这种一眼望到退休的生活，令我深深担忧中年危机将格外猛烈，40 岁的我会瞧不起现在的我，明明能折腾一下的年龄。
现在不折腾，将来极可能会后悔。
后来有人问我，为啥转行到咨询，我一律都说，是为了规避中年危机。
是真话。
当时我就是想从研发跳出来，跳到哪里都行，产品、生产、市场、战略。
但是没有人会要我，因为我完全没有学历或经验。
通用电气公司（GE）内部跳都很难，更不要说别的公司不会要我。
我唯一的机会，就是企业管理战略咨询公司，因为我听说他们不挑专业背景。
此外，在那段思想激烈斗争的时期，还有两件小事。
小事一：某天，我正在看《权力的游戏》，第一季的某集，Stark 家的小王子 Bran 坐在轮椅里，大学士在给他上课。
王子上课的内容是什么嘞？“凯岩城，兰尼斯特家族，现任首领泰伦・兰尼斯特，家徽狮子，家族格言‘听我怒吼’，军队规模xx，铁群岛……”我突然强烈的意识到：王子和农夫的孩子有什么区别？谁比谁更有天赋？未必吧。
是他们的教育，他们耳濡目染的环境，决定了将来谁是农夫，谁是国王（我指的是心智像国王，不是硬件上像国王）。
这件事如此明显，我之前却从没想过，那一刻有仿佛参透了什么天大秘密般的讶异。
生而为农夫的孩子，这事我无法控制。
但我可以做的，是把自己置于王子那样的环境中，受训练，长见识。
想来想去，唯一我拼全力一跃也许还够得到的“王子环境”，是顶级企业管理战略咨询公司，是麦肯锡。
麦肯锡-概述与基本框架-组织
变革驱动因素
外部环境变化
随着市场、技术和社会观念的 变化，企业需要不断调整自身
以适应这些变化。
内部成长需求
企业规模扩大和业务多元化， 需要更高效、灵活的组织结构 来支持其发展。
竞争压力
面对竞争对手的挑战，企业需 要不断创新和改进，提高自身 的竞争力。
客户需求变化
随着客户需求的多样化和个性 化，企业需要更好地满足客户
麦肯锡-概述与基本框架-组织
contents
目录
• 麦肯锡概述 • 基本框架-组织 • 麦肯锡的组织结构 • 麦肯锡的组织设计 • 麦肯锡的组织变革
01 麦肯锡概述
公司历史
1926年
公司成立，由James O. McKinsey创立，初期专注于会计
和审计业务。
1940年代
开始涉足管理咨询领域，逐渐转型 为一家专注于为企业提供战略、运 营和组织方面的咨询服务的公司。
持续监控与调整
在变革过程中，需要持续监控进展情 况，及时发现问题并进行调整，确保 变革效果达到预期。
变革效果评估
短期效果评估
长期效果评估
在变革实施后的一段时间内，对变革的效 果进行评估，包括员工满意度、生产效率 、客户满意度等指标。
在变革实施一段时间后，对长期效果进行 评估，包括企业的盈利能力、市场份额、 品牌形象等指标。
1980年代
开始全球化扩张，逐步发展成为全 球领先的管理咨询公司之一。
公司文化
客户至上
始终将客户的利益放在 首位，致力于为客户提
供卓越的咨询服务。
团队协作
鼓励团队之间的协作与 交流，充分发挥集体智
慧，共同解决问题。
创新精神
不断探索新的管理理念 和方法，引领行业变革
《麦肯锡案例》课件
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
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麦肯锡的成长史
某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。
管理咨询思想源于Mckins ey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。
管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。
麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。
第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。
他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40 年。
他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。
泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。
当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。
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麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。
1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。
大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。
这也为管理咨询带来机会。
当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。
1935年的时候，他
有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。
当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。
后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。
结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他讲, “做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。
”“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。
”从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行#
为规范。
麦肯锡给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。
他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。
当麦肯锡去世时两个分部的独立已成必然。
而他留给Marvin Bower的正是这个亏损的分部。
1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。
Marvin Bower成为麦了肯锡的第二代领导
核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。
他在1951 年果断地停止了麦肯锡的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司的CEO（首席
执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA（工商管理硕士）。
Marvi n Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。
他说：“管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。
甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。
因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。
无论解
决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不#求职，就业上
会对组织结构做不必要的损伤。
”
他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。
如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决的，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决。
”这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。
到了企业里一看
问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。
不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊断报告，我现在的诊断报告都不敢轻易出手了，因为一出手又发现，我还要知道问题来源是什么？有办法治吗？没办治我解决这个问题有什么意义？
“严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质。
”Marvin Bower对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。
麦肯锡现任总裁Gupta这样评价Marvin Bower：“他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。
这样就有力地保证了麦肯锡在未来仍然是最有影响力的咨询公司。
”#我是应届生
Marvin Bower把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。
90年代90岁的Marvin Bower退休以后将全部名下的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生
活在佛罗里达的一个小社区里。
麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是Marvin Bower在掌握这个公司
的方向。
他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。
他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。
这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。
我当时听一个麦肯锡的顾问讲，北京麦肯锡当时是赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。
麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。
在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。
在美国每三年员工要经历一次残酷的#我是应届生
考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。
麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。
当然麦肯锡的第三阶段也遇到了一些危机。
70年代收入下降，进入IT咨询业的尝试没有成功，但这些都没有影响麦肯锡的竞争能力和影响力，它是带着荣誉进入80年代和90年
代的。
1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。
此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成长增加了市场竞争的激烈程度。
而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到1996年为止，从哈佛
商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人，即MBA招进来只有4％的成功率，时
间和人力成本成为挑战的核心问题。
这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。
当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他
#我是应届生
几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。
后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。
他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的
看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。
后来这个人成了麦肯锡的总裁。
点评：麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。
他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。
现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。
这有点像宗教历史中的耶稣派。
历史学家巴特尔这样评价它：“耶稣派在16世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程度上影响了世界。
这可以有两种解释，一种是他们确实曾经做到不凡，第二是所有反对这一说法的证据都被小心地掩饰了。
”应该说两种解释都有道理，当然这种解释用来评价麦
肯锡也是有道理的，麦肯锡有非常棒的声望管理和风险管理的基础，它更多的时间花在这#
个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。
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