薪酬体系设计思路

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薪酬体系 实施修正
宣传和培训薪 酬政策
监督和推动薪 酬方案的实行
薪酬实施效果 的评估
薪酬方案的修 正
1
岗位工作分析和岗位价值评估
2
薪酬调查与定位
3
薪酬结构设计
4
薪酬系统的实施
新华信学院人员价值类型分析模型
隐形
显性 岗位所需知识性质
C
A
隐性知识／价值小 隐性知识／价值大
D
B
显性知识／价值小 显性知识／价值大
工作外包 形成合作关系 精神激励为主
行政秘书、司机 出纳
命令与服从 以监督来控制
岗位评价需要注意的六大原则
关键因素
描述
目标
因素无重叠 针对性 对事性 一致性 独立评价
▪ 岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自 的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的
▪ 评价因素应尽可能结合学院实际，这需要在实际评价前，与评价人员进 行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际
D类型 显性知识／价值小
依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献不大 替代性高，市场可获得性高
岗位举例
高级管理者 核心业务人员
办公室主任
网站建设 翻译
人力资源策略
物质和精神的高投入 建立长期的信任关系 创造适宜的工作环境 建立内部培训机制
市场直接招聘 激励主要针对工作本身 利益激励为主
薪酬管理部门
薪酬曲线示意图
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
12 11 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
1
4
3
2
1
员工级别
中层级别
院级领导级别
薪酬设计的步骤
1
职位分析
2
职位评价
3
薪酬调查
4
薪酬定位
分析学院发展 目标
进行业务分析 进行人员分析 确立部门职能
和职位关系 编写职位说明
知识技能因素
1. 风险控制的责任 2. 直接成本/费用控制的责
任 3. 指导监督的责任 4. 内部协调的责任 5. 外部协调的责任 6. 工作结果的责任 7. 组织人事的责任 8. 法律上的责任 9. 决策的层次
1. 最匹配学历要求 2. 知识多样性 3. 熟练期 4. 工作复杂性 5. 工作经验 6. 工作的灵活性 7. 语言应用能力 8. 数学或计算机知识 9. 专业技术知识技能 10. 管理知识技能 11. 综合能力
•岗位评价实施小组名 单
•参照岗位打分结果
•岗位评价结果评判标 准
•岗位评价因素对照 表 (正式）
•岗位评价得分表 •岗位评价得分表
•岗位评价得分排序表
•岗位评价得分表 (重 打）
•岗位评价得分排序表 （最终）
•岗位评价得分排序表 （最终）
文档内容
以评分法对学院所有岗位进行岗位价值评价
1
责任因素
2
反馈纠偏
▪ 对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差
岗位评价实施流程
1
评价准备
2
试打分
3
正式打分
4
排序纠偏
5
结果运用
实施步骤
•编制岗位说明书
•编制岗位评价工具
•组建岗位评价实施小 组
•组建岗位评价打分小 组
•进行参照岗位的选择 •针对岗位进行试打分 •评价小组确定对评价 结果的评判标准
书
比较各个职位的 同业和社会薪金
重要性
调查
确立职位等级序 薪资增长状况调
列
查
薪酬策略 薪酬制度
建立统一的职位 评估标准，使不 同职位之间具有 可比性
薪酬结构调查 不同职位和级别
薪酬 奖金和福利状况
调查
长期激励措施调 查
未来薪酬走势分 析
5
薪酬结 构设计
岗位工资 课酬工资 绩效工资 福利 补贴 其他激励
小
Fra Baidu bibliotek
大
岗位对学院所创造的价值
“知识”传递和储存的难易程度是决定岗位价值大小的关键 因素
知识
不易传递，与特定时间地点个人判断相 关，复杂性高，需要个体发挥主观能动
性
经验积累
隐形知识
工作岗位
档案 文件 课本
显性知识
工作岗位
易传递，依靠培训即可获得，相对容 易、程序化高
针对不同类型的员工应采取不同的人力资源策略
薪酬体系设计思路
1
岗位工作分析和岗位价值评估
2
薪酬调查与定位
3
薪酬结构设计
4
薪酬系统的实施
薪酬体系中应明确的关键内容
薪酬结构
薪酬中所包括的内容 各项内容所占比例
薪酬水平
确定不同岗位的基本 工资级别及金额
薪酬管理
明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果
确定小组成员 制定工作计划 进行技术培训 沟通各自经验
2
分析各岗位工作职责
讲解岗位职责 分析关键责权 举例分析讲解
3
对照评分表打分
讲解评估要素 举例分析讲解 完成岗位打分
4
进行偏差分析
进行排序分析 进行方差分析 纠偏重新评估
5
编制岗位价值评估表
完成岗位评估 标的制定
人力资源类型
特点
A类型 隐性知识／价值大
多依靠个人的决策判断 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性低，市场可获得性低
B类型 显性知识／价值大
依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性高，市场可获得性高
C类型 隐性知识／价值小
工作不可替代 对组织整体目标实现贡献不大 市场可获得性低
•对参照岗位进行正式 打分
•对其他各岗位进行正 式打分
•对全部岗位进行排序
•对评价成员普遍认为 不合理的岗位进行重 新评价
•评价结束后再进行排 序
•岗位评价结果的运用 （确定薪级和薪点）
•岗位评价小组对岗位 评价因素和权重进行 修订
•岗位说明书
•参照岗位
•岗位评价因素对照表 （参考）
•岗位评价打分表
3
努力程度因素
1. 工作压力 2. 脑力辛苦程度 3. 工作地点稳定性 4. 创新与开拓 5. 工作紧张程度 6. 工作均衡性
4
工作环境因素
1. 职业病或危险性 2. 工作时间特征
满分：1000分
由岗位测评小组对各岗位进行职责分析并对照各项进行评分， 经过偏差分析后，完成对各岗位的评估
1
组建岗位测评小组
▪ 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人
▪ 所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价
▪ 参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许 相互参考
岗位评价最终目的：
•在学院内部同一个功能 内或不同的功能中明确 各岗位的工作等级 •跨部门的岗位价值平衡 性 •薪资级别的建立基础 •总体岗位基本工资支付 政策的依据 •判断学院当前、未来合 适的雇员规模与结构 •招聘并保持所需的雇员 •设立员工职业生涯的能 力发展途径