企业计划流程再造的基本原则
著名管理思想企业流程再造思想
著名管理思想企业流程再造思想Final approval draft on November 22, 2020迈克尔·哈默：企业流程再造思想迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。
他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。
他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。
【思想概述】企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。
关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显着提高企业效率。
哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。
【背景故事】哈默出生于1948年，美国着名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。
他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。
20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。
在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。
工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用用户满意度等，对于这种状况，运用选取进技术已不能从根本上解决这些疾风知劲弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。
这就是当今企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。
在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入地企业调研基础上提出了“企业再造”思想，认为企业可以通过重新塑作业流程创造奇迹。
1993年，俩人将研究成果公之于世，联名出版了专着《再造企业——企业管理革命宣言》。
企业业务流程重组的原则简答题
企业业务流程重组的原则简答题BPR(BusinessProcess Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组)，“公司再造”、“再造工程”。
最早由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
BPR最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
一、功能1、有助于一定目标或任务的顺利完成业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。
2、有助于企业内部分工的细化3、有助于明确执行人的责任4、有助于时间的合理利用和效率的提高二、原则业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。
1、以流程为中心在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。
流程再造学习心得（2篇）
流程再造学习心得流程再造是一种重新审视和优化企业流程的方法论，通过重新设计和改进业务流程，实现资源的最优利用和企业绩效的提升。
在流程再造学习的过程中，我深入理解了流程再造的一些基本概念和原则，并通过实际案例的学习和参与，加深了对流程再造的理解和应用。
首先，我学习了流程再造的基本概念和原则。
流程再造的核心思想是从零开始重新设计和构建业务流程，而不是对现有流程的小幅度改进。
同时，流程再造需要深入理解和识别关键业务流程，并通过分析和优化各个环节，实现流程的效率和效益的提升。
在流程再造的过程中，还需要考虑到组织结构的变革和人力资源的调整，以支持新业务流程的实施和推广。
其次，我参与了一些流程再造的案例学习和实践，加深了对流程再造的理解和应用。
一个典型的案例是一个电商公司的订单处理流程优化。
通过分析订单处理的各个环节，我发现存在一些问题，比如订单信息不清晰、沟通协调不畅等。
在实施流程再造的过程中，我采用了一些工具和方法，比如价值链分析、流程图绘制、跨部门协作等，重新设计和构建了订单处理流程。
通过优化流程，我成功地减少了订单处理的时间和成本，提高了客户满意度和业绩表现。
在流程再造的学习过程中，我还深入了解了流程再造的一些关键成功因素。
首先是关注客户价值。
流程再造的目标是提供更快、更好、更便捷的服务，满足客户的需求和期望。
因此，在流程再造的过程中，需要深入了解客户的需求和期望，通过优化流程，提供更好的产品和服务。
其次是跨部门协作和沟通。
流程再造涉及到多个部门和角色的协同工作，需要各个部门之间进行有效的沟通和协作。
因此，建立和改善跨部门的沟通渠道和协作机制，是实施流程再造的关键因素。
最后是技术和信息系统的支持。
在流程再造的过程中，需要借助先进的技术和信息系统，提高流程的自动化和数字化程度。
因此，对技术和信息系统的投资和支持，也是实施流程再造的重要保障。
通过对流程再造的学习和实践，我深刻认识到流程再造对企业的重要性和必要性。
流程再造
流程再造——管理的第三次革命本讲重点流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则1、概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
企业流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默博士在1990发表于《哈佛商业评论》的《再造不是自动化，而是重新开始》一文中首次提出。
（Reengineering the Corporation）随后他与詹姆·钱皮于1993年合着《再造公司》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。
哈默本人被《商业周刊》（Business Week）列为20世纪90年代最卓越的管理大师之一，并与钱皮一起被誉为BPR的先驱和权威。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
管理的三次革命：当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战）：顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。
企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
流程再造的原则
企业流程再造的原则为：组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。
围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。
过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。
例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。
这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。
现在有了信息系统，一切变得容易了。
通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。
具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。
将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。
这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。
而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
福特公司就是个很好的例子。
在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。
在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。
将各地分散的资源视为一体。
企业组织流程再造的基本思路和基本方法
· 联想集团——已建成基于网络的电子商务运营 模式，已基本实现对内办公自动化、生产过程 智能化（如无人仓储）、采购和销售电子化网 络化。 · 海尔集团——张瑞敏的口号：不上网企业就会
死亡，正在全面进行业务流程重组，快速建立
电子商务运营体系。
基于网络的供应链管理思想需 要知识系统工程方法论作指导
实现基于网络的供应链管理需要建立崭新的 电子商务运作体系，而电子商务工程本质上是 一个知识管理和知识系统工程，需要用知识系 统工程方法论作指导对电子商务的总体架构进 行设计。 在对电子商务的总体架构设计时，首先要 考虑确定一个规范有效的流程，对现有组织中 及组织间的工作流程和程序进行分析和重新设 计（Business Process Redesign—BPR）。
组织架构图使员工服务于CIO，而不是客户
“组织架构的建立，不是用于服务于客户而是保护内部正常工 作状态。对于客户，内部组织架构的存在，不但意义甚轻，而 且可能会意味着沟通障碍。
组织结构图是树状结构，而客户服务需要的是水平的组织结 构”。
业务流程优化
是指通过对原有流程进行清理、简化以及整 合，以实现企业作业水平的显著提高。业务流 程优化包括以下几层关键含义： · 它是一种系统的、综合的改进作业绩效的方法。 · 强调根据需要，确定改革的广度和深度，选择 流程优化或再造的方法。 · 它需要特别的知识和技能。 · 强调重视客户和利益相关者。
务必要遵循流程框架或流程原型的通用特征， 以防止偏离主要目标
服务方法集成了流程、组织架构和技术集成，形成 了服务于用户的服务系统，其价值由用户来评定
业务流程分类
· 面向用户的流程——是为客户提供产
品和服务
· 支持流程——为内部提供信息、服务
如何利用流程实现企业的流程再造
如何利用流程实现企业的流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，流程再造已成为关键策略之一。
通过对现有流程进行重新审视和优化，企业能够提高效率、降低成本、提升质量，并更好地满足客户需求。
那么，如何利用流程来实现企业的流程再造呢？首先，我们需要明确什么是流程再造。
简单来说，流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的重新设计，以在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著的改善。
它不是对现有流程的小修小补，而是一种颠覆性的变革。
要实现流程再造，第一步是全面深入地了解企业当前的业务流程。
这需要组织一个跨部门的团队，包括来自不同职能领域的员工，他们对各自部门的工作流程有着深入的了解。
通过访谈、观察、文档分析等方法，收集关于流程的详细信息，包括流程的输入、输出、活动、决策点、流程参与者以及存在的问题和痛点。
在了解流程的基础上，对其进行评估和诊断。
评估的标准可以包括流程的效率、效果、适应性和客户满意度等。
例如，计算每个流程步骤所花费的时间，分析是否存在不必要的重复劳动或等待时间；考察流程的输出是否满足客户的期望和需求；评估流程在面对市场变化和业务增长时的灵活性和扩展性。
通过诊断，找出流程中存在的瓶颈、繁琐环节和低价值活动。
接下来，确定流程再造的目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，并且是可衡量和可实现的。
比如，将某个流程的处理时间缩短50%，提高产品质量的合格率到 95%以上，或者降低成本 20%等。
明确的目标将为流程再造提供清晰的方向和重点。
然后，进行流程的重新设计。
这是流程再造的核心环节。
在重新设计时，要打破传统的部门界限和思维模式，以客户需求为导向，运用创新的方法和技术。
例如，可以采用并行工程的理念，将原本串行的流程步骤改为并行，以缩短流程周期；利用信息技术实现流程的自动化和信息化，减少人工干预和错误；引入精益生产的原则，消除浪费和非增值活动。
在重新设计流程的过程中，充分考虑人的因素也至关重要。
业务流程再造的原则是什么,企业流程管理的要点是什么
业务流程再造的原则是什么?流程改造的目的是形成新的管理秩序，重建企业。
业务流程再造不仅是优化和完善原有的企业管理体系，而且是突破原有的界限，在没有历史背景的情况下设计新的方案，优化当前企业最重要的基本部门和职责分配，促进公司形势的彻底变化，形成新的运营体系，实现企业发展方式和理念的革命性变化。
那么业务流程再造需要遵循哪些原则呢?(1)以战略为导向，调整组织结构在过去的管理体系中，不同的部门有不同的功能，分工明确。
一项工作只能在一定时间内由特定的部门完成。
低效的业务流程重组打破了这个界限。
通过员工或团队完成运营的所有环节，激烈的市场竞争迫使企业重建，以达到为客户提供完善服务的目的。
(2)管理层管理层有改革的愿景和战略决策总的来说，流程再造应该算是一场战争，这场战争没有硝烟。
企业高层必须从战略的角度考虑这场“战争”的成功概率。
只要商定改变，领导者只有自始至终支持这个过程，改变才能成功。
一般来说，管理者要全面控制和监督，对改革愿景有全面的了解和认识，目标明确，直接领导，权衡资源分配。
在改革初期，标杆管理在流程规划中起着重要作用，对未来有明确的思想活动非常有帮助。
由于流程再造跨越多个部门，员工和企业的思维方式不断变化，必须对员工和工作活动产生重要影响。
因此，管理者的参与和准确的支持和鼓励可以显著提高流程再造成功实施的概率。
(3)确定核心流程，重新规划和设计活动顺序找到部门中的独立流程，判断是否需要重建，然后重组，确保重建的有效实施。
改革小组承担着重建规划的重要任务，必须在高层领导的支持下，联合各部门组织确认核心重建流程。
由于一个企业往往由多个部门组成，比如所有流程的一次性再造可能超出企业的承受能力，所以在再造之前，必须对再造流程进行筛选，让组织尽快感受到再造的结果，积极营造清晰的改革氛围，让员工放松警惕，积极参与，从而推动流程再造在企业中的广泛推广。
(4)建立清晰的沟通渠道，不断改进由于市场的不确定性，企业不可能是固定的。
企业流程再造(BPR)
企业流程再造（BPR）8.4.1 企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。
电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。
BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。
BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。
BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。
基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。
将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。
可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念：（1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。
需要打破定势，进行创造性思维；（2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补；（3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步；（4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。
迈克尔哈默业务流程再造的8项原则
迈克尔哈默业务流程再造的8项原则下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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流程再造
一种管理思想
01 简介
03 理论框架 05 成功关键
目录
02 常见模式 04 步骤设计 06 基本原则
07 其它原则
09 存在困难
目录
08 企业流程 010 再造意义
基本信息
流程再造由美国的Michael Hammer和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
4.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多 困难。
5.中国外部市场环境也为企业流程再造造成多种困难,诸如政府干预、股民的认识、参股企业的意识等。
再造意义
再造意义
现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场 背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强 调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次 整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。
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流程设置再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革， 以追求绩效，并使企业达到巨大的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新 规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
简介
简介
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之 以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
第三步，识别目标。在高度市场化的今朝，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居 世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。
生产流程再造
生产流程再造
生产流程再造是指企业对现有的生产流程进行全面的重新设计
和优化，以实现更高效的生产运作。
其主要目的在于通过重新构思
和重建生产流程，消除浪费，减少非价值增加的活动，提高生产效
率和产品质量，从而实现降本增效，提高企业竞争力的目标。
在进行生产流程再造时，企业需要遵循一些原则，如以顾客为
中心的原则，强调全员参与的原则，注重全面优化的原则，以及持
续改进的原则等。
这些原则可以帮助企业在进行生产流程再造时，
更加科学、系统地进行规划和实施，确保取得良好的效果。
在实施生产流程再造时，企业可以采用一些常用的方法，如价
值流分析、精益生产、六西格玛等。
这些方法可以帮助企业深入分
析和识别生产流程中的问题和瓶颈，找出改进的方向和重点，从而
有针对性地进行优化和改进。
生产流程再造的实施步骤一般包括，确定再造目标、分析现状、设计未来状态、实施改进和持续改进等。
在实施过程中，企业需要
充分调动全员的积极性和创造力，建立起一套科学的绩效评价体系，确保生产流程再造的顺利进行和取得预期的效果。
总之，生产流程再造是企业在面对激烈市场竞争时，提高生产效率和产品质量的重要手段。
企业可以通过重新审视和优化生产流程，实现资源的最大化利用，降低成本，提高效率，从而增强市场竞争力。
希望本文对您有所帮助，谢谢阅读。
流程再造基础知识简介
达文波特（T. H. Davenport）：流程是 Davenport）： ）：流程是 达文波特（ 跨越时间和地点的有序的工作活动， 跨越时间和地点的有序的工作活动，有 始点和终点，有明确的输入和输出， 始点和终点，有明确的输入和输出，是 一系列结构化的可测量的活动的集合。 一系列结构化的可测量的活动的集合。 毕新华：流程是有确定的任务、 毕新华：流程是有确定的任务、目的或 是有确定的任务 结果， 结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规 律的活动。它们通过输入、处理、输出， 律的活动。它们通过输入、处理、输出， 实现结果。流程往往有两个重要特征： 实现结果。流程往往有两个重要特征： 是面向顾客（内部和外部的）， ），有确 一是面向顾客（内部和外部的），有确 定的产出， 定的产出，二是跨越现有的职能或部门 边界。 边界。
J. 佩帕德，P. 罗兰：BPR是一种改进 佩帕德， 罗兰：BPR是一种改进 improvement）哲理。 （improvement）哲理。它的目标是通过 重新设计组织经营的流程， 重新设计组织经营的流程，以使这些流 程的增值内容最大化，其他方面的内容 程的增值内容最大化， 最小化， 最小化，从而获得绩效改善的跃进 improvement）。 ）。这种做法既适 （step improvement）。这种做法既适 用于单独一个流程， 用于单独一个流程，也适用于整个组织 。
《流程再造基础知识简介》 流程再造基础知识简介》
一、流程相关概念
1、流程定义 《朗文当代英语词典》：流程是“一系 朗文当代英语词典》：流程是“ 列相关的人类活动或操作，有意识地产 生一种特定的结果” 生一种特定的结果”。 哈黙（Hammer）:流程是把一个或者多个 Hammer） 输入转化为对顾客有用的输出的活动。 输入转化为对顾客有用的输出的活动。
业务流程再造
业务流程再造在当今竞争激烈的商业环境下，企业追求优化流程的目标变得愈发重要。
为了提高效率、降低成本和提供更好的客户满意度，越来越多的企业开始关注和实施业务流程再造。
本文将探讨业务流程再造的概念、原则以及实施的步骤。
1. 业务流程再造的概念业务流程再造，也称为BPR（Business Process Reengineering），是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和重组，以实现显著的改进。
它不仅仅是对流程的微调，而是对流程的根本性改变，打破常规思维，从头再造。
2. 业务流程再造的原则业务流程再造需要遵循以下原则：1) 从顾客价值出发：注重满足顾客需求和提供价值，将顾客放在核心位置，以顾客为导向进行流程设计。
2) 打破职能壁垒：跨职能合作与协同，打破各部门之间的壁垒，实现流程的整体性和协同性。
3) 简化流程：消除不必要的环节和手续，减少流程中的繁琐操作，提高效率和响应速度。
4) 激发创新和变革：鼓励员工提出改进思路和创新点子，使他们能够积极参与流程再造的过程。
5) 量化和监控：建立流程绩效指标，对流程进行量化评估和监控，以持续改进为目标。
3. 业务流程再造的步骤业务流程再造的实施可以分为以下步骤：1) 确定再造目标：明确再造的目标和对企业的重大影响，例如提高利润、降低成本、缩短交付时间等。
2) 分析和评估现有业务流程：对现有业务流程进行详细的分析和评估，发现痛点和问题，找出改进的空间。
3) 设计新的业务流程：根据再造目标和现有流程分析结果，设计和规划新的业务流程，并考虑如何将创新和新技术引入其中。
4) 实施新的业务流程：将设计好的新业务流程逐步实施，并确保员工的理解和参与，进行培训和沟通。
5) 监控和持续改进：建立绩效指标和监控机制，对新的业务流程进行评估，及时调整和改进，保持流程的优化状态。
总结：业务流程再造是企业在追求卓越竞争力的路上的重要方法之一。
通过重新设计和优化业务流程，企业能够提高效率、降低成本、加强员工与客户的互动，并实现更高的业绩。
【流程管理】流程再造的基本原则
流程再造的基本原则1.迈克尔·哈默的八原则迈克尔·哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。
企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。
基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。
那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。
企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。
让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。
当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。
如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。
流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。
除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。
为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热。
2.阿什利·布拉干扎的十原则阿什利·布拉干扎为流程再造总结了十条原则：第一条，全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。
第二条，只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。
第三条，当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。
流程再造的基本原则
流程再造的基本原则流程再造是指企业利用现代信息技术和管理方法，对现有的业务流程进行彻底的改善与优化，以提高企业的效率、质量、服务水平和竞争力。
在进行流程再造的过程中，需要遵循以下基本原则：1.以客户为中心流程再造的第一要义是以客户为中心。
客户是企业存在和发展的根本，企业的任何行为和决策都应该从客户的角度出发，以满足客户的需求为出发点和落脚点。
2.从目标和战略出发流程再造需要以企业的目标和战略为出发点，对业务流程进行优化和改造，从而达到实现企业战略的目的。
在重新设计业务流程时，必须要考虑到企业的长远目标和短期战略，注重将业务流程和企业战略紧密结合起来。
3.关注价值链企业的价值链可以看做是企业的核心竞争优势来源。
因此，流程再造需要将整个价值链上的业务流程进行优化和改进，以提高企业的运营效率和降低成本。
价值链分析的重点在于要在哪些环节通过流程再造提升企业的价值。
4.倡导创新和变革流程再造不仅仅是对业务流程进行优化和改进，更是一个推动企业变革和创新的过程。
企业要积极开展新技术、新产品、新业务探索和改革，倡导员工跨越传统思维、开拓创新、敢于尝试和追求卓越的文化氛围。
5.强调效率和效益在流程再造过程中，需要注重提高企业的效率和效益，并通过资源的合理配置实现最优化的效果。
流程再造可以使企业的业务流程更加透明、高效、有序、规范、一体化，从而提高企业的整体运营效率和竞争力。
6.注重团队合作流程再造需要强调团队合作，不仅仅是一个流程的重新设计，更是一个涉及多个部门或者业务流程的整个企业级别的重大变革。
因此，企业要积极实行跨部门和跨业务流程的合作，协同推进流程再造，打破内部的壁垒，以团队的力量实现流程再造的目标。
7.重视技术和信息流程再造需要依赖于现代信息技术，企业需要充分利用互联网、大数据、云计算等新技术提升工作效率和管理水平。
企业还需要注重使用ERP、SCM、CRM等管理信息系统，对业务流程进行数字化的重构和再造，实现业务快速流转、信息高度透明和管理数据化分析。
流程再造必须把握的七大原则
流程再造必须把握的七大原则【IT168 资讯】流行于上世纪90年代的流程再造（BPR，Bushiness Process Reengineering）的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。
据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。
企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，人们希望运用这一新的思想来加速企业自身的发展，提高企业的核心竞争能力。
流程再造（Bushiness Process Reengineering）是九十年代美国麻省理工学院（MIT）教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）博士和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯·钱匹（James Champy）为了探寻美国汽车技术落后的原因，学习日本经验后提出来的。
根据Hammer与Champy的定义，"业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善"，使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。
作为一种全新的企业管理革命的理论，"流程再造"包含着这样两个基本思想：一是组织必须识别哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效；二是必须扬弃枝节（包括企业中可有可无的人）。
显然，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，只有紧紧抓住企业的业务流程，以流程改造为核心、依次对企业的战略、组织、管理、人事、理念等进行整体性的彻底改造，才能称作对企业的再造。
这就意味着要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉，将现行体制打破重组。
业务流程再造
业务流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求提升效率、降低成本、增加客户价值的方法。
为了实现这一目标，许多企业开始关注业务流程再造，即对现有业务流程进行彻底的重组和优化。
本文将探讨业务流程再造的概念、原则和实施步骤，并通过实际案例展示其重要性和效益。
一、概念解析业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业对现有业务流程进行根本性的改变和重组，以达到提升效率、降低成本、增加客户价值的目标。
它旨在通过重新设计和重新思考业务流程，使企业实现更高水平的绩效和竞争优势。
二、原则1. 彻底重构：业务流程再造不仅仅是对现有流程的微调和改进，而是对流程进行完全的重构。
它要求企业重新审视整个价值链，并从根本上重新设计流程，以追求更大程度的效率和价值提升。
2. 以客户为中心：业务流程再造的核心是以客户为中心。
企业需要深入了解客户需求，并确保业务流程的设计和重构能够满足客户的期望和要求。
只有满足客户需求，企业才能够在竞争中立于不败之地。
3. 结果导向：业务流程再造强调以结果为导向。
企业需要明确设定期望的结果和目标，并以此为指导进行流程设计。
通过对流程的优化和重构，企业能够更好地实现所期望的结果。
4. 创新和技术驱动：业务流程再造需要企业具备创新意识和技术驱动能力。
企业需要主动寻找新的方法和工具，利用先进的技术手段来支持流程的改造和提升。
只有不断创新，企业才能在竞争中立于不败之地。
三、实施步骤1. 识别和分析现有流程：企业需要对现有流程进行全面的识别和分析，了解其症结所在，找出存在的问题和瓶颈。
这一步骤是业务流程再造的基础。
2. 设计理想流程：在识别和分析现有流程的基础上，企业需要设计理想的流程。
理想流程应该以客户需求为导向，并充分考虑效率和价值的提升。
3. 指定责任人和团队：企业需要指定一位负责人和一支专业团队来负责业务流程再造的推进和实施。
他们应该具备丰富的经验和深入的业务了解。
流程再造内涵及主要思想和原则
流程再造内涵及主要思想和原则自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。
且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。
单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。
”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。
他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。
这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。
”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。
信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。
生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。
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★讲师简介尹隆森☆香港光华治理学院、北京时代光华教育进展有限公司特聘高级培训师☆北京福林京峰经济合作咨询中心总经理、高级治理顾问☆中国资深的治理咨询、经济合作咨询与投资咨询专家☆华祥国际工程有限责任公司董事、总经理☆北京理实华恩企管顾问公司高级治理顾问师、首席治理顾问☆北京金思德治理顾问公司高级讲师、高级治理顾问★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层治理者★企业中层治理者★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解流程再造的差不多原理2.掌握现有流程诊断的程序3.把握推动流程再造的因素4.了解幸免再造失误的方法5.了解在流程再造的过程中如何运用治理信息系统★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲流程再造----- 治理的第三次革命1．引言2.流程再造的概念3．流程再造的意义4. 流程再造的背景5. 流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件1．引言2．流程再造的组织条件3．治理团队的建设4．职员激励机制的重建5．营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法1．引言2.初步确定流程2．定流程范围和参与部门3．绘制流程图第四讲现有流程的诊断1．引言2．流程试行3．流程改进4．最终确定流程第五讲流程的再造与推动1．引言2．流程的再设计3．流程再造的推动4．如何幸免失误第六讲流程再造与治理信息化1．引言2．流程再造与治理信息化的关系治理信息化系统的运用★课程意义——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）随着世界经济形势和竞争规则的不断改变，企业面临着越来越大的竞争压力，只有不断提高运作效率和经济效益才能使企业立于不败之地。
而治理流程再造的引入，能够依照顾客需要和企业自身需求，对企业的业务流程进行全然性的再考虑和完全性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面得到全然的改善。
☆本课程旨在通过提升您对治理流程设计与再造的认知与操作能力，关心您对所在企业的业务流程进行重新设计，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，从而实现个人能力与企业效益的双重提升。
引言【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的差不多原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言第1讲流程再造——治理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的差不多原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ治理顾问公司的董事长詹姆斯·钞票皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再考虑和完全性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
假如进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有特不规矩的治理原则，大伙儿都要执行原则。
治理规则最重要的确实是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时刻内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和治理方式的全然转变。
【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发觉，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白白费了一个小时的时刻。
由于手术室有专门多特不昂贵的设备，一个小时的折旧费可能确实是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，如此一来，手术室占用的时刻从四个小时缩短为三个小时。
原来每天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。
假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就能够多收入5－000元。
【案例2】福特公司专门多配件是由一些小公司制造的，因此公司就设立了一个拥有500名职员的货款支付处。
后来福特公司发觉，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有如此一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司特不惊奇，派人去考察。
通过调研，发觉是由于马自达的信息治理自动化程度专门高的缘故。
因此福特公司强化了自动化治理，把职员人数从500人缩减到125人，节约了一大笔资金。
2．流程再造的背景当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头差不多上Ｃ，因此我们叫做“三Ｃ”挑战）：◆来自顾客的挑战。
顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
◆来自竞争的挑战。
中国加入ＷＴＯ给企业带来特不严峻的挑战。
企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
◆来自变化的挑战。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速进展，企业要及时调整进展战略，增强竞争优势。
3.目的◆提高运行效率。
例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就能够完成流程了。
◆提高经济效益。
例如通过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。
流程再造的差不多原则◆以顾客为中心。
顾客的青睐是企业的财福。
只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。
◆以价值为导向。
流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
◆以人为本。
流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，因此要坚持以人为本的团队式治理。
【自检】关于流程再造的考虑：___________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ _________【本讲小结】流程设计的基础是企业进展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。
流程再造的意义确实是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统治理转变成以流程为中心的新型治理，提高经营效率和效益。
对价值链改造的核心实际上是流程改造。
因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。
实施价值链治理的目的也是提高运行效率。
业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
【心得体会】___________________________________________________ ____________________________________________________________ _____________________________________________________________________引言【本讲重点】流程再造的组织条件治理团队的建设职员激励机制的重建组织进展的时期性危机较高的期望是任何情况成功的关键。
——萨姆·沃尔顿（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）第2讲流程再造的前提和条件【本讲重点】流程再造的组织条件治理团队的建设职员激励机制的重建组织进展的时期性危机较高的期望是任何情况成功的关键。
——萨姆·沃尔顿（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）流程再造的组织条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。
组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。
【举例】房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业治理，因此它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。
组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。
图2－1 房地产公司业务流程与组织结构示意图【自检】职能式治理和流程式治理有什么区不？请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。
组织结构是否正确（1）职能式组织结构层次比较多？□比较少？□（2）治理幅度比较宽？□比较窄？□（3）流程式组织结构层次比较多？□比较少？□关注焦点治理团队的建设坚持以人为本的团队式治理。
企业从领导到职员，形成特不稳定的治理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钞票为本或以物为本。
假如治理团队的差不多素养不高，就不具备流程再造的基础。
通过目标治理，职员能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境地，也是坚持团队式治理的精髓所在，具备这种思想境地，才具备了流程再造的基础。
流程再造必须建立以人为本的治理团队。
职员激励机制的重建◆优化薪酬与福利。
增加职员的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。
◆制造学习与晋升机会。
培训不仅能提高职员的技术业务水平，更能激发职员学习与进步的欲望。
提供合理的晋升机会是公司治理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。
◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。
良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使职员融入到企业中去，真正成为企业的一份子。
◆建立职员股权收益机制。
高级治理人员的股份期权制和一般职员持股制度，能够最大程度的刺激职员的工作热情。
◆建立职员参与治理、提出合理化建议的制度。
提高职员主人翁参与意识。
◆建立合理的奖惩制度。
对优秀职员的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的职员，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
组织进展的时期性危机在企业的进展过程中，总存在着一些危机。
进行流程再造确实是要为企业的职员建立一种危机感，使他们感受到有专门大的压力，必须不断进行治理变革，才能不被不的企业击垮。
表2－1 组织进展的时期性危机表1．建立危机感◆意义建立危机感是流程再造的前提条件。
让职员感受到，我有危险，我所在的企业有危险。
职员就有责任感，主动要求不断进行变革，关心企业渡过难关，如此的企业今后一定会成为好企业。
假如职员没有危机感，企业是专门危险的。
有的职员对企业不关怀，老总发钞票就干，不发钞票就走。
假如70%的职员有这种思想，那那个企业想要建设好是专门困难的。