连锁经营的几点思考

对发展连锁经营的几点思考

连锁经营，以连锁制为轴心，以广谱的门店网络为市场依托；以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流方式—配送中心获取物流利润；将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链、销售网络和消费客户群体。它把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域,提高了协调运作能力,实现了规模经营效益。因而被称为商业零售业的一次革命。本文拟从：

构筑世纪大商业、大贸易持续发展战略，寻求商业零售企业规模效益，发展经济和培育新的经济增长点的战略选择,构筑连锁经营集团化的必要性。

分析我国连锁商业发展中存在的连锁形式单一,企业规模较小；规范性差,管理手段落后；配送中心短缺,难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣；面临国际巨型连锁集团的巨大挑战等现实问题。

针对性地提出发展连锁经营、扩大连锁规模的政策扶持、规范化管理、配送中心的建设、多形式连锁、获取规模收益等对策。

力图通过上述三个方面的论述,阐明连锁经营集团化商业发展的策略选择。

对发展连锁经营的几点思考

连锁经营，以连锁制为轴心，以广谱的门店网络为市场依托；以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流方式—配送中心获取物流利润；将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链、销售网络和消费客户群体。它把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域,提高了协调运作能力,实现了规模经营效益。因而被称为商业零售业的一次革命。它把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域,提高了协调运作能力,实现了规模经营效益。近年来,在省城西宁连锁商业发展较快,北京华联入驻、青百集团崛起与“苏宁”联手，大百、宁食、农副涉足连锁超市，在其它形式零售业不景气的情况下,连锁商业却能一枝独秀,销售额与效益逐步增长。然而,也应清醒地看到,连锁业的发展还不尽如人意,还存在不少问题。本文拟从构筑连锁经营集团化的必要性、连锁商业发展中存在的问题和扩大规模经营的对策三个方面进行论述,力图阐明连锁经营集团化商业发展的策略选择。

一、构筑连锁经营集团化的必要性

连锁经营集团化是我国当前发展经济,培育新的经济增长点的战略选择,是商业企业寻求规模效益、构筑21世纪大商业、大贸易持续发展战略的必由之路,连锁经营在市场经济中的强大生命力,源于它能够取得规模经济优势,实现规模收益,说到底就是把现代化大工业大生产的原理应用于商业流通领域,通过实现采购、配送、销售、经营决策等职能上的专业化,店名、店貌、商品、服务方向的标准化,商流、物流、信息流的集中化,把每个环节、每个岗位上的商业活动,变得象工业生产流水线那样尽可能的简单,从而取得良好的规模效益。

扩大连锁经营规模,不仅涉及到连锁企业效益问题,而且涉及到连锁经营生存发展问题,目前,国内多数连锁企业普遍规模较小,形成不了规模效益,因而缺乏竞争力。一般认为,连锁分店达到14个时,才开始盈利。国内位居销售额之首的上海华联超市,连锁门店刚刚过百,而位居第6、7位的上海高佳超市有限公司和上海中汇超市有限公司的门店数均为15个,不少连锁公司仅有3—4家店铺,像上海华联超市这样初具规模的连锁企业在国内已是凤毛麟角。而世界上以销售额排序10大零售连锁公司前4名及其分店数目则是:沃尔玛(美国)2561、德龙(瑞士/德国)2387、凯玛特(美国)2000、西尔斯(美国)1940。不难看出,连锁店效益与一定的分店数量成正比例的关系,规模经营是提高连锁经营效益的根本保证,在当前买

方市场条件下,规模化经营更是绝大多数行业取胜的重要秘诀。

二、连锁商业发展中存在的问题

（一）连锁形式单一,经营规模小

我省近几年迅速发展起来的连锁商业企业,从管理方式上看几乎都是直营连锁,以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。直营连锁固然有其优势,即总店对分店拥有所有权和经营权,可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人力资源管理,但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾。以支付建立分店所需的庞大资金,如购地费、建设费或房租等。实际上,连锁商业自有资金严重短缺,难以从市场化倾向日浓的商业银行获得足够的贷款,故而企业规模扩张十分缓慢,市场占有率难以上升。目前,省内连锁企业拥有的分店数量平均仅2-3家,远远达不到国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。因此必须重视发展特许连锁、自愿连锁等形式,加快扩大连锁规模。

（二）管理规范水平低,管理手段落后

管理规范是连锁经营的核心,离开了规范化经营管理,连锁经营很难健康发展。我国许多连锁企业只是做到了统一店面及标识,而经营管理仍就停留在原来的水平上,“貌连神不连”,有的连最基本的统一配送也做不到,这一点在国有连锁企业中表现尤为突出；企业员工素质低,服务方式落后,管理手段过时僵化；企业销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大服务内容来实现。因此,实施规范化、标准化管理,引进先进的经营理念，采用现代化管理手段,是连锁商业企业的当务之急。

（三）配送中心短缺,统一采购，统一配送比重低，难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣

配送中心在连锁经营中具有重要的地位,只有通过配送中心的有效运作,才能将统一采购,

货物集中管理和各分店的需求有效连接起来,才能发挥连锁经营的规模效益作用,而在国内700家连锁公司中,有规模、有效益的配送中心寥寥无几。开了120家连锁网点的上海华联超市公司拥有4800多平方米的配送中心,已经算是鹤立鸡群了。配送中心正是我省连锁商业最短缺因素，绝大多数“连锁店”完全是各自进货,享受不到大批量进货从厂家得到的价格折扣,因而经营的商品不具有价格优势,哲让效益低下。

（四）大部分连锁企业，尚未形成完善、规范化的经营管理体制，面临国际巨型连锁集团的巨大挑战

90年代初，随着我国零售业的对外开放,国际巨型连锁商业集团开始挺进国内零售业。美国的沃尔玛、法国的家乐福,荷兰的万客隆等纷纷在北京、深圳、上海、广州等大中城市设店布局,而且正加紧布局中西部省份，凭借其雄厚的资金实力、庞大的经营规模、先进的经营方式和现代的管理手段,对国内连锁商业形成了巨大的冲击，资料显示,每一个外资洋超市可挤垮与其毗邻的10家当地超市。

国际巨型连锁集团的实力的确令国内同行望“洋”兴叹!以美国沃尔玛为例,企业规模巨大:在全球有近3000个连锁店,年销售额多达1万亿元人民币(1996年)；经营中的科技含量高:沃尔玛总部极其先进的计算机系统仅次于美国联邦政府，其连锁店的客户管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统,能随时全面反映各种商品的进销存状态；对市场应变能力强：企业坚持“天天平价,始终如一”的经营原则,给消费者带来全新的购物感觉,因而吸引了大批顾客。相比之下,国内连锁企业尽管数量多,布点广泛,但规模都偏小,平均分店拥有仅10家左右,年销售额最大的上海华联超市集团只有38亿元人民币,只及沃尔玛的千分之一。销售额小的只有四五千万元。在企业经营方式、管理手段、经营经验、扩张规模上国内企业也很落后。

连锁经营作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起。它的发展对我国零售业传统的销售方式，既是一种突破，又是一种挑战。随着我国加入WTO，国内贸易市场将全面开放，面对步步深入的国外连锁商业巨头，国内连锁企业必须认清自己的定位，如果不奋起直追,扬长避短,“土连锁”很可能要被“洋超市”所挤垮。

三、扩大规模经营的对策

（一）加强对连锁商业的政策扶持

在激烈的竞争中,我国许多企业不得不缩小经营规模,有的企业甚至倒闭。但与此同时,深圳万佳、珠海新七星、百佳超市等连锁企业却大获成功。大量事实说明,单店的规模已不再适应市场竞争的要求,中国连锁企业要尽快步入获取规模效应最大化的快车道,必须加速扩大连锁企业规模,走集约型发展之路,必须打破部门分割、地区封锁的格局,构筑开放竞争的全国统一的大市场运行体系。为此各级政府对企业发展连锁经营应大力鼓励,在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分贴息贷款;政府财税在一定时期内减免或返还税收,以增强连锁企业的起步能力和还贷能力。在给予必要信贷支持的同时,政府部门还要制订相应的法规政策,为连锁经营的发展创造宽松的环境。

（二）实施规范化管理,采取现代化管理手段

连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范。总店要制订具体制度,确保“八个统一”规范能在所有分店充分贯彻执行。分店的运行要在总店直接严格的监控下进行。在企业管理手段方面,企业要积极采取销售时点管理系统、条形码管理系统、库存自动化管理系统、自动记帐系统,有条件的企业还可以建立自己的网络信息系统,使总店有关部门实施对所有分店的即时动