戴尔直销模式物流案例分析共15页
戴尔直销模式案例分析
戴尔电子商务的运作功能图
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收入和利润来源
主要产品与服务： • 服务器 • 存储产品 • 工作站 • 笔记本电脑 • 台式机 • 网络产品 • 软件及外设产品 • 物流利润 • 服务领域 戴尔 PowerEdgeTM Dell EMC以及戴尔PowerVaultTM 戴尔PrecisionTM
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网络直销模式的优势
客户的方便性 营销的高效性 信息的反馈性 成本的节约性 服务的高质量性 市场运作的规范性 扩展市场范围，增加商机 为顾客提供个性化服务
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二、基本情况
Michael Dell，2004年被《财富》杂 志列为美国青年富豪榜首富，时年 39岁，拥有资产179.5亿美元。 戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “2001年度首席执行官”、《Inc》 杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、 《Worth》杂志“美国商界最佳首 Worth 席执行官”，《金融世界》和《工 业周刊》杂志“年度首席执行官” 等称号。在1997年、1998年和1999 年，他都名列《商业周刊》评选的 “年度最佳25位经理人”之中。海 德里克(Heidrick)和斯卓格斯 (Struggles)等知名高级经理人猎头 公司称戴尔为“富有影响力的首席 执行官”。 6
客户服务中心 （装配）
物流外包 销售第三方物流
商品送达
网络直销 下达生产计划 零部件供应商 按 采 购 订 生产计划 零件 件 下达采购订单 零 发 单 网 站 下达订单付款 客 户
供应第三方物流
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三、商业模式
1、战略目标
2、目标客户 3、电子商务服务 4、收入和利润来源 5、核心能力
戴尔的直销模式案例分析
戴尔的直销模式案例分析戴尔直销模式案例研究戴尔是世界头号计算机系统公司，也是计算机产品和服务的领先供应商。
其业务包括帮助客户建立自己的信息技术和互联网基础设施。
其核心产品是“戴尔”品牌电脑。
该公司由迈克尔·戴尔于1984年创建。
总部位于美国德克萨斯州。
目前，公司在全球拥有40，000名员工。
放弃库存、与客户建立联盟以及坚持直销是戴尔公司的“三大黄金原则”。
戴尔从1983年开始操作电脑。
起初，戴尔无法自己生产计算机，但在向有需要的用户购买之前，会从其他公司购买过时的计算机进行升级。
1985年后，戴尔生产了自己的计算机，并直接销售给最终用户，而无需通过分销商。
根据订单要求设计和组装电脑。
戴尔通过虚拟集成将供应商、制造商和最终用户联系在一起。
戴尔将供应商和服务提供商视为公司的内部成员，与他们的系统相连，并允许他们的员工参与设计团队和产品发布。
因此，加强了合作的经济激励机制，形成了综合优势。
具体措施是:(1)零库存。
由于计算机的快速发展，零库存被用来规避风险。
(2)向供应商提供信息。
与许多供应商保持密切联系，开展咨询和沟通以提供信息，提高透明度和信息流通效率。
(3)供应商向戴尔提供信息。
供应商让戴尔了解他们的产品开发、价格变化和库存情况，以便戴尔了解他们。
(4)为用户提供增值服务。
戴尔细分客户群，为不同的客户提供不同的增值服务。
案例研究:通过以上案例，我们可以从以下几个方面进行评论。
1.直销的优势: (1)节约流通时间(2)降低流通成本(3)增强竞争力(2)实施“虚拟一体化”的好处是:(1)增加库存周转时间，减少库存周转时间(2)降低库存成本(3)消除投资负担和风险(4)减少管理人员和启动资金(5)刺激供应商之间的竞争(6)能够快速有效地做出改变戴尔公司如何在流通中创造效益？1.产品直销。
(1)直接向最终用户提供产品。
不经过中间环节。
(2)根据用户要求生产。
根据订单要求设计和组装电脑。
(3)吸引价格优势低的客户。
戴尔公司物流案例分析
隐患
Daell Computer
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戴尔成功的两大原因
成功原因之一
具体措施
DELL通过利用供 应链管理平台整合
外部资源
1.
与供应商共享 订单信息，让 其及时准备所
需零件。
2.
利用平台将客 户、配件生产 商、供应商、 装配线等连接
成一体
Deall Computer
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戴尔成功的两大原因
成功原因之二
Daell Computer
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电子商务化物流的好处及隐患
1、物流成本过高。如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统 因库存降低而减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相 关成本上升而增加的费用的。因此在某些重要的销售市场设立区域配送中心 是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。
在Dell公司的主页中，有不少地方体现了公 司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗 旨、目标等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新 闻信息发布等等。
直销模式
Dell采用的是对顾客进行直接销售的形式，即没有 中间商。这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很 便宜；同时，也使计算机发生故障的可能性减到最小。 直销模式的核心是电子商务化物流。
戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？
Deall Computer
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电子商务化的八大步骤
▪ 订货确认 ▪ 确定前置时间 ▪ 时间受订货方式影响 ▪ 决定因素是库存零件
▪ 组装人员组装零件 ▪ 输出成型计算机 ▪ 对计算机进行测试
订单 处理
▪ 电话或网络订购 ▪ 初步检查 ▪ 确认支付 ▪ 订单进入生产流程
170多个国家
5万多个厂商 运营成本为10% 提供生产信息
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
物流案例——戴尔
物流案例分析：戴尔供应链的虚拟整合2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了"供应链25强"，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。
先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。
在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。
戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。
无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。
虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。
戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。
一、虚拟整合，让供应链“敏捷”供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。
但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。
但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。
越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的"交易引擎"。
在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。
这张清单直接就会传到供应商的仓库--在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。
戴尔公司的物流配送分析
戴尔公司的物流配送分析○陈宏糜祖慧戴尔公司的营销理念十分简单，就是"To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
使它在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。
在戴尔的直销中，一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。
直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。
本文主要是从供应物流、生产物流、销售物流三个方面分析戴尔公司是如何实现其物流配送的。
一、戴尔公司的供应物流戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。
戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。
其流程图见图1所示。
图1戴尔公司的供应物流我们以DHL公司为例，简要分析第三方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。
DHL公司承接着戴尔公司的采购物流，其中就有样机和软件母盘的物流工作。
比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austin,Austin 会将AirWay Bill#信息提供给各厂。
于是各厂就可以通过DHL的网站跟踪查询自己的货物信息。
DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。
二、戴尔公司的生产物流戴尔公司生产物流见图2所示图2 戴尔公司的生产物流保税物流配送中心具体运作模式见图3。
图3保税物流配送中心具体运行模式保税物流配送中心（HUB）的作用是：1、第三方的保税物流配送中心成为供应商与戴尔公司的一个接口。
事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本。
因此，设立第三方的物流保税配送中心可看成是与供应商双赢的战略之一。
2、第三方的物流保税配送中心成为供应链中的重要的一环。
案例分析三：戴尔电脑公司直销模式
1.不是所有企业都可以把零库存战略作为在竞争中取胜的法宝，零库存的成功实施也有其条件，并不是所有的企业都能够成功的实施零库存，企业零库存管理存在的着（1）必须满足客户需求问题，（2）如何避免停工问题，（3）如何解决折扣和价格上涨问题。
而为获得零库存为企业带来的最大利益，需要企业符合以下条件：（1）拥有优秀的高素质的人才。
（2）拥有组织严密的供应商网络。
（3）拥有科学完善的供应商选择、评估、激励、淘汰机制。
（4）具有很好的品牌效应和市场影响力。
（5）强大的企业实力，企业在供应链中居于核心地位，能够实行供应商管理库存。
（6）企业内部供应链各节点部门间有较强的交流与协作，能够实现流程无缝运作。
（7）拥有并能够运用先进的物流管理技术与方法。
（8）具有增值功能的信息网络，能够实现以信息替代存货。
（9）拥有能够准确、即时反应市场需求的系统和根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统。
（10）采用先进的供应链库存管理技术与方法，努力提高管理水平,充分利用第三方物流资源。
(11)加快企业内部物流设施设备的更新，推广高新技术在物流设备中的应用。
(12)加速企业电子商务的发展，尤其注意电子商务与物流领域的结合。
因此，当企业还不具备这些条件时，实施零库存，结果只不过是将自身的库存压力以及内部的物流问题转嫁给供应链上的其他环节来承担而已，由此所引发的负面效应将会恶化同其供应链各环节的关系，使成本上升，进而会导致整体供应链竞争力的削弱。
企业实施零库存时，应该慎重审核企业是否具备以上条件，只有条件完善时，才能真正享有零库存给企业带来的利益。
同时，企业还应该考虑实施零库存的成本，当实施零库存的成本高于所带来的收益时，实施零库存只不过是在追求新的库存管理模式，而没有任何的意义。
要实现零库存，企业需要运用系统思维，通过内外部供应链的优化，进行整个系统的整合，要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时，最终达到零库存的目标。
戴尔直销模式案例分析
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⑶有限的直销发展前景影响企业市场份额快速增长：虽 然直销的销售总量能够保持持平情况，其销售的市场份 额在整个销售渠道中比例逐年下降。直销所占销售渠道 比重从05年的15%降到08年的11%
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戴尔模式发展建议
⑴加快本土化进程：由于历史和社会因素，中国人消费喜欢面对
面看到实物，对信用卡应用仍不习惯，成为戴尔在中国发展的障
碍。戴尔应进一步加快本土化进程，鼓励其分公司在总公司整体
利益和总的运作框架下做适当调整展览，多宣传直销模式的安全性等
⑵在中心城市设点：直销需要一定的硬件支持，因此戴尔应在中
普通电脑厂商库存周期达到60天
⑷关注客户关系管理：戴尔客服，85%的问题一个电话即可解决，
需要现场解决的90%也是一次性解决
4
直销模式存在的问题
近年来直销模式存在诸多问题制约着它的进一步快速发展， 就中国市场来说主要有：
⑴直销模式水土不服：直销对生存环境要求很苛刻，在物 流配送不完备和服务体系不完善的地区，直销无以为继。 中国很多人不上网，很多农村地区不通电话，它无法解决 用户对销售企业诚信陌生的疑问，流失了大量潜在用户。
1984年由迈克尔. 戴尔创立
2005 年-2006 年： 困境期
2007 年至今： 转型期
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直销模式的优势
⑴低成本：通过消灭中间商，戴尔大大压缩了从生产到销售给最 终用户中间环节上的价格加成，而同行的PC产品从生产到销售中 间往往经过批发，代理与零售环节，他们在物流成本上没有竞争 优势，戴尔对网络的高度使用也带来了低成本。
戴尔公司成功案例分析
DELL直销模式的缺陷
5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体 制的混乱。 虽然DELL一直声称坚守直接经营模式， 但是在中国DELL通过代理商来销售已经不是 什么秘密，一些代理商以大客户的名义从 DELL拿货，然后销售，这样消费者所面对的 所谓DELL的销售代表有可能只是代理公司的 销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消 费者的不满。
DELL直销模式的缺陷
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消 费者的利益相对受到轻视。 在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩 第一、重视大客户的文化将会被加强，个人 消费者目前只占DELL尔20%的销售额，原本 就不足的客服资源只会更向大客户集中。在 资源有限的条件下，DELL就会优先确保重点 客户的服务。
•优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
•强大而高效的供应链； •低成本和价格战。 正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界 性的IT巨头。
DELL直销模式的优点
•在大中城市，直销是有优势的，因为销售点 相对集中，而且劳动力成本较高； •而对于中小城市，分销的优势恐怕直销短期 内还无法超越。这样看来，直销应当成为是 发展方向。 但是，直销也有其必然的弊端，并非十全十 美。
DELL的转型之路
2006年，在业绩压力下，DELL终 于放弃单一的直销模式，开始尝试用 更多的销售模式来替代直销模式。直 销与分销两种销售渠道并存，会给管 理带来新问题。在渠道多元化后，渠 道之间本身就存在竞争：不同渠道供 应的产品型号不一样可能会引起争议； 不同渠道需要采取不同的定价策略也 会引起不满；直销不存在账期问题， 而与分销商合作则需要加强信用管理。
DELL直销模式的缺陷
2、对降低成本的过度追求，削弱了DELL客 户服务的保障能力。 由于IT行业有其快速更新的特殊性， DELL与供应商同样采取了直接的业务关系， 通过良好的供应链管理和生产控制系统来提 高利润。据了解，DELL在生产流程管理上有 数百项专利，“零库存”是DELL一直追求的 目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。 但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都 使企业的售后服务能力大打折扣。
戴尔公司的物流模式分析
戴尔公司的物流模式分析戴尔(Dell)，是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的"最受仰慕的公司"，2001年排名第10位。
2011年上升至第6位。
戴尔能取得如此大的成功，主要的因为其成功电子商务型直销的物流管理运作模式。
戴尔的物流模式的主要特点：一．直销模式，与传统的供应链相比采用直销模式的戴尔的供应链中没有分销商、批发商、和零售商，是直接将产品卖给顾客，这样可以快速准确的获取订单信息。
由于是在网上支付的，既解决了现金流问题，也由于没有中间商，降低了运营成本，获得更多的利益。
由供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的链条。
二．供应链系统的动态供需平衡，戴尔公司之所以能围绕着直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格筛选，控制风险。
戴尔选择供应商的标准主要是看供应商是否能源源不断的提供没有瑕疵的产品。
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自客户的最新消息都被以最快的速度及时的反馈给供应商，以便后者根此调整供应策略。
与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程上充分的考虑了与供应商的配合。
三．几乎零库存的库存管理，戴尔以物料的低库存和产品的零库存被人称道，其平均物料库存只有约5天。
在IT行业，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到50天左右。
物流案例分析：高效物流配送解密“戴尔现象”
在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始⼈迈克尔·戴尔，⽩⼿起家把公司发展到250亿美元的规模。
即使⾯对美国经济⽬前的低迷，在惠普等超⼤型竞争对⼿纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。
根据美国⼀家权威机构的统计，戴尔2001年⼀季度的个⼈电脑销售额占全球总量的13.1%，仍⾼居世界第⼀。
“戴尔”现象，令世⼈为之迷惑。
该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特⼀语道破天机：“我们只保存可供5天⽣产的存货，⽽我们的竞争对⼿则保存30天、45天，甚⾄90天的存货。
这就是区别。
”物流配送专家詹姆斯·阿尔⾥德在其专著《⽆声的⾰命》中写到，主要通过提⾼物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。
看清这点的企业和管理⼈员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，⼀个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚⾄被淘汰出局。
戴尔公司的亨特，⽆疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总⽀出的74%⽤在材料配件购买⽅⾯，2000年这⽅⾯的总开⽀⾼达210亿美元，如果我们能在物流配送⽅⾯降低0.1%，就等于我们的⽣产效率提⾼了10%。
物流配送对企业的影响之⼤由此可见⼀斑。
”信息时代，特别是在⾼科技领域，材料成本随着⽇趋激烈的竞争⽽迅速下降。
以计算机⼯业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。
从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对⼿维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开⽀与对⼿相⽐保持着3%的优势。
当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%⾄3%的产品优势，竞争⼒的优劣不⾔⽽喻。
在提⾼物流配送效率⽅⾯，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞⼤的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。
戴尔与这些供应商每天都要通过络进⾏协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把⾃⼰新的要求随时发布在络上，供所有的供应商参考，提⾼透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报⾃⼰的产品发展、价格变化、存量等⽅⾯信息。
戴尔公司物流案例剖析
• 开展业务的涡轮动力 • 传统市场整合模式改观
真正的制胜之道
Dell Computer
零库存
DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大 胆的理念?
– 因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信 息资源创造价值。
传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的, 这样一来很难做到“零库存”。
戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？
Dell Computer
电子商务化的八大步骤
订货确认 确定前置时间 时间受订货方式影响 决定因素是库存零件
组装人员组装零件 输出成型计算机 对计算机进行测试
订单 处理
电话或网络订购 初步检查 确认支付 订单进入生产流程
测试
装箱
用特制的软件检测计算机 合格品进入包装间
配送 准备
发运
一般生产结束次日完成准备 大宗或有特殊运输要求的需花较长时间
Dell Computer
电子商务化物流的好处及隐患
1、毛利率和资本回报率分 别是21%和106%
6、按单生产没 有库存风险
5、增长速度两 倍于竞争对手
戴尔公司
门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在
厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进
行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长
时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。
根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。
尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾
客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工
戴尔公司物流案例分析
Dell CAomputer
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戴尔的经营销售策略
经营策 略
Dell CAomputer
5
戴尔的经营销售策略
产品策略
产品种类
台式机 便携机 服务器 工作站
应用领域
家庭 商业 教育 政府
市场细分策略
DelAl Computer
6
戴尔的经营销售策略
要在一个企 业里同时获 得极高的生 产率，极佳 的产品质量 和很大的生
DAell Computer
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电子商务化物流的好处及隐患
1、物流成本过高。如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统 因库存降低而减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相 关成本上升而增加的费用的。因此在某些重要的销售市场设立区域配送中心 是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。
Dell Computer
戴尔公司物流案例分析
L/O/G/O
戴尔公司的直销模式
A
1
主要内容
1
戴尔公司简介
2
戴尔的经营销售策略
3
戴尔的电子商务化
4
戴尔供应链管理的成功经验
5
总结
DelAl Computer
2
戴尔公司简介
经营产品
商业模式
•去除中间环节，将产 品直接销售给顾客
业务服务
• 帮助客户建立自己的 信息技术和互联网基 础构架
2、交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货。在戴尔的销售方式下， 用户面对的是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待， 但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电 话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的
戴尔直销模式物流案例分析
双赢
顾客方面：价格优惠
（2）最大限度减少产品库存
❖ 传统 库存—分销商—顾客 ❖ 直销 公司 —— 顾客 例：库存维持费用占产品价值25%，价值1000万元维持费250万∕年；而
直销产品库存为0元或减少。 由此比较：公司自身：库存成本降低。
顾客而言：享受优惠价格 同行业之间 ：①计算机技术更新快，新型开发周期缩短，
谢谢！
密切了与客户的关系
强大支撑力—供应链管理
供应链的关键
客户服务
物料配送
互联网一对一
售后服务 技术支持
虚拟企业
电子商务化物流
电子商务化物流八步骤
1、订单处理（订购渠道、跟踪查询、低过期零部 件 比例）
2、预生产 3、配件准备 4、配置 5、测试 6、装箱 7、配送准备 8、发运
直线模式带来的效益
（1）取消中间商，节约成本 传统模式：厂家—中间商—消费者 直销模式：厂家—消费者
售价降低一方面压力，库存方面费用降低， 赢得竞争优势。 ②另一方面，库存中未售出的，代理商退货 公司按原价支付，公司自背包袱
（3）降低制造成本，及时利用新技术
戴尔接到订单—联系计算机部件供应商—组装成机 —消费者
↓灵活选择 新技术适合的合作伙伴
（4）提高顾客服务水平
❖ 传统情况:卖方市场 提供定形定性的产品
直线模式—奥妙所在
❖ 戴尔公司的成功归功于直线模式，而在背 后支持这种模式的，则是公司的先进的基于 现代信息技术基础上的供应链管理。
❖ 直线模式 传统模式：公司—中间商/分销商—顾客 直线模式：公司—顾客
戴尔的直线模式
❖ 戴尔是是先了解顾客需求，再进行生产。 ❖ 将卖方市场变为买方市场。 ❖ 好处：满足个性化需求
戴尔的直销模式供应链分析
众所周知，戴尔的直销模式为戴尔公司创造了快速崛起的PC制造商的神话，然而戴尔公司的直销模式之所以取得如此骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成的科学的供应链是密不可分的。
理论基础1供应链供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。
而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。
供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。
典型的供应链可能包括很多不同的环节。
供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。
任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。
需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。
2供应链运营的驱动要素供应链运营的驱动要素有四个：库存、运输、设施、信息。
2.1库存库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。
而供应链下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至有可能实现零库存。
库存之所以在供应链中存在是因为供需不匹配。
如果需求是持续稳定的而供给能力又完全可以满足需求的话，库存就没有存在的必要了，然而现实的情况是需求很难精确地预测到，所以库存的存在成为一种必要，以应付供不应求的状况。
因此库存在供应链中发挥的重要作用是保障需求（由于有现成的产品，顾客的需求能够在顾客需要时得到满足，而不会因为缺货导致顾客流失）。
戴尔的直销模式案例分析
戴尔的直销模式案例分析戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要供应商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
其核心产品是“戴尔”品牌计算机。
该公司于1984年由迈克．尔戴尔创立。
总部设在美国得克萨斯州。
目前该公司在全球有4万个雇员。
摒弃库存、与客户结盟、坚持直销是戴尔为该公司确定的“黄金三原则”。
戴尔1983年开始经营计算机。
起初戴尔自己不能生产计算机，是购买别人过时的计算机进行升级后，再买给有需要的用户。
1985年以后戴尔自己生产计算机，它的销售方式是不经过销售商，把产品直接销售给最终用户。
根据订单要求进行设计和组装计算机。
戴尔通过虚拟一体化把供应商、生产商和最终用户联系起来。
戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。
从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。
具体做法是：（1）实行零库存。
由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。
（2）向供应商提供信息。
与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。
（3）供应商向戴尔提供信息。
供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。
（4）为用户提供增值服务。
戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。
案例分析：通过以上案例，可以从以下几个方面进行评析。
一直销带来的好处：（1）节省流通时间（2）降低流通成本（3）增强竞争力二实行“虚拟一体化”的好处是：（1）增加库存周转次数，降低库存周转时间（2）降低库存成本（3）消除投资负担和风险（4）减少管理人员和开资（5）刺激供应商之间的竞争（6）可以快速、有效地对变化作出三戴尔公司如何在流通中创造效益1、对产品采用直销方法。
（1）把产品直接供给最终用户。
不经过中间环节。
（2）按用户要求生产。
根据订单要求进行设计和组装计算机。
（3）以低廉的价格优势吸引客户。