IT项目管理案例一个具体例子解答
IT项目管理案例及答案
案例10 如何启动项目海正公司的赵晓东最近心里挺烦。
公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。
合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。
老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。
可客户老总很忙，经常不在公司。
赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。
问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。
项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。
赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。
由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。
赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。
结果项目刚开始就麻烦不断。
参考讨论题：赵晓东遇到了什么问题？内部问题：1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。
结果：1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；2、公司老总怀疑项目经理的能力。
外部问题：---------------------------------------------------------精品文档1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；2、客户部门负责人推托，手续没人签字。
结果：在客户端的工作无法正常开展。
做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例1. 网上购物平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个网上购物平台。
项目经理需要协调开发团队的各个成员，确保项目按时交付，并且满足用户需求。
团队面临的挑战包括需求变更、技术难题以及时间压力等。
项目经理通过合理的资源分配和项目进度的把控，成功地完成了项目。
2. 银行系统的升级在这个案例中，一个银行决定对其系统进行升级。
项目经理需要协调银行内部的IT团队和外部的软件供应商，确保升级过程顺利进行，并且不会对银行的日常运营造成影响。
项目经理需要管理各个团队的工作，解决升级过程中的问题，并确保系统的稳定性和安全性。
3. 移动应用的开发在这个案例中，一个团队负责开发一款移动应用。
项目经理需要协调设计师、开发人员和测试人员的工作，确保应用的功能完善，界面美观，并且在各种不同的设备上都能正常运行。
项目经理需要制定合理的开发计划，解决团队成员之间的沟通问题，并及时处理各种bug和问题。
4. 电子商务平台的构建在这个案例中，一个团队负责构建一个电子商务平台。
项目经理需要协调设计师、开发人员和运营人员的工作，确保平台的功能齐全，界面友好，并且能够支持大量的用户访问。
项目经理需要制定合理的上线计划，确保平台的稳定性和可靠性。
5. 医院信息系统的实施在这个案例中，一个团队负责实施医院的信息系统。
项目经理需要协调医院的各个部门，确定系统的需求，并将其实施到各个部门中。
项目经理需要解决各个部门之间的合作问题，确保系统的顺利运行，并提供培训和支持。
6. 软件产品的全球发布在这个案例中，一个团队负责将软件产品发布到全球市场。
项目经理需要协调不同国家的团队，确保产品在各个市场上都能成功推出。
项目经理需要考虑不同国家的法律和文化差异，并制定相应的市场推广策略。
7. 电子学习平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个电子学习平台。
项目经理需要协调教育机构、教师和学生的需求，确保平台能够提供丰富多样的教学资源，并且易于使用。
IT项目管理案例分析
项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？（一）案例正文陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。
但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。
同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。
客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。
陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？（二）案例分析●从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。
造成这些问题的主要原因有以下两个：1、沟通方面的问题2、项目计划的制定、监控及修正的问题以下对两个主要原因进行分析：1、沟通方面的问题1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。
IT项目管理案例及答案
IT项目管理案例及答案案例10如何启动项目海正公司的赵晓东最近心里挺烦。
公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。
合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。
老总把赵晓1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。
结果：结果：1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；2、公司老总怀疑项目经理的能力。
外部问题：外部问题：1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；2、客户部门负责人推托，手续没人签字。
”？做案例11A公司是国内领先的IT设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网络基础建设和办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。
同时，以ERP/SCM/CRM为主体的信息化应用架构也初步建成，此外作为提高产品创新能力的产品数据管理系统（PDM）也在建设当中。
随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出了更高的要求。
虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成，但研发管理部门仍然希望将部分研发项目的核算用信息化手段来实现，以提高核算准确度。
紧迫的需求提到了公司信息化项目部门的面前。
过去的几年，公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。
而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。
过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、投入产出、风险，以及业界的产品情况等很多问题都还没有清楚，根本谈不上选型。
沟通过程中，业务人员对小王的工作极为不满，向信息化项目部经理进行了投诉。
参考讨论题：参考讨论题：1．在“部分研发项目的核算用信息化手段来实现”的问题上，双方存在那些分歧？在这个案例中，反映了目前企业信息化项目启动管理中的普遍问题。
IT项目管理案例以及分析
IT项目管理案例以及分析引言IT项目管理是指对信息技术项目进行计划、组织、协调和控制的过程。
在当前快速发展的信息技术领域，IT项目管理的重要性愈发凸显。
本文将以一个典型的IT项目管理案例为例，对其进行详细的分析和讨论。
案例背景公司A是一家中型软件开发公司，计划开发一个用于在线视频播放的移动应用程序。
这个项目旨在为用户提供一个方便的平台来观看和分享视频内容。
项目团队由软件开发人员、设计师、测试人员和项目经理组成。
项目目标和需求分析项目的目标是创建一个功能强大、用户友好的移动应用程序，具有以下主要功能： - 用户能够浏览、搜索和播放各种类型的视频内容。
- 用户能够上传和分享自己的视频。
- 应用程序具有良好的响应速度和稳定性，能够在多个平台上运行。
项目计划和资源分配项目经理与团队成员进行了详细的讨论和规划，制定了项目计划。
计划包括了各个阶段的工作内容、时间表、资源需求等。
项目团队的成员根据自己的专业领域和技能被分配到不同的任务上。
项目经理负责监督和跟进项目的进展，并及时调整资源分配以应对可能的风险和挑战。
项目执行与控制在项目的执行过程中，团队成员按照项目计划进行工作，并且每周举行项目进展会议进行讨论和交流。
项目经理利用项目管理软件跟踪和控制项目进展，及时发现和解决问题，确保项目能够按时交付。
项目风险管理在项目进行的过程中，项目团队遇到了一些风险和挑战。
其中一项主要的风险是技术方面的问题，由于新技术的引入和复杂的开发需求，团队成员需要不断学习和适应。
为了降低这个风险，团队成员参加了培训课程，提升了自己的技能水平。
此外，项目经理通过定期的风险评估和应对计划，有效地管理了其他可能出现的风险。
项目交付和总结经过几个月的努力，团队成功地完成了项目的开发工作并按时交付了产品。
用户对应用程序的反馈非常积极，强调了应用程序的易用性和稳定性。
项目团队进行了总结和回顾，分析了项目中取得的成功和面临的困难，以便在以后的项目中可以有所借鉴。
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简洁地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部干脆向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部干脆向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互冲突的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来劝服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简洁地接受或拒绝而左右犯难，感到很懊丧。
假如不变更这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述状况，结合你的阅历，请用150字左右的文字分析问题产生的可能缘由。
【问题2】假如你是小李，你怎样在合同谈判、支配和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、具体范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与阅历和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
其次步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满意SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不精确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一样认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围限制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
it项目管理案例分析
it项目管理案例分析IT项目管理案例分析：电子商务平台建设项目项目背景：某电商公司计划建设一套电子商务平台，以提供在线购物服务，并实现与供货商、物流公司、支付平台等第三方服务的接入和集成。
该平台的目标是提升用户购物体验，提高交易效率，增加销售额。
项目目标：1. 设计开发一套完整的电子商务平台，包括前台展示、后台管理，供货商管理和交易管理等功能模块。
2. 实现与供货商、物流公司、支付平台等第三方服务的接入和集成。
3. 提供高效的用户购物流程和交易安全保障。
项目时间：预计项目总时长为12个月，分为5个阶段。
项目团队：项目经理、产品经理、系统分析师、设计师、开发工程师、测试工程师、运维工程师等。
项目风险：1. 技术风险：涉及到大量的开发与集成工作，需要解决各种技术难题，如系统性能、数据安全等问题。
2. 人员风险：项目团队涉及多个角色与专业领域，需要各个岗位间的良好配合和协作，也需要合理分配团队资源。
3. 供应商风险：要与多家供货商、物流公司和支付平台进行合作与集成，需确保供应商的质量和服务可靠。
项目管理实施：1. 确定项目范围和目标：明确项目的产品需求和功能模块，建立良好的沟通机制，与客户和相关方进行充分沟通，达成共识。
2. 制定详细项目计划：根据项目目标与时间要求，确定项目的阶段、任务、资源和里程碑，并建立项目进度与质量控制机制。
3. 人员组织与管理：合理分配团队资源，明确岗位职责和工作任务，建立团队协作机制，提高工作效率。
4. 风险管理：对项目的技术、人员和供应商风险进行评估，采取相应的风险控制措施，如技术验证、招聘与培训合适的人员，与供应商签订合同等。
5. 进度和质量控制：制定项目进度与质量控制计划，对每个阶段的工作进度和质量进行监督和评估，及时发现和解决问题。
6. 需求变更管理：在项目实施过程中，客户需求可能会变化，需要采取灵活的变更管理方式，确保项目能够及时响应需求变化。
7. 项目交付与运维：在项目开发完成后，进行上线部署与测试，培训用户并进行反馈收集，对平台进行运营和维护。
IT项目管理应用与实践-案例部分
案例部分1、干系人分析案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。
张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。
可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。
可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
[问题1]请识别该项目中的关键干系人。
[问题2]请说明如何进行项目干系人管理。
it项目管理案例分析
it项目管理案例分析在当今快速发展的信息技术时代，IT项目管理的重要性日益凸显。
IT 项目通常涉及复杂的技术、庞大的团队以及不断变化的需求，因此，有效的项目管理对于确保项目成功至关重要。
本文将通过一个案例分析，探讨IT项目管理的关键要素和最佳实践。
案例背景：某大型企业为了提升其市场竞争力，决定开发一个新的客户关系管理系统（CRM）。
该项目由项目经理李明负责，团队成员包括软件开发人员、测试工程师、UI/UX设计师以及业务分析师等。
项目的目标是在12个月内完成系统的开发、测试和部署。
项目启动阶段：在项目启动阶段，李明首先明确了项目的范围和目标。
他与利益相关者进行了深入的沟通，确保了项目需求的准确性和可行性。
接着，他制定了详细的项目计划，包括时间表、资源分配、风险管理计划等。
此外，他还建立了项目团队，明确了每个成员的职责和期望。
项目规划阶段：在项目规划阶段，李明和他的团队详细定义了项目的工作分解结构（WBS），并为每个任务分配了资源和时间。
他们还制定了详细的进度计划，包括关键里程碑和交付物。
为了确保项目的质量，他们还制定了质量保证计划和测试计划。
项目执行阶段：在项目执行阶段，李明密切关注项目进度，定期与团队成员沟通，确保任务按时完成。
他使用项目管理软件跟踪项目进度，并及时调整计划以应对任何偏差。
此外，他还鼓励团队成员之间的协作和沟通，以确保项目顺利进行。
项目监控和控制阶段：在项目监控和控制阶段，李明使用各种工具和技术来监控项目进度和性能。
他定期举行项目会议，讨论项目状态和解决任何问题。
他还实施了变更管理流程，以确保任何需求变更都经过适当的评估和批准。
项目收尾阶段：在项目收尾阶段，李明确保所有项目活动都已完成，并且所有交付物都符合客户的要求。
他还组织了项目评审会议，收集了客户和团队成员的反馈。
最后，他完成了项目文档的归档，并进行了项目总结，以便于未来的项目学习和改进。
案例分析：通过这个案例，我们可以看到IT项目管理的几个关键要素：明确的目标和范围、详细的项目计划、有效的团队协作、严格的进度监控和控制以及及时的变更管理。
IT项目管理案例
IT项目管理案例第一篇：IT项目管理案例IT项目管理案例1一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。
两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。
于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。
这个“双项目经理制”，可行吗？参考答案：在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。
更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。
建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。
案例21.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制参考答案：1.如果遇到这种恶性挖人的情况，（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。
2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。
it项目成本管理案例
it项目成本管理案例
以下是一个关于IT项目成本管理的案例：
某公司计划开发一款新的软件产品，该产品需要经过需求分析、设计、开发、测试和发布等阶段。
为了确保项目按计划进行，并控制成本，公司采取了以下措施：
1. 制定详细的项目计划，明确各个阶段的时间和任务安排。
这有助于确保项目按计划进行，并避免因延误导致的成本增加。
2. 进行充分的需求分析，明确产品的功能和特点。
这有助于避免在开发过程中出现过多的变更，从而控制成本。
3. 采用敏捷开发方法，以适应不断变化的需求。
这有助于减少开发过程中的返工和不必要的成本。
4. 建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息共享和协同工作。
这有助于避免因沟通不畅导致的成本增加。
5. 实施严格的成本控制措施，包括预算制定、费用审批和审计等。
这有助于确保项目不会超出预算，控制成本。
6. 建立风险管理机制，对可能影响项目成本的因素进行预测和应对。
这有助于减少因风险导致的成本增加。
7. 建立奖励和激励机制，鼓励项目团队成员积极参与成本控制。
这有助于提高团队的积极性，从而控制成本。
通过以上措施，该公司在项目实施过程中有效地控制了成本，最终按时交付了高质量的产品，获得了客户的好评和市场的认可。
以上案例仅供参考，不同项目的实际情况不同，具体措施应根据实际情况进行调整。
IT项目管理成功案例分析
IT项目管理成功案例分析为了削减风险带来的损失，更好地保障软件项目开发的顺当进行，应需依据详细状况选择合适的解决方案，减缓或消退这些风险。
以下为大家整理的关于IT项目管理成功案例分析，欢迎阅读!项目经理博客IT项目管理成功案例分析:一、X市凯迪思电子有限公司ERP项目的实践项目管理者联盟1 项目背景项目经理圈子最近的调查数据显示，在将来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了许多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。
X市凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从20XX年开头，20XX 年通过专家组验收，历时近两年;二期从20XX年6月开头，至20XX年年底结束。
其中一期工程为Y市科委(以下简称“市科委”)20XX年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
项目管理者联盟本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
项目经理博客2 分析：转自项目管理者联盟凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一; 同时B/S 架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。
其成功实施使X市凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了X市凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，项目管理者联盟其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。
通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功.项目管理者联盟二、中国通信服务(中通服)X市邮电设计院有限公司案例项目管理者联盟1 项目概况中国通信服务(中通服)X市邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，20XX年底荣登中国工程设计企业60强之列。
IT项目管理案例(一个具体例子)解答
项目管理综合案例分析1.项目背景东方建筑设计院一直采用人工进行档案管理工作，档案管理人员经常报怨劳动强度大，效率低下，为节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间，设计院决定引入计算机管理，拿出专项经费，委托软件开发公司开发一套功能齐全的档案管理软件。
于是在2010年3月，在院长的指示下，由档案室牵头，项目管理专家参与，起草了一份《东方建筑设计院档案管理软件开发项目需求建议书》（即招标书），并在报纸上公布。
在需求建议书中，给出了以下主要信息：东方建筑设计院向软件开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2010年4月30日前向东方建筑设计院提交《东方建筑设计院档案管理软件开发项目申请书》（即投标书）；东方建筑设计院将在5月15日前选中一家承约商；该项目完成的期限为6个月，从7月1日到12月31日，所有的交付物必须不迟于12月31日提供给东方建筑设计院；合同必须以一个商定的价格，向满足建议书要求的承约商付款。
多家软件开发公司在报纸上看到项目需求建议书后，纷纷编制申请书，并寄发给东方建筑设计院。
最后，亚华软件开发公司经过激烈竞争，以35万元的价格承接了此项目。
亚华软件开发公司经过研究，决定由张强出任此项目的项目经理。
2.项目章程2.1项目名称：开发一套功能齐全的档案管理软件2.2项目重要性：◆节省人力和财力，提高档案管理人员的工作效率◆节省借阅人员的等待时间◆有利于提高建筑院的核心竞争力2.3项目目标总目标：为东方建一套筑设计院开发一套劳动强度小，效率高，节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间的工作方法分目标：开发一套20用户、运行在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件2.4项目主要可交付成果交付物：东方建筑设计院档案管理软件、软件文档、用户手册（修改）2.5项目经理及职责项目经理：张强项目经理的职责：计划并执行整个项目，同潜在用户进行交流，需求分析，界面设计2.6主要项目主要干系主要内部干系人：吴斌、刘丽主要外部干系人：谢红、张辉2.7项目总体进度计划及主要里程碑项目开始时间：2010年7月1日项目结束时间：2010年12月31日主要里程碑安排：2010年7月1日~2010年7月10日：方案设计2010年7月11日~2010年7月20日：用户需求调研2010年7月21日~2010年12月10日：软件开发2010年12月11日~2010年12月31日：BETA测试2.8项目总体预算项目总体预算：35万元以内2.9各职能部门应提供的配合1.设计院项目领导和负责人能及时处理工程建设过程中遇到的问题，无相互推诿，延时响应等延误工期的情况发生。
IT项目管理案例
工程团队如何拥有高的协调性案例正文：徐家龙最近被公司任命为工程经理，负责一个重要但不紧急的工程实施。
公司工程管理部为其配备了7位工程成员。
这些工程成员来自不同部门，大家都不太熟悉。
徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好工程出主意，一起来承担责任。
会议开的比较沉闷。
工程开始以后，工程成员一有问题就去找工程经理，请徐家龙给出意见。
徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。
其实有些问题工程成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。
所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。
团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该工程团队的口头禅。
但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。
该工程由“重要但不紧急的工程”变成了“重要而且紧急的工程”。
工程管理部意识到问题的严重性，派高级工程经理张凤指导该工程的实施。
请问：该工程问题出在哪里？徐家龙应该怎么做？分析：1.工程经理的定位我们先澄清一个概念：什么是工程经理。
工程经理就是工程中的总经理，总经理的职责是决策，领导。
而不是关注所有的事情。
本案例中的工程经理犯的错误在我们身边屡见不鲜，其根源最主要在于：1)工程经理定位不准2）团队无明确的沟通计划2.只竖向沟通不横向沟通显然不行作为工程经理,你应该要引导成员相互横向沟通后，无法解决的再竖向沟通或开会协商；这就好比民主集中制，要民主，也要有人说了算，案例中工程经理都是自己拿主意，但他不可能在每方面都是长处，长此以往，团队形成一种风气，压力全转移到工程经理处，工程风险也会越来越大。
3.职责、团队、方法论. 一个成功的团队是指由不同技能,才华,工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队.工程经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们. 工程经理的技能应包括技术技能和管理技能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用,管理技能有助于沟通和解决问题.管理技能不仅限于技术方面,还包括解决问题的能力,估算能力,编制计划的能力,人际和沟通能力.所以本案例出现的问题本质是工程经理对自己的职责没有很好的认识，因此在管理团队的方法上也就走了偏路。
it项目管理成功案例
it项目管理成功案例IT项目管理成功案例：医院信息化系统升级项目一、项目背景和目标某大型医院信息化系统已经投入使用多年，但由于技术和功能的滞后，已经无法满足医院日益增长的需求。
为了提高医院运作效率和服务质量，医院决定进行信息化系统升级项目。
项目目标：1. 提升医院业务管理效率，包括挂号、排班、诊疗、药库管理等；2. 改善医院医疗服务质量，提供更精确、快速和安全的医疗服务；3. 加强医院信息安全保障，确保患者隐私和医院业务数据安全；4. 提高医生和护士的工作效率，减少人力资源成本；5. 优化医院资源配置和利用效率。
二、项目管理项目管理团队：1. 项目经理：负责整体项目进度与目标的把控，与各部门沟通协调；2. 技术团队：负责IT系统的规划、开发、测试与部署；3. 业务团队：负责分析医院各业务流程，并向技术团队提供需求与指导；4. 风险管理团队：负责评估项目风险，并提出相应的风险应对措施。
项目管理方法：1. 制定详细的项目计划，包括时间进度、资源配置和风险管理等；2. 对于整体项目进行分阶段管理，每个阶段都有明确的目标和交付物，方便监督和控制项目进展；3. 项目经理与各部门之间及时沟通，协调解决问题；4. 建立项目变更管理制度，确保变更的合理性和影响的控制；5. 进行项目监控和评估，及时调整项目计划，以适应变化的需求。
三、项目实施项目实施过程：1. 系统设计与规划：根据医院的业务需求，技术团队进行系统架构设计和功能规划；2. 开发与测试：根据系统设计，技术团队进行系统的开发和测试，并与业务团队进行沟通和协商，确保系统满足业务需求；3. 系统部署与培训：技术团队在系统开发和测试完成后，进行系统的部署和培训，并与医院各部门进行培训和指导，确保系统的顺利上线；4. 运维与优化：在系统上线后，技术团队与医院进行紧密合作，及时修复问题和进行系统优化，以提高系统的稳定性和性能。
四、项目成果项目成果：1. 医院业务管理效率提升：通过信息化系统升级，医院的挂号、排班、诊疗、药库管理等业务得到了极大的改善，提高了医院的运作效率；2. 医院医疗服务质量提升：信息化系统的引入使得医院的医疗服务更加精确、快速和安全，患者满意度明显提升；3. 医院信息安全保障加强：信息化系统的升级加强了医院信息安全保障措施，确保患者隐私和医院业务数据的安全；4. 医生和护士工作效率提高：信息化系统的使用使得医生和护士的工作更加高效，减少了人力资源成本；5. 医院资源配置和利用效率提高：通过信息化系统，医院实施了更好的资源配置和利用，提高了医院的资源利用效率。
it项目管理某公司案例
IT项目管理某公司案例简介在现代商业环境中，IT项目管理扮演着至关重要的角色，帮助公司实现项目目标、提高效率并确保项目成功交付。
本文将以某公司为例，探讨其在IT项目管理方面的实践和经验。
公司背景该公司是一家以技术为核心的公司，专注于开发和提供IT解决方案。
其业务涵盖软件开发、系统集成、云计算等领域，致力于为客户提供高质量的服务和产品。
IT项目管理团队该公司设立了专门的IT项目管理团队，由经验丰富的项目经理和技术专家组成。
团队成员具备各自的专业技能和知识，能够有效协作实现项目目标。
项目管理流程项目规划阶段在项目规划阶段，团队将与客户沟通需求，制定项目目标和计划。
项目经理负责制定项目范围、时间表和预算，并确保团队理解并遵守项目规定。
项目执行阶段一旦项目规划完成，团队将进入项目执行阶段。
在这个阶段，团队将根据计划实施项目，监控进度并解决问题。
项目经理负责协调团队工作并确保项目按时交付。
项目收尾阶段在项目执行完成后，团队将进行整体验收和总结。
团队将总结项目经验教训并为未来项目做准备。
项目经理将提交最终报告并向客户交付项目成果。
成功案例该公司在过去几年中成功完成了许多IT项目，为客户提供了卓越的解决方案。
以下是其中一些成功案例：•企业级软件开发项目：该公司为一家大型企业开发了定制的管理软件，帮助其提高了效率和生产力。
•云计算平台实施项目：该公司帮助一家中小型企业实施了云计算平台，提高了其IT基础设施的灵活性和可扩展性。
结语通过以上案例，我们可以看出该公司在IT项目管理方面的实践经验和专业能力。
不断学习和改进是推动公司成功的关键，希望本文对读者理解IT项目管理的重要性和实践方法有所帮助。
IT项目管理第二章案例分析
IT项目管理第二章案例分析第一篇：IT项目管理第二章案例分析第二章项目管理的环境与过程——案例分析案例汤姆·沃尔斯特最近担任了学院的IT部主任这个新职位。
这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设有文学和专业技术的许多课程。
普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班的在职成人学生有1000人。
该校校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。
汤姆得知全美已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。
这个做法让他感到很新奇。
他和IT部的另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去3年中都要求学生租借便携式电脑。
所见所闻让他们印象非常深。
汤姆和他的同事也编制计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。
汤姆在9月份给全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划。
结果几乎没什么响应。
直到在第二年2月份的教师会议上，他又向大家详细解释了这个计划的细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任的反对。
他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆的这种想法简直荒唐可笑。
而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。
成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。
听了他们的反映之后，汤姆觉得很吃惊。
现在他该怎么办呢？一、系统观念分析编制便携式电脑项目计划由IT部门一手包办。
未考虑组织上的其他部门。
（组织）汤姆只是向所有教职工发了一封电子邮件，从未开过会议与所有教职工交流，也未收到任何反馈意见。
即汤姆对便携式电脑项目对学校其他部门的影响一无所知。
（业务）汤姆从未提过便携式电脑项目的技术方案。
（技术）如果用系统的观念来考虑此案例，应至少画出下面的业务、组织与技术的三维模型:1、业务方面·便携式电脑要花费学校多少钱？·学生要为此承担多少费用？·配套的投入要有多少？·对招生有什么影响？2、组织方面·便携式电脑项目是否对所有学生都造成影响，还是只是普通学生，或只是对某些专业的学生有影响？·项目对那些已经有台式机和便携式电脑的学生会有哪些影响？·谁来对学生、老师和职工进行培训？·谁来管理和支持培训工作？技术方面·便携式电脑要用Macintosh系统还是Windows系统，还是两个系统都用？·要装哪些应用软件？·系统硬件用什么配置？·选定的硬件配置对上局域网和国际互联网有什么影响？项目阶段划分定义阶段，汤姆·沃尔斯特可以做如下工作：⌝成立一个教职工委员会，专门研究新技术应用普及问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理综合案例分析1.项目背景东方建筑设计院一直采用人工进行档案管理工作，档案管理人员经常报怨劳动强度大，效率低下，为节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间，设计院决定引入计算机管理，拿出专项经费，委托软件开发公司开发一套功能齐全的档案管理软件。
于是在2010年3月，在院长的指示下，由档案室牵头，项目管理专家参与，起草了一份《东方建筑设计院档案管理软件开发项目需求建议书》（即招标书），并在报纸上公布。
在需求建议书中，给出了以下主要信息：东方建筑设计院向软件开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2010年4月30日前向东方建筑设计院提交《东方建筑设计院档案管理软件开发项目申请书》（即投标书）；东方建筑设计院将在5月15日前选中一家承约商；该项目完成的期限为6个月，从7月1日到12月31日，所有的交付物必须不迟于12月31日提供给东方建筑设计院；合同必须以一个商定的价格，向满足建议书要求的承约商付款。
多家软件开发公司在报纸上看到项目需求建议书后，纷纷编制申请书，并寄发给东方建筑设计院。
最后，亚华软件开发公司经过激烈竞争，以35万元的价格承接了此项目。
亚华软件开发公司经过研究，决定由张强出任此项目的项目经理。
2.项目章程2.1项目名称：开发一套功能齐全的档案管理软件2.2项目重要性：◆节省人力和财力，提高档案管理人员的工作效率◆节省借阅人员的等待时间◆有利于提高建筑院的核心竞争力2.3项目目标总目标：为东方建一套筑设计院开发一套劳动强度小，效率高，节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间的工作方法分目标：开发一套20用户、运行在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件2.4项目主要可交付成果交付物：东方建筑设计院档案管理软件、软件文档、用户手册（修改）2.5项目经理及职责项目经理：张强项目经理的职责：计划并执行整个项目，同潜在用户进行交流，需求分析，界面设计2.6主要项目主要干系主要内部干系人：吴斌、刘丽主要外部干系人：谢红、张辉2.7项目总体进度计划及主要里程碑项目开始时间：2010年7月1日项目结束时间：2010年12月31日主要里程碑安排：2010年7月1日~2010年7月10日：方案设计2010年7月11日~2010年7月20日：用户需求调研2010年7月21日~2010年12月10日：软件开发2010年12月11日~2010年12月31日：BETA测试2.8项目总体预算项目总体预算：35万元以内2.9各职能部门应提供的配合1.设计院项目领导和负责人能及时处理工程建设过程中遇到的问题，无相互推诿，延时响应等延误工期的情况发生。
2.能及时向上级部门上报工程建设进度及建设过程中遇到的问题2.10项目审批要求：符合讨论中的标准2.11章程的批准本项目章程于 2010 年 5月 16 日由下列人员签字批准：姓名：张强职务：项目经理签字：张强3.项目计划3.1 进度计划根据合同的要求，亚华软件开发公司要提交一套项目计划书，张强对项目实施各工作阶段进行了初步的划分和进度安排，具体如表1：工作阶段进度安排方案设计2010年7月1日~2010年7月10日用户需求调研2010年7月11日~2010年7月20日软件开发2010年7月21日~2010年12月10日BETA测试2010年12月11日~2010年12月31日表1表1列出的初步进度安排转化成相应的甘特图如图1：图13.2工作分解张强对上表划分的各工作阶段进行了工作分解，并把工作分解的内容列在表2中。
档案管理软件开发项目工作分解清单1．方案设计2．用户需求调研3．软件开发3．1 功能框架设计3．2 程序代码编制3．2．1 用户输入功能代码编制3．2．2 用户查询功能代码编制3．2．3 用户数据功能代码编制3．2．4 主界面代码编制3．2．5 安全登陆界面代码编制3．2．6 界面美化代码编制4．Beta测试表2根据上表编制该软件开发项目的WBS工作分解结构图，同时对各项工作进行编码，结构如图2：图23.3 网络计划在编制项目网络计划图前，张强经理对项目各项工作任务的工期进行了估计，估计值列于表3中第4列，并且他还明确了各项间的逻辑关系，确定了需要延迟的工作任务及延迟时间，制作了网络计划工作表3：表3为编制网络图，首先设置紧前紧后工作。
设置图如图3：图3 3.3.1编制单代号网络图步骤：首先设置网络图选项，如图4：图4得到的网络图如图5：图5●所要解决的问题1．在项目规划阶段需要对项目的目标进行描述，请你为张强经理明确确定项目的目标描述（交付物、里程碑、性能、工期、成本）。
交付物：东方建筑设计院档案管理软件、软件文档、用户手册（修改）里程碑：方案设计开始\结束、需求调研开始\结束、软件开发开始\结束、测试开始\结束、培训开始\结束、项目结束性能：20用户、运行在Windows98版本以上、工期：从7月1日到12月31日（7个月）成本：35万元之内2．根据合同的要求，亚华软件开发公司要提交一套项目计划书，张强对项目实施各工作阶段进行了初步的划分和进度安排，具体如下表1：工作阶段进度安排方案设计2010年7月1日~2010年7月10日用户需求调研2010年7月11日~2010年7月20日软件开发2010年7月21日~2010年12月10日BETA测试2010年12月11日~2010年12月31日上表列出的初步进度安排转化成相应的甘特图如下：3．张强对上表划分的各工作阶段进行了工作分解，并把工作分解的内容列在表2中。
档案管理软件开发项目工作分解清单1．方案设计2．用户需求调研3．软件开发3．1 功能框架设计3．2 程序代码编制3．2．1 用户输入功能代码编制3．2．2 用户查询功能代码编制3．2．3 用户数据功能代码编制3．2．4 主界面代码编制3．2．5 安全登陆界面代码编制3．2．6 界面美化代码编制4．Beta测试根据上表编制该软件开发项目的WBS工作分解结构图，同时对各项工作进行编码，结构如下：4．在编制项目网络计划图前，张强经理对项目各项工作任务的工期进行了估计，估计值列于表3中第4列，并且他还明确了各项间的逻辑关系，确定了需要延迟的工作任务及延迟时间，制作了网络计划工作表3：序号任务名称紧后工作工期（天）搭接关系搭接时间（天）A方案设计B10B用户需求调研C10C功能框架设计D,E,F,G,H,I20D用户输入功能代码编制J40E用户查询功能代码编制J50F用户数据功能代码编制J80G主界面代码编制J40FS20 H安全登陆界面代码编制J20FS40I界面美化代码编制J10FS80J Beta测试20为编制网络图，首先设置紧前紧后工作。
设置图如下：请你根据上表，依次解答以下问题：①编制单代号网络图，在网络图上填入工作任务的序号、工期、最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、延迟时间、总时差、自由时差。
首先设置网络图选项，如下：得到的网络图如下：②在网络图中找出并标明关键路径，并据此计算项目总工期。
关键路径即为下图中红色标识路线：经设置后，可以显示项目总工期如下：5．假使参与项目的每位工作人员每天工作8个小时，张强经理在编制项目预算过程中得出表4，表4中给出了项目各项工作任务需要的工时、工期、人力资源种类、人力资源费率、除人力资源外的其它投入：项目各项工作任务预算成本表请你根据上表，依次解答以下问题：①计算每项工作任务所需要的人力资源数目及每项工作任务的预算成本，将计算结果填入上表中，并具体给出A任务的成本预算计算过程。
分析：各任务的成本预算：工时*资源费率+其他投入②结合问题4第3小题得出的项目各项工作任务甘特图和本题第1小题得到的各项工作任务预算表，并假定各项工作任务的成本分布均匀，请以月为单位编制该项目的成本累积曲线图。
各种资源的统计图如下：最终成本累积图如下：6．在项目的实施过程中，2010年10月15日，亚华软件开发公司对项目实施进行检查，发现一些工作任务已经完成，一些工作任务正在实施，另外一些工作任务还没有开工。
在10月15日这个时间点上，项目各项工作任务的实际成本在表5中给出；项目各项工作任务的进度实际状态在下图中给出，图中的百分数表示工作任务的完成情况。
序号任务名称实际成本（元）A方案设计18000B用户需求调研11000C功能框架设计21000D用户输入功能代码编制15000E用户查询功能代码编制0F用户数据功能代码编制40000G主界面代码编制30000H安全登陆界面代码编制12000I界面美化代码编制0J Beta测试0合计1470002010年10月15日项目各项工作任务实际成本表2010年10月15日项目各项工作任务进度状态图(按月并以完成百分比表示)请你根据上述给出的2010年10月15日这一时间点的项目各项目工作任务实际成本表和进度状态图，同时结合表4给出的项目预算成本表，依次回答以下问题：①在下表6中填入项目各项工作任务和项目整体的成本预算、计划工作量的预算成本BCWS（又称PV）、已完工作量的实际成本ACWP（又称AV）、已完工作量的预算成本BCWP（即挣指EV）。
序号任务名称成本预算（元）BCWS/PV（元）ACWP/AV（元）BCWP/EV（元）A方案设计17400174001800017400 B用户需求调研68006800110006800 C功能框架设计26600266002100026600 D用户输入功能33000330001500013200 E用户查询功能800008000000 F用户数据功能90000450004000045000 G主界面5700003000028500 H安全登陆界面1200001200012000 I界面美化8000000J Beta测试19200000合计350000208800147000149500②在第1小题基础上评价和判断项目进展到此状态时，计算项目各项工作任务及项目整体的成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI），并据此判断项目各项工作任务及项目整体预算是超支了还是节省了？分析：CV=EV-AV CPI=CV/AV如对于方案设计：V=EV-AV=-600 CPI=CV/AV=-600 /18000=-0.03CV<0,所以超支③在第1小题基础上评价和判断项目进展到此状态时，计算项目各项工作任务及项目整体的进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），并据此判断项目各项工作任务及项目整体的进度是提前了还是拖期了。
分析：SV=EV-PV SPI=SV/PV如对于方案设计任务：SV=EV-PV=0 SPI=0SV=0，所以既没有提前也没有拖期。
④根据第2小题得到的项目整体的成本偏差和成本绩效指数，预测项目结束时的项目完工成本（EAC）。