企业战略管理第六章公司战略简明教程PPT课件
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(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
四、公司在停滞或衰落行业中竞争的策略
1、确认、创造、充分利用和挖掘行业中成长的细分市场 2、强调以质量改善和产品革新为基础的差别化 3、不懈努力，降低成本
a.采取外部寻源的策略 b.完全对内部的业务流程进行重新设计
第六章 公司战略和公司形势的匹配
c.合并没有被充分利用的生产能力 d.增加更多的销售渠道，保证低成本生产需要的单位产量 e.关闭底销量和高成本分销点 f.抛弃价值链术 ➢确定领袖地位 ➢构建稳定的联盟关系 ➢巩固优势地位
第六章 公司战略和公司形势的匹配
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢开发新的市场 ➢建立忠诚的客户群 ➢价格策略 ➢明确潜在的对手
第六章 公司战略和公司形势的匹配
二、在高速发展的市场上竞争的策略
❖在快速变化的市场中取得成功的因素
➢占据二流地位的公司 ➢竞争地位很弱或者危机重重的公司
第六章 公司战略和公司形势的匹配
一、新兴行业中的竞争策略
❖挑战： ➢市场的不确定性 ➢核心技术的垄断性 ➢产品的不稳定性和差异性强 ➢进入壁垒低 ➢经验曲线效应强
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢初始交易的敏感性和关键性 ➢潜在需求的延迟购买行为大量存在 ➢上游开发商的制约 ➢研发能力受一定制约
(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响公司最优化战略选择最重要的驱动因素
➢行业及竞争环境的特点 ➢公司自己的资源和竞争能力、市场地位、最好机会。
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响战略制定的行业及竞争环境最主要的因素
➢行业处于寿命周期的哪一个阶段 ➢行业的结构（分散还是集中） ➢五种竞争力量的相对力量 ➢行业驱动因素的影响 ➢竞争的范围
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理-电子教案第六讲-PowerPoint演示
(3)金牛类。处于矩阵左下角，具有较低市场增长率和 较高市场占有率。能回收的资金大于再投资的需要，是 企业资金的主要来源。
(4)瘦狗类。位于矩叶右下角，具有较低市场增增长率 和较低市场占有率。既没吸引力，又处于软弱的市场地 位，往往需要不断地投入资金。
三、波士顿矩阵的局限性
波士顿矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力 由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来 表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的。 公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡 的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无 懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种 方法的应用。原因是；
一、战略选择的Байду номын сангаас响因素
➢影响战略选择的关键性因素是： ➢公司过去的战略； ➢高层管理者对风险的态度； ➢公司环境； ➢公司文化与权力关系； ➢低层管理者或职能部门人员的态度； ➢竞争者行为和反应； ➢时限的长短。
二、战略选择的方法
企业在选择战略时，对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会 与威胁进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终 达到选出一种适宜战略的目的。
(1)仅仅以增长率与相对市场占有率来表示，显 而易见是不全面的。
(2)企业销售量增长和盈利能力不一定正相关。
(3)公司理想的业务结构不一定要求资金回收和 资金投入的平衡。
四、新波士顿矩阵
多 分散化 专业化
独特优势途径 少 死胡同 大量化
大
小
差别
新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地 位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特 竞争优势的途径的多少。
一、生命周期分析法战略建议
以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为 纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命 周期矩阵。按照亚露·科特尔咨询公司的建议， 有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展 战略、调整战略与退出战略。
(4)瘦狗类。位于矩叶右下角，具有较低市场增增长率 和较低市场占有率。既没吸引力，又处于软弱的市场地 位，往往需要不断地投入资金。
三、波士顿矩阵的局限性
波士顿矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力 由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来 表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的。 公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡 的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无 懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种 方法的应用。原因是；
一、战略选择的Байду номын сангаас响因素
➢影响战略选择的关键性因素是： ➢公司过去的战略； ➢高层管理者对风险的态度； ➢公司环境； ➢公司文化与权力关系； ➢低层管理者或职能部门人员的态度； ➢竞争者行为和反应； ➢时限的长短。
二、战略选择的方法
企业在选择战略时，对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会 与威胁进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终 达到选出一种适宜战略的目的。
(1)仅仅以增长率与相对市场占有率来表示，显 而易见是不全面的。
(2)企业销售量增长和盈利能力不一定正相关。
(3)公司理想的业务结构不一定要求资金回收和 资金投入的平衡。
四、新波士顿矩阵
多 分散化 专业化
独特优势途径 少 死胡同 大量化
大
小
差别
新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地 位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特 竞争优势的途径的多少。
一、生命周期分析法战略建议
以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为 纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命 周期矩阵。按照亚露·科特尔咨询公司的建议， 有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展 战略、调整战略与退出战略。
企业战略管理第六章精品PPT课件
经济全球化是当前世界经济发展的一大趋 势，国际竞争国内化、国内竞争国际化愈演愈 烈。整合国际资源增强企业竞争实力、努力抢 占国际市场是企业发展的战略选择。
(1) 协调和整合企业分散在各地的业务 (2) 预计和应付全球环境与东道国环境的变化；
(3) 获得全球资源共享 (4) 规避企业的国际化经营风险
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、国际贸易体制
1、关税是一国政府对进出该国产品所 征收的税金。关税可以为增加国家收入而 制定，也可以为保护本国企业所制定。
2、国际贸易的支付方式会影响国际经 营的效益。国际经营活动中销售和交货与 收回货款之间的存在时间滞后时，有时会 因为汇率的变动而使国际贸易收益大打折 扣。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、产品战略 二、竞争和联合战略 三、成长战略 四、公共关系战略
国际化经营企业要实现战略规划中提出的各种 目标，必须在全面考量公司在国际竞争中所具有的 优势与面临的威胁，合理制定公司在进行国际化经 营时的战略体系。
13
第二节 企业国际化经营的环境
因素分析
一、国际贸易体制
二、政治—法律环境
三、经济环境
四、地理、社会、人
国际经营环境是指企业开展国际经
文环境
营活动中各种外部因素和条件的总和。
与国内经营环境相比，它具有更多的不
确定性、不可控性和高风险性。
(1)母国环境. (2) 分析东道国的环境， (3) 分析东道国的环境，
际贸易成为可能，各国可集中生产并出
口具有“比较优势”的产品，进口其具
有“比较劣势”的产品，以获得比较利
益。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
4
赫克歇尔。俄林的资源配置 学说
企业战略管理培训课件(PPT 33页)
斯坦纳的观点
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
企业战略ppt课件
市 22
场 20 明星类
增
长 18 率 16
4
（%） 14
12
5
10
问题类
3
1
2
8 金牛类
6
狗类
4
2
6
7
8
10
4
2 最1.5新版整1理ppt
0.5
0.1
25
相对市场占有率
四种产品的特点
•明星产品： •市场占有率高, •市场成长率高 •金牛产品: •市场占有率高, •市场成长率低, •问题产品: •市场占有率低, •市场成长率高 •狗类产品: •市场占有率低, •市场成长率低
境负责？ (9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？
最新版整理ppt
16
Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业 历程。
井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月时间，写 出一份“企业计划书”：
建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。
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13
公司
不宜
适宜
某制笔公司 提供信息传递服务（太宽） 提供信息记录手段
某电影公司
制作电影（太窄）
最新版整理ppt
提供文化娱乐服务
14
最新版整理ppt
15
使命陈述九要素
(1)用户(customers)：公司的用户是谁？ (2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ (3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ (4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：
管理学原理第六章公司战略 ppt课件
38
合并与收购
并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一 家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获 取更好的竞争优势。
没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。
——乔治斯蒂格勒
39
收购
通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发 展趋势
收购面临的问题
对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定
香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷
新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报
43
有效购并的特点
• 互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足
沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）
35
多元化战略的优势
相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一
经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本
在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关
的价值链活动
36
多元化战略的优势
非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散
经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同
作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司
的整体盈利能力
37
发展型战略实现方法
就这样
• 并购 • 联合开发和战略联盟 • 内部发展
11
4 ．何为企业的战略管理？
在西方被誉为企业管理的顶尖石 回答问题： • 如何对环境作出反应? • 如何对资源进行配置? • 是否选择正确的业务领域?
合并与收购
并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一 家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获 取更好的竞争优势。
没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。
——乔治斯蒂格勒
39
收购
通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发 展趋势
收购面临的问题
对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定
香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷
新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报
43
有效购并的特点
• 互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足
沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）
35
多元化战略的优势
相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一
经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本
在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关
的价值链活动
36
多元化战略的优势
非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散
经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同
作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司
的整体盈利能力
37
发展型战略实现方法
就这样
• 并购 • 联合开发和战略联盟 • 内部发展
11
4 ．何为企业的战略管理？
在西方被誉为企业管理的顶尖石 回答问题： • 如何对环境作出反应? • 如何对资源进行配置? • 是否选择正确的业务领域?
战略管理第6章_2
产品。“Haagen-Dazs”，是马特斯根据北欧语系
而创造的，这是因为他年幼时曾在丹麦尝过他认为
最好的冰淇淋，所以运用此语系为产品命名。
•
马塔斯坚持使用纯净、最天然的原料，唤起人
们对新鲜、天然、健康及高品质的追求。哈根达斯
的重量是同样体积冰淇淋的两倍左右，这种冰淇淋
密度很大，换言之，就是料足艺精。哈根达斯的冰
1、含义：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产 品或服务，创造出与众不同的东西的一种战略。
2、类型：
• 产品设计或商标形象的差异化；
2、实施条件 – 很大的市场份额使企业通过规模生产达到低成本。 – 采用了使成本得到极大降低的全新技术。 – 良好的管理基础使企业与同业相比各项费用均较低。
第一节 一般竞争战略选择
3、实现成本领先的途径
//规模效益：即单位产品成本随生产规模增大而下降 //经验效益：单位产品成本随累积产量增加而下降
竞争区域 危险区域 死亡谷
第一节 一般竞争战略选择
二、成本领先战略
1、涵义：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本
低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获 得竞争优势的一种战略。
• 目标：建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构，通
过以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均 水平的利润率。
淇淋无需加配料，本身口感就很纯正。使用纯正的
材料是它的成功之本，其中有来自马达加斯加的香
草、比利时巧克力、哥伦比亚咖啡。
•
哈根达斯采用纯天然材料，不含任何防腐剂、人造香
料、稳定剂和色素。纽约时代杂志曾赋予哈根达斯“冰淇
淋中的劳斯莱斯”的美名。哈根达斯产品的主要生产地，
企业战略管理课件第六章(共7张PPT)
5：瘦狗没有战略而言。 ，成长阶段。
1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 企业战略管理课件第六章 4：问号业务是有风险的，开发相对稳妥的业务，避免投机业务。 企业战略管理课件第六章 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 可能是特殊情况，风险大
2：现金牛：处在该领域产品产生大量的现金（厚利区），但未来前景 是有限的。
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市 场占有率低。
① 可能是明星产品
② 可能是特殊情况，风险大
4：瘦狗：该领域产品匹配，找出表中四种战略思想，根据此制订战略。
1：吉星：（指高增长，高市场份额）该领域产品处于市场快速增长并且份额高，属于有发展前途产品或业务，需大力开发、生产，前景乐观
企业战略管理课件第六章
二：SWOT分析表
企业外部
企业内部优势 与劣势
机会与威胁
外部机会（O）
外部威胁（T）
内部优势（S）
SO战略1 依靠内部优势 利用外部机会
ST战略3 利用内部优势 避开外部威胁
图6-1：SWOT分析表
内部劣势（W）
WO战略2 利用外部机会 克服内部劣势
WT战略4 减少内部劣势 回避外部威胁
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市场占有率低。
1企：业含战义略：管指理企课业件根第据六市章场占有率和销售增长率的分析，来确市定场企占业产有品率的（前市景，场同份时额可）以采取不同战略调整业务组合的方法。
1：列出企业面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与劣势。
31411可1： ： ： ： ： ：能当可瘦列含可是吉调狗出义调特星整：企：整殊业业该业指业情务务领面企务况的（域临业（，市产产的根产风场品品主据品险饱 ） ， 要 市 ）大和使属外场使及其于部占其销售增长率增发没机有发长展有会率展率成希与和成下吉望威销吉降星产胁售星预计的增长率时产品，增产，品。主长品变或要率或高低成延内的延现长部分长金现优析现牛金势，金☆，牛与来牛$需寿劣确寿吉现另命势定命星高金找周。企周（牛新期业期明的。产。（吉品星奶星的产牛业前品）务景）：，（同更时新可？╳换以问瘦代采号产取狗（品 不低（）同风淘战险汰略区调产产整品业品）务）组合的方法。
1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 企业战略管理课件第六章 4：问号业务是有风险的，开发相对稳妥的业务，避免投机业务。 企业战略管理课件第六章 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 可能是特殊情况，风险大
2：现金牛：处在该领域产品产生大量的现金（厚利区），但未来前景 是有限的。
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市 场占有率低。
① 可能是明星产品
② 可能是特殊情况，风险大
4：瘦狗：该领域产品匹配，找出表中四种战略思想，根据此制订战略。
1：吉星：（指高增长，高市场份额）该领域产品处于市场快速增长并且份额高，属于有发展前途产品或业务，需大力开发、生产，前景乐观
企业战略管理课件第六章
二：SWOT分析表
企业外部
企业内部优势 与劣势
机会与威胁
外部机会（O）
外部威胁（T）
内部优势（S）
SO战略1 依靠内部优势 利用外部机会
ST战略3 利用内部优势 避开外部威胁
图6-1：SWOT分析表
内部劣势（W）
WO战略2 利用外部机会 克服内部劣势
WT战略4 减少内部劣势 回避外部威胁
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市场占有率低。
1企：业含战义略：管指理企课业件根第据六市章场占有率和销售增长率的分析，来确市定场企占业产有品率的（前市景，场同份时额可）以采取不同战略调整业务组合的方法。
1：列出企业面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与劣势。
31411可1： ： ： ： ： ：能当可瘦列含可是吉调狗出义调特星整：企：整殊业业该业指业情务务领面企务况的（域临业（，市产产的根产风场品品主据品险饱 ） ， 要 市 ）大和使属外场使及其于部占其销售增长率增发没机有发长展有会率展率成希与和成下吉望威销吉降星产胁售星预计的增长率时产品，增产，品。主长品变或要率或高低成延内的延现长部分长金现优析现牛金势，金☆，牛与来牛$需寿劣确寿吉现另命势定命星高金找周。企周（牛新期业期明的。产。（吉品星奶星的产牛业前品）务景）：，（同更时新可？╳换以问瘦代采号产取狗（品 不低（）同风淘战险汰略区调产产整品业品）务）组合的方法。
公司战略管理课件.pptx
近期战略目标: 先取荆州为家
中期战略目标: 取西川建基业，以成鼎足之势
长期战略目标: 进取中原，一统天下
• 在西方，英文中“strategy”一词起 源于公元前5世纪前后希腊 语”strategos”,原意是“将道”。
• 19世纪，卡尔.冯.克劳塞维茨著《战 争论》成为西方最具代表性的军事 理论著作。
（2）战略是一种选择(Choice)
迈克尔·波特(Michall Porter):
企业战略的目标是为了获得成功，成 功取决于企业是否拥有有价值的竞争地位， 这来源于企业相对于竞争对手的持续竞争 优势。
竞争优势有两种基本类型：成本优势 和特色优势，选择何种优势和竞争范围是 企业战略的中心内容。
（3）战略是一种革命(Revolution)
• 我是谁？
• 2002年以前的“王老吉” 在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好， 有比较固定的消费者，销售业绩连续几年维持 在1亿多元。发展到如此规模后，遇到了管理 瓶颈，管理层面临的难题是：
王老吉该当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？ 如何把企业做大，走向全国
王老吉的战略定位
• 去哪里？
• 首先明确王老吉在饮料行业中竞争，其 竞争对手是其它饮料。
• “知己知彼，百战不殆。”
• “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙 算不胜者，得算少也。”
• “不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐 谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
庙算 战略谋划与战略决策
安国全军 理想的战略目标
伐谋、伐交、 攻城
战略手段
道、天、地、将、 法
战略力量 的基本成分
《孙子兵法》的战略思想
全面学习掌握战略管理思想、理论 与方法 建立丰富多元的知识结构与素养 深刻领悟“战略管理之道” 开阔胸怀与视野
【精品】企业战略第六讲ppt课件
五、虚拟经营
——企业在组织上突破有形界限，把一些功能虚拟化，仅保
留优势、关键的部门，但却依然可以完成各种功能任务，实 现经营目标的一种经营形式。 虚拟生产 虚拟营销 战略联盟 虚拟研发
五、虚拟经营
运作要点：
准确界定虚拟经营的战略环节 建立并不断增强自身的核心竞争优势 要搞准企业的虚拟方向定位，找准合适的“虚拟”联盟对
企业战略管理第六讲
第五讲内容回顾
一、基本竞争战略 二、竞争位势战略
一、市场挑战者的竞争战略
确定战略目标和竞争对手 选择一个总体进攻战略 选择特定的进攻战略
（4）迂回进攻 （2）侧翼进攻
（1）正面进攻 进攻者
（3）包围进攻
（5）游击战进攻
防守者
二、市场跟随者的竞争战略
仿制者 紧跟者 模仿者 改变者
真题练习一
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各 个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰 场，然后将整块牛排送到零售商处，由零售商再把牛排砍的 小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用 了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自 动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在 加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉 块，然后装盒，然后再装运到零售商那里。
四、合作营销
——两个或两个以上的企业联合开发一个营销机会 核心是建设伙伴关系 合作双方保持各自实体上的独立性 合作营销范围相当广泛 （联合营销、共生营销）
四、合作营销
方式1： 品牌合作——苏泊尔金龙鱼合作 渠道合作——联邦快递柯达 促销合作——植入性广告
“好油好锅，引领健康食尚”活动在全国36个城市同步举 行。活动期间(2003年12月25日-2004年1月25日)，顾客
公司企业战略管理PPT课件
战略的变化要求企 业组织进行相应调 整，以创建支持企 业成功运营的组织
战略管理过程
1
企业战略概述
Life isn't about waiting for the storm to pass. it's about learning to dance in the rain.
什么是战略
战略的概念
战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远， “战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现 在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败 的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性 的战略案例。
一、适应环境原则 企业是社会大系统的一个 组成部分，它的存在和发 展在很大程度上受企业内 外各种环境因素的影响。
三、全员参与原则 战略管理决不仅仅是企业领 导和战略管理部门的事，在 战略管理的全过程中，企业 全体员工都将参与。
二、全程管理原则 战略管理是一个过程，大 致包括以下步骤：战略分 析、战略制定、战略实施、 战略评价和修正。
为什么需要战略
战略为企业的发展指明方向。
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如 果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略提高企业的预见性，克服短期行为。
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一 域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略是企业经营管理成败的关键。
兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理 者的重大决策失误造成的。
企业战略管理是企业高层管理人员 为了企业长期的生存与发展，在充 分分析企业内外部环境的基础上， 确定和选择达到目标的有效战略， 并将战略付诸实施、控制和评价的 一个动态管理过程。
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第六章 公司战略
战略越精炼，就越容易被彻底地执行。 ——花旗银行董事长约翰· 里德
本章内容
一
二
三
第一节 产品-市场战略
• 发展型战略，又称为成长战略（growth strategy）或扩张型战略 （expansion strategy）。它是一种使企业在现有的战略基础水平上向 更高一级目标发展的战略姿态。它以发展为核心内容，引导企业不断 开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
局限性： （1）在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场
份额是比较困难的。
（2）波士顿矩阵按市场增长率和相对市场份额把企 业划分为四类，相对来说比较简单。
（3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因
行业和细分市场的不同而发生变化。 （4）仅仅依靠市场增长率和相对市场份额进行评价 是不够的，还需其他技术指标。
实现这种战略的三种途径
第一节 产品-市场战略
三、产品发展战略
产品发展战略是由现有市场与企业正准备投入生产的心产品组合 二形成的战略，即对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改
造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战
略模式。
• 采用这一战略模式的条件：
– 企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客新需要的产 品，这新功能可以是原有产品的改进，也可以是仿制跟进或者全
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
局限性： 通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出 了一般性战略思考，不能有效地说明一些新的 经营业务在新的行业中得到发展的状况。
第二节 企业一体化战略
• “一体化一词”是指将独立的若干部分加载一起活着结合在一起而成
F
现金牛业务
低 高 1.0%
瘦狗业务
低
相对市场占有率
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业一个 矩阵中，具有简单明了的效果。同时，该矩阵
指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业
了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运 用企业有限的资金。
销售商
后向一体化是指企业与原材 料供应企业之间的联合，目 的是确保产或劳务所需的全 部或部分原材料的供应，加 强对所需原材料的质量控制。
前向一体化是指企业生产企 业的与用户企业或销售商之 间的联合，目的是促进产品 销售，增强市场控制能力。
第二节 企业一体化战略
一、 垂直一体化战略
第二节 企业一体化战略
新产品。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
技术相 关产品 战略 市场相 关产品 战略 技术市 场相关 产品战 略 非相关 产品战 略
主导产 品战略
优势产 品战略
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 企业实施多角化经营的动因
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 企业采用多角化经营战略应当注意的问题：
二、 水平一体化战略
• 水平一体化战略又称为横向一体化战略，这是指与同行业竞争企业之 间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有 率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。 • 一般在下列情况下，企业可以考虑采用水平一体化战略： – 企业希望在某一地区或市场中减少竞争，以提高进入障碍 – 企业在一个成长着的行业中竞争 – 企业需要扩大规模经济效益以获得竞争优势 – 企业具有成功管理更大的组织所需的资本和人力资源，而竞争者 缺乏 – 企业需要从并购对象身上得到某种特别的资源
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透战略 市场发展战略
产品发展战略 多角化经营战 略
图1 产品-市场战略矩阵图
第一节 产品-市场战略
一、 市场渗透战略
• 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略，企业应该
系统地考虑市场、产品及营销组合以促进市场渗透，以此增加现有产 品的销量。 • 增加产品销售量的措施： • 扩大产品使用量 • 提高产品使用人的使用频率 • 增加产品使用人的每次使用量
第一节 产品-市场战略
二、 市场发展战略
• 市场发展战略是由现有产品和新市场的组合而产生的战略。它是发展
现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。
开发新 市场。 POINT 将本企业现 有产品打 入竞争对 手的市 场
01
02
POINT
寻找 现有产 品的潜 在用户。
03
POINT
通过 增加新 的销售 渠道开辟 新市场。
– 当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不已采用 多角化经营战略。 – 企业必须决策采用哪种类型的多角化战略。 – 实施多角化程度。
– 处理好多角化经营与专业化生产的关系。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
高
明星业务
B
A G
问题业务
H
市 场 增 长 率
10% C D E
为一个整体。企业一体化是将某种或某类产品的成产或交易的全过程 纳入到同一个企业来管理，是一种密集型发展战略的组织形态。其姆
斯是提高市场占有率，增强市场影响力和企业实力。
垂直一体化战略
企业一体化战略
水平一体化战略
第二节 企业一体化战略
一、 垂直一体化战略
产品流动方向
供应商 后向一体化
生产企业 前向一体化
• 一、稳定型战略
• 稳定型战略适用的条件：
– 稳定性战略与稳定的外部环境相适应 • 宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时，会是某一行业的增 长速度降低 • 企业所在行业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的 技术和生 产的产品无需经过调整就能满足消费者需求并能与竞争 对手相抗衡 • 消费者需求偏好变动较小时 • 处于行业或产品成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定，产 品技术成熟，新产品开发困难，竞争对手数目和企业竞争地位趋于 稳定 • 企业所处行业进入壁垒非常高，或由于其他原因使得该企业所处的 竞争格 局相对稳定，竞争对手之间很难有较悬殊的业绩改变
第三节 稳定型战略、收缩型战略和战略组合
• 一、稳定型战略
•
稳定性战略不是不发展、不增长，而是寻求稳定的、非快速的发展。 其显著特征是企业很少发生重大改革或变化，具体包括持续地向同类 顾客提供同样的产品或服务、保持现有产销规模和市场占有率、稳定 和巩固现有竞争地位等。
第三节 稳定型战略、收缩型战略和战略组合
战略越精炼，就越容易被彻底地执行。 ——花旗银行董事长约翰· 里德
本章内容
一
二
三
第一节 产品-市场战略
• 发展型战略，又称为成长战略（growth strategy）或扩张型战略 （expansion strategy）。它是一种使企业在现有的战略基础水平上向 更高一级目标发展的战略姿态。它以发展为核心内容，引导企业不断 开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
局限性： （1）在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场
份额是比较困难的。
（2）波士顿矩阵按市场增长率和相对市场份额把企 业划分为四类，相对来说比较简单。
（3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因
行业和细分市场的不同而发生变化。 （4）仅仅依靠市场增长率和相对市场份额进行评价 是不够的，还需其他技术指标。
实现这种战略的三种途径
第一节 产品-市场战略
三、产品发展战略
产品发展战略是由现有市场与企业正准备投入生产的心产品组合 二形成的战略，即对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改
造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战
略模式。
• 采用这一战略模式的条件：
– 企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客新需要的产 品，这新功能可以是原有产品的改进，也可以是仿制跟进或者全
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
局限性： 通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出 了一般性战略思考，不能有效地说明一些新的 经营业务在新的行业中得到发展的状况。
第二节 企业一体化战略
• “一体化一词”是指将独立的若干部分加载一起活着结合在一起而成
F
现金牛业务
低 高 1.0%
瘦狗业务
低
相对市场占有率
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业一个 矩阵中，具有简单明了的效果。同时，该矩阵
指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业
了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运 用企业有限的资金。
销售商
后向一体化是指企业与原材 料供应企业之间的联合，目 的是确保产或劳务所需的全 部或部分原材料的供应，加 强对所需原材料的质量控制。
前向一体化是指企业生产企 业的与用户企业或销售商之 间的联合，目的是促进产品 销售，增强市场控制能力。
第二节 企业一体化战略
一、 垂直一体化战略
第二节 企业一体化战略
新产品。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
技术相 关产品 战略 市场相 关产品 战略 技术市 场相关 产品战 略 非相关 产品战 略
主导产 品战略
优势产 品战略
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 企业实施多角化经营的动因
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 企业采用多角化经营战略应当注意的问题：
二、 水平一体化战略
• 水平一体化战略又称为横向一体化战略，这是指与同行业竞争企业之 间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有 率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。 • 一般在下列情况下，企业可以考虑采用水平一体化战略： – 企业希望在某一地区或市场中减少竞争，以提高进入障碍 – 企业在一个成长着的行业中竞争 – 企业需要扩大规模经济效益以获得竞争优势 – 企业具有成功管理更大的组织所需的资本和人力资源，而竞争者 缺乏 – 企业需要从并购对象身上得到某种特别的资源
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透战略 市场发展战略
产品发展战略 多角化经营战 略
图1 产品-市场战略矩阵图
第一节 产品-市场战略
一、 市场渗透战略
• 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略，企业应该
系统地考虑市场、产品及营销组合以促进市场渗透，以此增加现有产 品的销量。 • 增加产品销售量的措施： • 扩大产品使用量 • 提高产品使用人的使用频率 • 增加产品使用人的每次使用量
第一节 产品-市场战略
二、 市场发展战略
• 市场发展战略是由现有产品和新市场的组合而产生的战略。它是发展
现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。
开发新 市场。 POINT 将本企业现 有产品打 入竞争对 手的市 场
01
02
POINT
寻找 现有产 品的潜 在用户。
03
POINT
通过 增加新 的销售 渠道开辟 新市场。
– 当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不已采用 多角化经营战略。 – 企业必须决策采用哪种类型的多角化战略。 – 实施多角化程度。
– 处理好多角化经营与专业化生产的关系。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
高
明星业务
B
A G
问题业务
H
市 场 增 长 率
10% C D E
为一个整体。企业一体化是将某种或某类产品的成产或交易的全过程 纳入到同一个企业来管理，是一种密集型发展战略的组织形态。其姆
斯是提高市场占有率，增强市场影响力和企业实力。
垂直一体化战略
企业一体化战略
水平一体化战略
第二节 企业一体化战略
一、 垂直一体化战略
产品流动方向
供应商 后向一体化
生产企业 前向一体化
• 一、稳定型战略
• 稳定型战略适用的条件：
– 稳定性战略与稳定的外部环境相适应 • 宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时，会是某一行业的增 长速度降低 • 企业所在行业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的 技术和生 产的产品无需经过调整就能满足消费者需求并能与竞争 对手相抗衡 • 消费者需求偏好变动较小时 • 处于行业或产品成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定，产 品技术成熟，新产品开发困难，竞争对手数目和企业竞争地位趋于 稳定 • 企业所处行业进入壁垒非常高，或由于其他原因使得该企业所处的 竞争格 局相对稳定，竞争对手之间很难有较悬殊的业绩改变
第三节 稳定型战略、收缩型战略和战略组合
• 一、稳定型战略
•
稳定性战略不是不发展、不增长，而是寻求稳定的、非快速的发展。 其显著特征是企业很少发生重大改革或变化，具体包括持续地向同类 顾客提供同样的产品或服务、保持现有产销规模和市场占有率、稳定 和巩固现有竞争地位等。
第三节 稳定型战略、收缩型战略和战略组合