海尔供应商管理分析以及实施页PPT文档
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海尔供应商管理分析以及实施.ppt
海尔供应商管理分析以及 实施
成员：XXX XXX
指导老师：XXX
目录
一、海尔公司简介 二、海尔企业竞争力 三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责 四、供应商管理的实施所面对的问题 六、总结
一、海尔公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元 人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销 售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿 元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔发展史视频（1984-2006）
二、海尔企业竞争力归因
海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团 由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型 企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的 产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是 名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发 展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔 集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严 格删选供应商、管理供应商分不开的。
目的
对供应商进行开发、评估、考核，以保证供 应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品 质、交期、价格、服务等）要求的各类物料， 并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。
使用范围
（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、 生产辅料）及服务的所有供应商。
（2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指 定供应商或市场垄断供应商。
成员：XXX XXX
指导老师：XXX
目录
一、海尔公司简介 二、海尔企业竞争力 三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责 四、供应商管理的实施所面对的问题 六、总结
一、海尔公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元 人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销 售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿 元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔发展史视频（1984-2006）
二、海尔企业竞争力归因
海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团 由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型 企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的 产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是 名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发 展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔 集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严 格删选供应商、管理供应商分不开的。
目的
对供应商进行开发、评估、考核，以保证供 应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品 质、交期、价格、服务等）要求的各类物料， 并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。
使用范围
（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、 生产辅料）及服务的所有供应商。
（2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指 定供应商或市场垄断供应商。
海尔供应链分析PPT课件
2021
5
配送网络
订单信 息流
资源网络
信息网络
2021
6
在业务流程再造的基础上，海
尔行成了“前台一张网，后台一 条链”的闭环系统，构筑了企业 内部供应链系统、ERP系统、物流 配送系统、资金流管理结算系统 和遍布全球的分销管理系统及客 户服务响应Call-Center系统，并 行成了以订单信息流为核心的各 子系统之间无缝链接的系统集成。
按照订单适时调整生产，与海尔生产线 的节拍保持一致，实现“线到线”供货。
2021
10
供应链下游：“点对点营 销”模式
按城市规模分五等级: 一级:各直辖市和省会城市 二级:一般城市 三级:县级市和地区 四、五级:乡镇、农村地区
2021
11
• 在国内，在一、二级市场上，海尔与经销 商、代理商的合作方式主要采用店中店和 海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以 及三、四级市场，则采用专 卖店的形式。
海尔供应链分析
宋飞祥
2021
1
海尔供应链流程图
请购单 采购订单
物流
物流
采购系统
库存系统
销售系统
销售报价
到货单 质检单
限额领料单 材料出库单
产成品入库单
采购入库单 销售出库单
销售样品接单 销售订单
采
采购入库单
盘点单
购 结 算
采购发票
资金流 盘点单
组装拆卸单
应付系统
采购发票（审核）
其他入库单 其他出库单 资金流
入库调整单总账系统付款核销付款单采贩入库单采贩发票质检单到货单采贩订单采贩发票审核其他应付款单金额单据存货采购系统库存系统销售系统物流物流限额领料单材料出库单产成品入库单应付系统存货系统应收系统采贩入库单销售出库单其他入库单其他出库单盘点单盘点单组装拆卸单单据传递资金流资金流出库调整单凭证传递凭证传递凭证传递金额单据存货销售报价销售样品接单销售订单发票单销售发票收款单销售发票审核其他应收款单收款核销海尔供应链流程图2021海尔物流供应链管理海尔物流在当初的物流重组阶段整合了集团内分散在28个产品事业部的采贩原材料仓储配送成品仓储配送的职能幵率先提出了三个jitjusttime的管理即jit采贩jit原材料配送jit成品分拨物流
海尔的供应链管理PPT课件
零库存
零距离
零营运成本
2020/1/1
12
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源 建立起覆盖全国的网络配送体系 与分销商的战略合作伙伴关系 继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化 的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯 通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息 化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基 础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支 付
谢谢大家
2020/1/1
23
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系 整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不 合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关 系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系 与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔的供应链管理.
JIT配送管理体系
• 在企业内部实施JIT配送管理，主要是为企业内部 各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产 线的成品进行保管和本着管理。配送管理实出两 点：一是减少库存，二是保证24小时的快速反应 ，保证生产线正常运转，提高原材料配送的效率 ，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现 代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送 模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到 物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管 理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统， 进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的 物流管理目标。
海尔的供应链运作模式 之 JIT采购
整合了分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储 配送，建立起强大的供应链资源网络，目前已有59 家世界500强企业都已经成为海尔的合作伙伴 实行并行工程，保证产品技术的领先技术，增加了产品 的技术含量，大大加快了开发速度。 一般供应商订单交付周期10天，加急订单7天。战略性 物资每个月采购一次，三个月协商价格。另有一些通过 寄售方式为海尔供应，并可通过B2B网站查询使用情况。 销售旺季提前预算。一个月精度为80%，三个月为50%。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为 实物，再将实物转变为货币的能力。 • 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方 的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根 据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
海尔的供应链的成效
对于海尔：
保证产品技术的领先性，增加产品技术含量，保持自己的发展优势。 使得供应链的响应速度更快、成本更低。在竞争中不短超越竞争对手。 供应商建厂后，实现了JIT的准时供货，实现了线到线的供货。
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简 介
2
供 应 链 管 理
3
物 流 管 理
4
物 流 服 务
5
6
顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
海尔的供应商管理
差异化的采购策略—低值商品
管总理方体式策略
定期批量采购，降低采购过程费 用。
决策分权 依据统一的采购政策和费用控制 ，由物资公司直接理货并配送到 各成本中心，无需进行库存管理
组织配合 减少采购和计划部门在这部分业 务中的精力占用
高
特殊或非标 重要工程、产品
产品／服务
／服务
复杂性
低值商品
高值商品
低
合计价值
海尔的外购决策：从核心竞争力培育 和成本效益角度，决策业务是自己 Make还是外包。
供应商的选择：选择能满足海尔需求 的供应商。
VMI管理：建立VMI，真正实现原材料 零库存，做到看单拉料。使供应商与
海尔供应链协同。
自制还是外购决策 流程
VMI管理流程
供应商引入流程
供应商管理流程
供应商发展流程
供应商过程和绩效 评价流程
管理方式
总体策略 获取管理，即力争与供应商建立
长期稳定的合作关系，保证供应 的稳定。常用招标方式进行采购
。战略
决策分权 专业口决策，管理层统一协调
组织配合 在公司总部设立专门的协调部门 建立跨部门的采购团队配合 采购部门执行
总体策略
• 合作供应商管理 • 重点寻找、保持供应商 • 询报价／招标保证供应 • 提高执行效率
少
多
合格供应商数目
管控要点：供应商关系管理
Ø重点在降低风险和成本 Ø以采购价格的降低判断成功与否 Ø少采用跨职能、跨地域合作组织 Ø很难对流程进行再造 Ø参与的高层人员有限 Ø与业务和职能目标联系较少 Ø针对具体产品或项目的协议 Ø很难体现战略性的市场优势
一般供应关系
Ø 与职能目标直接相关 Ø 对流程进行了再造 Ø 由综合职能团队管理整个流程 Ø 绩效目标包括成本、质量、配送 和周转时间 Ø 仍不直接与具体的客户需要或 企业战略需求挂钩
海尔的生产管理(PPT54页)
推进平准化的原因
千万别 用错了
门体配送按车 不按序（箱体 上线的顺序）
存在的问题： 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停
线因素 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台） 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量
大，取用时走动距离长，效率浪费
门体平准化 T 执行流程图
看板身份证码（看板唯一码） 物料号11或10位＋年月日3位＋看板顺序号4
位交接扫描与后台数据校验
第一章 全面预算的生产管理
第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理
工装标准
原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施， 合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。
定单执行考核的主要指标
考核定单执行的主要指标： 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外 推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。
完成数量 定单履约率＝——————×100%
定单数量 （以装车扫描、系统取到的数据为准）
2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合 率。目标为按照日达到100%。
线体均衡 Line Of Balance
1. LOB用语
LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。
信息系统平台
海尔供应链管理-PPT课件
海尔的产业链运作模式 之 产业链供应模式
青岛周边地区的家电产业链正在形成以下特点：
1、中国北方最大的家电用压缩机配套基地 2、全国最大的家电用塑料加工配套基地 3、全国最大的家电用钣金加工配套基地 4、全国家电最完整的产业链
5、产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框 架中
2019年目标将库存降为3个亿
统一采购后部分零部件降价达到5%到8%
物流供应链管理业务主流程图
需
物
运行MRP
求
流/供
物 流 推 进 本 部 （ 采 购 事 业 部 ）
信
应 信
息
息/增 值 流
客
商 流 海 外 推
产 品 事 业 部 （ 企 划 处 ）
Internet
采购 订单
网上订单发布 网上招标 订单状态跟踪 网上支付
海尔的产业链运作模式 之 电子采购平台
企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商的桥梁。 通过BBP采购平台，可以实现JIT供货； 供应商在网上接受图纸资料，时间缩短一倍；
与银行联合，实现网上支付。准确率与及时率达到100%，并可节约供应商上 千万元费用。
通过BBP采购平台，加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现 了双赢。
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规模 定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
海尔管理模式分析报告课件
这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何 一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总 经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、 按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目 的性和有效性，减少了浪费与损失。
海尔管理模式分析报告
销售收入108亿元
1／12
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
海尔管理模式分析报告
1／4 1／3 1／2
4
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确 规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作 频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。 做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃） 都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人 管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻 璃上也均标有责任人。
张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长 官，是。” “报告长官，不是。”“报告长官， 没有任何借口。”“报告长官，我不知道。”
6S大脚印。 负激励制度。 OEC约束。 市场链管理约束。
海尔管理模式分析报告
27
海尔对人信任
工作内容和工作目标自主选择； 25分钟班长，每天上午10分钟、下午15分钟班
海尔管理模式分析报告
第六组海尔案例分析ppt课件
三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以 用“一流三网〞来概括。这充分表达了现 代物流的特征：“一流〞是指以订单信息 流为中心，“三网〞分别是全球供应链资 源网络、全球用户资源网络和计算机信息 网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将 遍及全球的分支机构整合之后的物流平台 使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定 单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以断定整个运输过程能否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心 停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，好像一级别供应商之间的 冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品 的混流消费。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔
海尔供应链PPT课件
零库存 零资本 零距离
物流供应链管理
产品市场
海
销售物流
尔物
统
物流 流 运 成品转移
作 物流
一 由 物
供
系 统
流 部
应
管
链
理 原料供应
管
物流
理
原 料供应
预测
订单处 理
物
营运规划
流
组 装 制造加工
协 调
系
配件采 物料需 统
购
求计划
物料 采购
生产 程序
海尔物流供应链管理
整 条物流链
原料供应物流
成品转移物流
生产模式的转变
MTS
MTO
AIM:现代物流同步
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提 出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999 年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再 造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资 金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为 中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同 步流动，为定单信息流的增值提供支持。
配送网络
订单信 息流
资源网络
信息网络
海尔的SST（索赔、索酬、跳闸）是供应链重 要的表现形式。它是把市场经济中的经济利益调节 机制（价值分配市场化）引入企业内部，围绕企业 战略目标把企业上下流程、上下工序和岗位之间的 单纯的隶属关系转化为平等的买卖关系、契约关系。 通过战略关系调整把外部市场关系转变转化为一系 列的内部市场订单，形成以客户需求订单为驱动力。 通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间互相吻 合、自动调节。不再单纯通过行政命令的调整和安 排，而是把过去的金字塔式的组织结构推倒进行了 扁平化设计，重建的组织结构不靠“分工”和“职 权”来运作，不是“谁大听谁的”而是根据工作流 程中“客户需求第一”的原则设置了对应的流程管 理人员。
基于牛鞭效应的海尔供应链分析ppt课件
家电行业与牛鞭效应 家电行业特点 季节需求变化大（如空调）
产品价格高 同质化（竞争激烈) 供应链上下游水平差别大
牛鞭效应的起因 价格波动 批量订货 短期博弈 缺少协作
;.
物流与供应链管理
[D]
海尔解决牛鞭效应之道
Hale Waihona Puke ;.物流与供应链管理
海尔的解决之道 海尔供应链改革对策 用户参与设计&产品预售
供应商参与产品开发 模块化设计/采购/生产
职职责责：：资统料合统自合律/海尔供应链问题整理
职责：牛鞭效应资料整理
职责：海尔案例整理
职责：家电行业资料整理
职责：海尔供应链问题整理 职责：海尔供应链问题整理
;.
物流与供应链管理
[B]
牛鞭效应简介
;.
物流与供应链管理
牛鞭效应简介
要点： 需求预测偏差→订货量放大
危害： 1.增加了生产和库存成本。 2.提高了供应链的运输成本。 3.物料计划频繁改变，延长了供 应链的补给供货期。 4.影响其他客户需求的满足，降 低服务质量。
物流与供应链管理
海尔供应链问题的思考--韩都衣舍的解决方法
1.韩都衣舍设立的三人小组高效地实现供应链上下游协同 ，“多款少量，以销定产”，最大程度低发挥互联网优势 ，符合其设立的“款式多，更新快，性价比高”的核心竞 争优势。 2.尽管三人小组组合灵活，自主性大，但是公司其他功能 架构设置仍然和传统公司，保证公司整合和协调所有小组 资源的能力。
;.
物流与供应链管理
海尔供应链问题的思考 解决困局的方向
企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。只有整体 的战略投入与局部的创新意愿上完成协调才能帮助海尔实现供应链改革的突破。
海尔管理模式分析PPT课件
二、管理模式分 析方法
管理的定义
管理是通过他人做好工作的 意志努力，即管理者运用权力、 组织、文化，构建特定情境，以 影响、诱导、改变被管理者的意 志行为，使之做好所分派工作的 意志努力。
管理中介工具
管理者凭以影响、诱导和改变被 管理者的意志行为的工具手段。
——权力：长枪 ——组织：绳索 ——文化：飞标
发展现状
与世界500强的 最后一名相比
净亏损147万元，向大山大队农 民借钱发奖金
销售收入108亿元
1／12
1998 1999 2000
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
1／4 1／3 1／2
海尔的三大战略发展阶段
三、海尔管理模式 的构成
海尔核心价值观念
海尔理念——只有创新，没有守业 海尔精神——敬业报国，追求卓越 海尔作风——迅速反映，马上行动 海尔管理模式——日事日毕，日清日高 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马 海尔用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变；”“只有淡
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
国际化战略：在全世界 建成12大工业园，新产 品进入160多个国家，国
外经销点30000多个
海尔成功的秘诀
“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文 化。
文化
—— 定 尊 卑 ， 分 荣 辱 ， 谋 规 矩 ， 成 方圆 (1)核心层：价值观念； (2)理论层：伦理哲学、科学技术； (3)实体层：生产方式、规章制度、 道德伦理、风俗习惯； (4)表象层：文学艺术、故事传说。
海尔及其供应链管理18页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
海尔及其供应链管理
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。 Nhomakorabea•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
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技术标准化程度高
使交易简单化、标准化以降低 重点进行价格分析，根据需求
过程成本
判断最有效的产品
采用成本低的系统进行支持 适宜签订短期协议
不宜建立战略联盟伙伴关系 战略联盟的价值不大
少
多
合格供应商数目
管控要点：供应商关系管理
重点在降低风险和成本 以采购价格的降低判断成功与否 少采用跨职能、跨地域合作组织 很难对流程进行再造 参与的高层人员有限 与业务和职能目标联系较少 针对具体产品或项目的协议 很难体现战略性的市场优势
1.实施过程中应注意的问题
1）双方企业合作模式的发展方向问题:
双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商
管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等
供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求
方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来
参与对供应商的工艺技术管理方面的评估。 4.物控部 负责和主导对供应商的选择与评估、评审、考核，并对已确立采购合作业务的供
应商的关系作进一步的维护、协调，建立稳定的合作关系。
管控要点：对供应商进行分类管
高
对采购者 的价值
低
理
战略型
杠杆型
产品重要价值高，供应商少 采购成本差异大，供应商多
海尔供应商管理分析以及 实施
成员：XXX XXX
指导老师：XXX
目录
一、海尔公司简介 二、海尔企业竞争力 三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责 四、供应商管理的实施所面对的问题 六、总结
一、海尔公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2019年实现全球营业额1357亿元 人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销 售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿 元，自2019年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
高度个性化
综合各地区需求扩大采购规模
转换供应商成本很高
签订长期协议
宜建立长期合作关系
由价格分析扩展到成本分析
最可能与供应商联盟
联盟和伙伴关系价值不大
普通型
重点降低成本／保障供应 大量型
低价值、标准化产品和服务 低价值、多供应商产品和服务
采购份额低，但费时耗力
一般供应关系
与职能目标直接相关 对流程进行了再造 由综合职能团队管理整个流程 绩效目标包括成本、质量、配送 和周转时间 仍不直接与具体的客户需要或 企业战略需求挂钩
联盟与伙伴关系支持企业战略需求 关键人物参与交流 获得了高层的关注和首肯 重点在技术开发 数量很少 战略绩效指标：新市场进入；
（3）季度评估时交货批次少于3次的供应商 不列入评估。
定义
新供应商：是指从来没有与本公司开展业务 往来或半年以上未发生业务往来以及虽有往 来但本次采购的物料是与以前采购的物料类 别完全不同的供应商。
职责
.供应商评估小组 （1）供应商评估小组由物控部（物控、采购、仓库）、工程技术部、品管部、
海尔发展史视频（1984-2019）
二、海尔企业竞争力归因
海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团 由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型 企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的 产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是 名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发 展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔 集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严 格删选供应商、管理供应商分不开的。
生产部组成。 （2）进行新供应商的调查、评估、选择。 （3）定期对供应商进行实地考察、评估、考核。 （4）确立或终止同各类供应商的业务合作关系。 2.品质部 提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参与对供应商的
品质管理方面的评估。 3.工程技术部 对供应商提供本公司的新物料样板进行确认，进行采购物料技术标准的制定，并
新产品开发 广泛采用跨职能跨地点团队
战略合作伙伴
合作伙伴
各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题，企业应 根据不同的需求建立不同层次的合作关系，不适宜的合 作关系层次可能会浪费资源或损失价值。
供应商管理的实施
在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确 定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库 存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要 的目的，所以 我们设立一个供应商管理库存的评估 体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行 调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理 库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常 在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期 会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和 基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果 有比较客观的评估。
目的
对供应商进行开发、评估、考核，以保证供 应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品 质、交期、价格、服务等）要求的各类物料， 并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。
使用范围
（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、 生产辅料）及服务的所有供应商。
（2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指 定供应商或市场垄断供应商。
越紧密，双方企业
库存管理
谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋 于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管 理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供 应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广， 不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且 双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实 施供应链策略的长期选择方向!