企业战略管理的五大阶段

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企业成长的五个阶段及其陷阱

企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。

企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。

一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。

“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。

企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。

现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。

每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。

第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。

企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。

员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。

创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。

但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。

另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。

也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。

但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。

企业管理的五大流程

企业管理的五大流程第一大流程：战略管理战略管理是指企业为实现长期目标而进行的规划和决策。

在这一流程中，企业需要确定自己的使命和愿景，制定战略目标和计划，并进行战略分析和评估。

企业还需要考虑外部环境的变化和竞争对手的动态，以制定出有效的战略，并确保各级管理者的理解和支持，以实现战略的顺利落地。

第二大流程：组织管理组织管理是指企业内部的协调和规划，包括组织结构设计、岗位分配、权责分明、协作高效等方面。

在这一流程中，企业需要根据战略目标和业务需要，设计适合的组织结构，并明确各级管理者的职责和权力。

企业还需要建立有效的沟通渠道和协作机制，以确保组织的高效运作。

第三大流程：人力资源管理人力资源管理是指企业对员工的招聘、培训、激励、考核等方面的管理。

在这一流程中，企业需要确保招聘到适合岗位的人才，并为员工提供必要的培训和发展机会。

企业还需要制定合理的薪酬制度和激励机制，以激发员工的积极性和创造力。

同时，企业还需要进行绩效评估和员工福利管理，以保持员工的稳定和满意度。

第四大流程：市场营销管理市场营销管理是指企业对市场需求和竞争环境的分析，并为产品和服务的推广和销售制定合适的策略。

在这一流程中，企业需要进行市场调研和分析，了解目标客户的需求和偏好，并据此制定市场营销策略和计划。

企业还需要通过产品定价、品牌建设、渠道管理等手段，实施市场推广和销售活动，以提高市场份额和销售额。

第五大流程：财务管理财务管理是指企业对财务资源的调配和控制，包括资金管理、投资决策、财务预测等方面。

在这一流程中，企业需要进行财务分析和预测，以评估项目和决策的经济效益。

企业还需要管理现金流量，确保流动性和偿债能力。

另外，企业还需要进行成本控制和会计核算，确保财务报表的准确性和合规性。

综上所述，企业管理的五大流程包括战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销管理和财务管理。

这五大流程相互依存、相互影响，共同推动企业的运作和发展。

只有在这些流程的有效管理下，企业才能更好地适应市场变化、提高竞争优势，实现可持续发展。

战略管理的几个阶段

战略管理的几个阶段战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。

战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。

战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。

战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。

方案和具体计划措施。

战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。

已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。

战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。

为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”战略评价：这是战略管理的最后阶段。

由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。

《企业战略管理》第1次作业

经济与管理学院课程作业（学年第学期）课程作业性质任课教师学生姓名学号成绩1、谈谈你对战略管理内涵的理解。

战略管理：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。

其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。

在当今企业环境越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为企业高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业管理中的重要性。

战略管理根据其目的要求，包括了以下五大任务：1提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展反向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切有一种目标感。

2建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

3制定战略，达到期望的结果。

4高效、有效地实施和执行选择的公司战略。

5评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期方向、公司的目的体系、公司的战略以及公司的战略执行。

企业战略管理平时作业张宜萍老师张晓强 2011051610 2014-1015 一2、你认为哪个阶段是战略管理过程中最困难或最不容易实现的阶段？战略实施是战略管理过程中最困难或最不容易实现的阶段战略实施是一个自上而下的动态管理过程。

所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。

所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。

经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

管理策略

企业管理策略定义企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。

它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

对于一个良好的企业管理策略方面，企业必须明确一下的五大基本概念。

企业文化的功能：（1）导向功能。

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。

企业文化可以为企业成产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神氛围，如通过价值观来引导职工，是的员工按企业提倡的价值观念来摆正自己的位置和做出行为决策，为实现企业目标而努力工作（2）凝聚功能。

企业文化中的共同价值观、信念和行为准则，就如同企业的“内部粘合剂”，可以使企业职工产生强烈的集体意识，形成强大的凝聚力和向心力，使整个企业上下一心、同舟共济（3）约束功能：企业文化中以规章制度、行违规规范的形式体现出来的制度文化，对每个员工的行为无疑会有约束作用，更重要的是，整个企业文化会对企业全体成员的行为形成一种无形的群体压力（包括舆论压力、情感压力等），从而约束员工的行为（4）辐射功能。

企业文化不但在本企业中产生作用，还会通过各种渠道对社会产生作用。

如员工与社会各方面的交往，产品宣传、销售及服务，都会反映出企业的价值观念和文化特点，可以让社会了解企业，并对社会和其他企业产生影响企业文化的功能：企业管理的职能：（1）计划职能。

计划是在预测的基础上为企业未来活动确定目标和实现目标的途经、方法的过程。

（2）组织功能。

组织是为达到预定目的而将企业的各个要素、各个环节和部门合理的组织配置起来，形成一个整体的过程（3）领导功能。

领导是运用领导者的影响力带领组织成员为实现组织目标而作出贡献的过程（4）激励功能。

激励是指管理者运用激励理论，激发人们的正确动机，调动人们积极性和创造性，充分发挥气潜在能力，促使其围绕企业总目标创造性的开展工作的过程（5）控制职能。

运营管理的不同阶段及重点

运营管理的不同阶段及重点介绍运营管理是指企业或组织为了实现既定目标，在资源有效利用的前提下，通过计划、组织、指挥和控制等一系列管理活动，对企业或组织的运营过程进行管理和监控的理论与实践。

运营管理的过程可以被分为不同的阶段，每个阶段都有不同的重点和关注点。

本文将介绍运营管理的不同阶段及其重点。

阶段一：策划阶段策划阶段是运营管理的第一个阶段，其重点是进行商业策划和战略规划。

在这个阶段，公司需要确定目标和未来方向，并制定相应的战略计划。

重点包括以下几个方面：市场调研在策划阶段，市场调研是一个非常关键的活动。

通过市场调研，企业可以了解市场需求、竞争对手和潜在机会，为后续的战略决策提供依据。

目标设定在策划阶段，企业需要设定具体的目标。

这些目标应该是明确的、可衡量的，并且与企业的使命和愿景相一致。

战略规划战略规划是策划阶段的核心活动。

企业需要确定适合自身发展的战略方向，并制定相应的战略计划，包括市场定位、产品开发和渠道布局等。

阶段二：实施阶段实施阶段是运营管理的第二个阶段，其重点是将制定的战略计划落实到实际操作中。

在这个阶段，企业需要进行组织和资源的调配，以确保战略的顺利执行。

重点包括以下几个方面：组织架构在实施阶段，企业需要根据战略计划来设计和建立组织架构。

合理的组织架构可以提高组织的效率和资源利用率。

人力资源管理人力资源管理是实施阶段的重点之一。

企业需要招聘、培训和管理员工，以确保团队具备实施战略所需要的能力和素质。

运营流程设计在实施阶段，企业需要设计和建立适合自身的运营流程。

流程设计的关键在于优化流程，提高效率、降低成本。

阶段三：监控阶段监控阶段是运营管理的第三个阶段，其重点是对运营过程进行监控和评估。

在这个阶段，企业需要制定评估指标，并进行运营数据的收集和分析。

重点包括以下几个方面：性能评估在监控阶段，企业需要对运营性能进行评估。

这包括评估各项运营指标的达成情况，如销售额、利润率等。

问题识别通过对运营数据的分析，企业可以及时发现问题和短板，以便及时采取纠正措施。

企业战略的概念发展阶段

企业战略的概念发展阶段第一阶段：战略规划阶段这个阶段开始于20世纪50年代，主要是大力发展城市工业，在工业化进程中，企业开始认识到战略的重要性，开始进行战略规划。

战略规划典型的例子是波士顿矩阵，它通过将企业产品按市场份额和市场增长率分为四个象限，帮助企业进行产品组合决策。

在这个阶段，企业战略的重点是规划，通过分析市场环境和企业内部资源，制定长期发展目标和策略。

第二阶段：战略管理阶段这个阶段开始于20世纪60年代，企业开始意识到战略规划的重要性，需要将战略与组织管理相结合。

这个阶段的重点是将战略转化为行动，通过对战略的实施和监控来确保企业能够达到目标。

战略管理的核心是以战略为导向的组织管理，包括战略规划、组织结构设计、绩效管理等。

在这个阶段，企业开始关注如何有效地管理战略，提高组织绩效。

第三阶段：战略实施阶段这个阶段开始于20世纪80年代，企业开始意识到战略实施的重要性，强调将策略理念转化为行动计划。

在这个阶段，企业将战略实施作为一个重要的环节，通过对战略的具体实施来落实战略目标。

战略实施的核心是有效的执行，包括资源配置、项目管理和绩效评估等。

在这个阶段，企业不仅需要确保战略的正确性，还要关注战略的可行性和可操作性。

第四阶段：战略执行阶段这个阶段开始于21世纪，是对前三个阶段的整合和升级，也被称为战略执行时代。

在这个阶段，企业认识到战略的成功取决于执行，强调将战略理念转化为行动，通过有效的执行来实现战略目标。

战略执行的核心是战略执行能力，包括组织能力、协同能力和学习能力等。

在这个阶段，企业不仅需要将战略制定到位，还需要确保战略的落地和执行效果。

总结起来，企业战略的概念发展经历了战略规划阶段、战略管理阶段、战略实施阶段和战略执行阶段。

在每个阶段，企业对战略的理解和实践都在不断演进，以适应不断变化的市场环境和内部需求。

在当前的战略执行阶段，企业需要全面考虑战略的制定、实施和执行，不断提升战略执行能力，以确保企业能够持续创造价值并实现长期发展目标。

企业生命周期中不同阶段的管理策略

企业生命周期中不同阶段的管理策略Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT企业生命周期中不同阶段的管理策略任何企业的管理都是在一定环境和条件约束下进行的，因此，研究企业的经营环境和条件对企业管理的有效性具有重要意义。

企业管理者要重视和时时关注管理环境和条件的变化，不断调整和创新管理理念与行为，确保管理的有效性，不断提高管理效率。

企业生命周期与企业管理企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。

这是所有企业都会经历的过程。

企业必须对各种影响因素进行有效地协调和控制，即进行有效管理。

处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性。

企业从出生到不断成长的历程中要进行战略调整以及与之相适应的组织结构演变，有时会引发大都要经历“领导人危机”、“自主权危机”、“控制危机”和“烦琐危机”四个危机阶段，如果管理者忽视这些变化，能及时调整管理理念、管理重点和管理方法，就会大大降低企业管理的有效性，甚至会产生管理的“负效应”，导致企业的“生存危机”。

蓝色巨人IBM经历了成长、成熟、衰退以及重生的每个阶段都非常典型。

上世纪80年代末，由于内部管理层决策失误等众多原因，IBM快速进入衰退期，业务下滑，股票大跌，包括杰克。

韦尔奇在内的很多商界精英都认为IBM可能没有多大希望了，IBM面临倒闭的边缘。

然而IBM在危机中却出现较大转机，1993年的愚人节，路易斯。

格斯特纳入主IBM任执行总裁。

格斯特纳以大刀阔斧的风格迅速调整人员，削减支出。

到了 1994年，IBM的员工从1986年的40多万人减少到21万人。

完善了售后服务管理，并在很短的时间内把公司的方向重新调整到大型主机上，把IBM重新带回到了PC制造商的行列。

他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，使IBM 的股票回升到了每股168美元。

5i运营管理的五大环节

5i运营管理的五大环节1. 策划（Idea）策划是5i运营管理的第一个环节，它是整个运营过程的起点。

在策划阶段，需要确定运营的目标和方向，制定相应的策略和计划。

以下是策划阶段需要考虑的几个关键点：•目标设定：明确运营的目标，例如增加用户数量、提升用户满意度、提高收入等。

目标应该具体、可衡量，并与公司整体战略相一致。

•市场分析：进行市场调研，了解目标用户的需求和竞争对手的情况。

通过分析市场数据和趋势，确定运营的重点和方向。

•策略制定：根据市场分析的结果，制定相应的运营策略。

策略应包括目标用户定位、产品定位、渠道选择、推广方式等。

•计划制定：将策略转化为可执行的计划。

计划应包括具体的行动步骤、时间表、责任人等。

同时，要考虑到资源的合理分配和预算的控制。

策划阶段的核心是对市场和用户的深入了解，以及对运营目标和策略的明确定义。

只有在策划阶段做足功课，才能为后续的运营工作打下坚实的基础。

2. 实施（Implement）实施是将策划阶段确定的计划付诸实践的过程。

在实施阶段，需要按照计划进行具体的操作和推进。

以下是实施阶段需要注意的几个关键点：•组织团队：根据计划确定需要的人员和资源，并组建相应的团队。

团队成员应具备相应的专业知识和技能，能够有效地推进计划的实施。

•分工合作：将计划分解为具体的任务，并分配给团队成员。

同时，要确保团队成员之间的协作和沟通顺畅，以提高工作效率。

•监控进度：定期对实施进度进行监控和评估。

及时发现和解决问题，确保计划按时完成。

•数据分析：通过数据分析和监测，对实施效果进行评估。

根据评估结果，及时调整实施策略，提高运营效果。

实施阶段需要高效地组织和管理团队，确保计划的顺利实施。

同时，要关注实施过程中的问题和风险，并及时采取措施解决。

3. 监测（Monitor）监测是对运营过程进行实时监控和评估的环节。

通过监测，可以及时发现问题和调整策略，以提高运营效果。

以下是监测阶段需要关注的几个关键点：•数据收集：收集与运营相关的数据，包括用户数量、用户行为、市场反馈等。

企业发展不同阶段的经营策略

企业发展不同阶段的经营策略每个企业都是一个有机体,需要经历一个从出生,发展到壮大的过程。

在这个发展过程中,必然会呈现出一定的阶段性。

大体可以分成创业阶段，成长阶段，稳定阶段,衰退阶段。

一个企业的发展不可避免的会处于这些阶段中的某一阶段，然而所处阶段的不同以及面临的环境和条件的不同，则把企业做强，做大的思路也就不会一样.因此，只有选择适合企业发展的经营管理策略，实施与企业成长特征相适应的不同管理行为,才能确保管理的有效性和发展的持续性。

一、创业阶段刚刚创立的企业，由于其规模较小且资产配置较为单一,所以管理一般都呈现出随意性。

往往在内部管理与市场竞争模式等方面,均具有人性化组织结构与人际关系营销特色。

在这阶段，产品和服务也不是太稳定,生产成本较高,产品的知名度低,市场占有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是呈现流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接的转化为对投资增加需求.因此，该阶段的经营策略是：需要精准的目标市场定位，这既是发展的客观要求也是企业的成功之道。

这个阶段的产品定位要发挥小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。

因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口。

第二、急需招聘大批优秀的生产技术人员、销售人员和管理人才，通过稳定产品质量从而提高市场的占有率，提高产品的知名度，良性循环。

另外，因为各种生产要素及契约关系较为简单，高度集权,粗放型的管理制度。

企业还没有必要在管理上花费太多的成本，应该把更多的精力放在财务管理，生产管理和营销管理方面。

二、成长阶段随着企业的进一步发展壮大，产品的销售量猛增，市场占有率大幅度的提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌和知名度，这时企业便开始进入成长阶段。

在这个阶段,如果还是随意的管理可能会带来灭顶之灾,使企业提前进入衰退期甚至走向灭亡.因此，该阶段的经营策略是：因为企业的产品思路渐渐清晰,在继续挖掘和深入开发现有产品的同时，适度的扩大产品组合，确保产品市场份额的稳定增加。

企业战略管理重点

一、何为战略？共同的经营主线是什么？战略中的“5P”指的是什么？定义：战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。

这是一个切合实际和有用的定义。

在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。

代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。

这条共同经营主线由四个要素构成：•（1）产品和市场范围；•（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。

•（3）竞争优势产品和市场特性。

•（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。

5P ：战略是观念，战略是计划，战略是定位，战略是模式，战略是计谋1战略是观念体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则。

•首先，战略存在于战略制定者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现。

•其次，战略观念要被全体组织成员所共享，成为组织文化的一部分，是指导组织成员的价值取向和行为准则。

2战略是计划为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。

其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织成员一致的行动目标。

在特定环境中企业的环境定位3 战略是定位在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法．即企业资源应集中于特定的产品—市场位置。

•其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。

企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。

4 战略是模式企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行为模式可以是有意识的（有计划），也可能是无计划的对环境的反映方式。

战略管理理论的发展历程

战略管理理论学派
明茨伯格（2002）明茨伯格（2002）在《战略历程：纵览战略管理学派》一战略历程：纵览战略管理学派》书中将战略的发展历程分为10个学派。书中将战略的发展历程分为10个学派。 10个学派
设计学派
设计学派，象征动物是蜘蛛，设计学派，象征动物是蜘蛛，象征意义是蜘蛛在专心致志地编蜘蛛织着自己的那张网。织着自己的那张网。设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程，设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程，它重点探讨作为非正式设计过程的战略形成。设计学派认为，战略形成应该是一为非正式设计过程的战略形成。设计学派认为，个有意识、深思熟虑的思维过程。个有意识、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于严密控制的人类思维过程。设计学派信奉的有效的战略产生于严密控制的人类思维过程。格言：三思而后行” 关键词是吻合、适合、特色竞争力、格言：“三思而后行”；关键词是吻合、适合、特色竞争力、竞争吻合优势、SWOT、明确阐述、执行。优势、SWOT、明确阐述、执行。
权力学派
权力学派：象征动物是狮子，权力学派：象征动物是狮子，象征意义是狮子紧紧地盯着一狮子群羚羊，寻找着准备追击的目标；小狮子们也互相打量着，群羚羊，寻找着准备追击的目标；小狮子们也互相打量着，估摸着谁能吃到第一口。着谁能吃到第一口。权力学派认为战略形成是一个协商的过程，权力学派认为战略形成是一个协商的过程，包括组织内部各个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。权力学派信奉的格言：当心第一” 权力学派的关键词是:契约、派信奉的格言：“当心第一”。权力学派的关键词是:契约、冲突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络、联盟。联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络、联盟。

企业生命周期不同阶段人力资源特点及人力资源战略管理的任务

企业生命周期不同阶段人力资源特点及人力资源战略管理的任务1.初创期（成立阶段）：在初创期，企业的特点是人员较少、组织结构简单、创业风险高。

人力资源特点主要体现在以下两个方面：-高度依赖创始人和核心团队：在初创期，企业的生存和发展很大程度上依赖于创始人和核心团队的技术和管理能力。

因此，人力资源战略管理的任务是吸引、留住和激励核心团队成员。

-追求快速发展：初创期的企业通常面临市场份额小、品牌知名度低等问题，因此，人力资源战略管理的任务是迅速招募并培训符合企业需求的人才，以推动企业实现快速发展。

2.快速发展期：在快速发展期，企业的特点是组织结构复杂、人员增加、市场份额扩大。

人力资源特点主要体现在以下两个方面：-人才锁定和人才培养：快速发展期的企业需要通过吸引、留住和培养高素质的人才来支持企业的快速增长。

人力资源战略管理的任务是制定有效的人才引进和培养计划，建立良好的人才梯队。

-建立有效的组织架构和管理机制：随着企业规模的扩大，组织结构和管理机制需要不断完善。

人力资源战略管理的任务是建立灵活高效的组织架构，优化工作流程，提高组织绩效。

3.成熟期：在成熟期，企业的特点是市场份额相对稳定、利润增长缓慢。

人力资源特点主要体现在以下两个方面：-维护和培养核心人才：在成熟期，企业需要致力于保持核心人才的稳定，避免人才流失对企业发展造成不利影响。

人力资源战略管理的任务是制定有效的员工激励机制，提供发展空间和职业规划，增加员工对企业的忠诚度。

-持续创新和提升竞争力：成熟期的企业面临市场竞争加剧和行业规模效应递减的压力，因此需要不断创新和提升竞争力。

人力资源战略管理的任务是鼓励员工提出创新思路和建议，培养创新能力，实现组织的转型升级。

4.衰退期：在衰退期，企业的特点是市场份额和利润均下滑、组织结构僵化。

人力资源特点主要体现在以下两个方面：-人员调整和优化：在衰退期，企业需要通过人员调整和优化来减少成本、提高效能。

人力资源战略管理的任务是制定清晰的人员调整计划和激励政策，合理处理人员流动和优化组织结构。

企业生命周期四个阶段的管理分析

企业生命周期四个阶段的管理分析企业生命周期有四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

(1)初创阶段：初创阶段是指某一行业创立的阶段。

(2)成长阶段：进入成长阶段，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大以及企业的销售额和利润迅速增长。

(3)成熟阶段：进入成熟阶段后，市场已趋于饱和，销售额已难以增长，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出。

(4)衰退阶段：到了衰退阶段，市场萎缩，行业规模缩小，这一阶段的行业就是“夕阳行业”。

企业所处不同周期的战略选择：针对不同的周期应采取不同的战略，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。

1、发展型战略，又称进攻型战略。

使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。

2、稳定型战略，又称防御型战略。

使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。

宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。

3、紧缩型战略，又称退却型战略。

它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。

采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。

周期法的核心是将产品或项目的整个生命周期分为不同的阶段，从而明确每个阶段的成本和价值，以便更好地进行预算和决策。

生命周期法的基本思想是将一个产品或项目的生命周期划分为不同的阶段，并根据每个阶段的特点来计算相应的成本和价值。

通常情况下，生命周期法包括以下阶段：开发阶段：该阶段是产品或项目的设计、开发和测试等工作正在进行的阶段。

相关的成本可能包括研发费用、人力成本、材料成本等。

生产阶段：该阶段是产品或项目已经正式投入生产的阶段。

相关的成本可能包括原材料采购、设备维护、人员工资等。

维护阶段：该阶段是产品或项目已经交付给用户，需要进行维护和支持的阶段。

相关的成本可能包括技术支持费用、维修费用、更新升级成本等。

引领企业成功战略变革的五大关键点

引领企业成功战略变革的五大关键点每个企业都有生命周期，也都会历经创业期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。

那么我们如何利用这四个阶段的特性，发展好我们的企业呢随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国企业正面临战略变革的严峻考验。

企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。

一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。

正如着名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。

”因此，对于我国民营企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。

成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队;第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式;第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系;第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革;第五，培育和优化企业战略学习机制。

一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。

这个团队的灵魂人物是最高管理者。

最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。

最高管理者的战略能力体现在以下内容中。

1、战略制定能力(1)深刻理解企业优势和企业劣势。

分析清楚后，要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，来作出与发起战略变革，因企业的变革管理涉及到方方面面，首先是企业家与高管的观念更新，从原来陈旧观念中进行洗礼，必须要从上至下进行企业的全貌演变。

(2)准确识别行业竞争规则的演进趋势。

作为现代型企业来说，一定要将人力资源当作企业的第一资源来看待，要作为企业战略的高度来分析，因企业所有的部分与离不开人，而且核心也是由人而组成，之所以要充分发挥人力资源的重要性，通过人力资源内的相关工具来挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，从而促使企业全面而健康地发展。

简述战略管理的过程

简述战略管理的过程1 战略管理战略管理是指企业实施现有战略、制定新战略以及对当前战略的持续监控和评估。

它不仅扩展到组织里所有的管理部门，而且包括公司的所有部门，其中包括生产和供应链管理、人力资源管理、研发和技术创新、营销和分销、投资策略、组织文化等等。

1.1 战略规划阶段战略规划阶段是一个企业确立长远方向的关键步骤。

这一阶段应当由董事会、管理层和员工共同参与，以确定企业未来发展的天花板和底线。

在规划阶段，公司应调查市场环境，识别其内部和外部发展机遇与威胁，从而构建具体的战略方向。

这一阶段的内容也包括资源评估，企业根据其内部资源定位一系列目标，并确定未来期望实现的目标。

1.2 战略实施阶段在战略实施阶段，企业分配资源，实施它们的长期规划，以实现其期望目标。

为了提高效率，此过程可能会多次进行重新定位，调整责任和成本预算，进一步精细化战略方案。

此外，此阶段还会考虑复杂的因素，如技术环境和消费市场，以及不断变化的合作伙伴关系，因此，能够利用内外部的资源和力量灵活应变，是企业成功实施战略的关键所在。

1.3 战略评估阶段战略评估阶段旨在监测もしればな反应应对改变情况，协调各部门之间的协调关系，实时评估计划的执行情况，并做出改进措施。

此外，企业还应该对科技变化进行实时跟踪，以掌握未来的发展动态，合理调整自己的战略和战术，达到最佳评估效果。

如果战略目标无法实现，企业要及时根据最新的状况和关键系统因素进行调整，以确保战略的继续实施。

以上是战略管理的过程，由战略规划阶段、战略实施阶段和战略评估阶段组成。

每一步都非常重要，相互作用，叠加效果，通过精心组织和管理才能实现企业管理的完整性和战略意图的可持续发展。

企业战略管理理论的发展历程和新趋势

1、战略管理理论在实践中的应用
战略管理理论在企业管理实践中得到了广泛应用。例如，五力模型可以帮助企业分析行业竞争格局，从而制定相应的竞争策略；SWOT分析可以协助企业明确自身优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据；平衡计分卡等工具可以帮助企业将战略目标转化为具体的绩效指标，从而更好地衡量和管理战略实施效果。
这个时期企业战略管理理论已经相当成熟，开始形成了多个学派和多种理论体系，应用范围也得到了极大的扩展。同时，随着全球经济一体化进程的加快，企业面临的外部环境也变得更加复杂和多变，企业需要更加全面、系统地思考和应对各种问题，战略管理的应用范围也更加广泛。
企业战略管理的新趋势
当前，企业战略管理面临着一些新的趋势和挑战。其中，最为重要的趋势包括以下几个方面：
未来战略管理理论的创新点和研究方法将更加丰富多样。例如，可以通过研究不同行业、不同规模企业和不同文化背景下的企业战略管理实践，发掘更为普遍适用的战略管理理论；同时，可以采用多学科交叉的研究方法，如经济学、心理学和社会学等领域的理论和方法，以提供更为全面和深入的战略管理理论。此外，将有更多的学者和企业实践者共同参与到战略管理理论的研究和发展中来，推动战略管理理论的不断创新和发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、第三阶段（20世纪60年代至 20世纪80年代）：成熟期
这个时期科学技术得到了飞速的发展，计算机、信息技术、系统科学等都得到了广泛的应用，企业的生存环境变得更加复杂，竞争也变得激烈起来，在这种情况下，企业开始寻找新的管理方式和方法，战略管理逐渐成为企业管理的核心内容。
4、第四阶段（20世纪90年代至今）：完善期
企业战略管理理论的发展历程和新趋势
企业战略管理理论的发展历程

企业战略管理笔记

企业战略管理笔记战略管理1、企业整体分解外部环境分析→内部条件分析→企业使命→企业远景→战略⽬标→治理结构→组织结构→运⾏流程→制度规范→企业⽂化→⼈员配置→核⼼竞争⼒1.市场⽅⾯的品牌建设、客户关系管理、市场开发等；2.研发⽅⾯的创新能⼒；3.⽣产⽅⾯的质量管理、⽣产成本与效率管理等；4.管理的⽅⾯的知识管理、信息化建设、绩效管理等；5.财务⽅⾯的资本运作能⼒等。

企业经营成功与盈利能⼒⼤约有20%是由⾏业因素决定的，⼤约44%是外部宏观环境影响的，⼤约有36%企业特点和战略⾏为有关。

2、战略分析与战略管理思考逻辑1. 企业的核⼼业务是什么？——产品与服务，这是企业在市场上的表现形式。

2. 企业的核⼼竞争能⼒是什么？3. 如何维持并提⾼核⼼竞争能⼒？4. 如何让⾃⼰随着外在环境的变化⽽不断变化，从⽽让⾃⼰在未来也⽴于不败之地？→1.核⼼业务：为企业带来巨⼤的利润和现⾦流，⽀持⼆层、三层。

→2.战略业务：正在崛起的业务，更新换代产品。

→3.新兴业务：未来发展⽅向，企业研究课题，具有变个性、创造性业务。

战略的制定⾸先要把焦点放在产业上⽽⾮公司上，如何在这个产业中获利，弄清楚⾃⼰所在的产业及在产业中的位置。

⼩企业要思考如何提⾼⾃⼰，改善⾃⼰；⼤企业要思考的是如何去改善⼤环境，让⾏业结构朝着有利于⾃⼰的⽅向发展。

战略就是⽅向，定位就是取舍，决策就是谋断。

3、战略管理概论管理理论层次：→1. 管理基础（管理⼼理学、管理经济学、管理思想、管理组织学等）。

→2.职能管理（运作管理、销售管理、财务管理、⼈⼒资源管理、研发管理）。

→3.战略管理（在管理基础与职能管理基础上，融合政治、经济、社会、法律等）。

什么是管理，为了实现组织或团队的⽬标，对组织内的，甚⾄是组织外的⼈财物信息技术等各种资源进⾏合理配置，并根据变化动态平衡的过程。

充分发挥管理职能，即计划、决策、组织、领导、激励、控制、创新；深刻理解管理依据，即⽣产活动与经营活动的客观规律，⼈的⼼理活动规律即⼈性。

企业管理的内容

企业管理的内容企业管理是指企业为实现既定目标，通过规划、组织、领导、控制和协调等手段，对企业内部各种资源进行合理配置和利用的过程。

企业管理的内容包括战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、生产管理、信息管理等多个方面。

本文将从这几个方面分别阐述企业管理的内容。

一、战略管理战略管理是企业管理的核心。

它是指企业为实现长期目标，在考虑外部环境和内部资源的基础上，制定出长远的发展战略，并通过各种手段实现战略目标的过程。

战略管理的主要内容包括战略规划、战略执行和战略评估等方面。

在战略规划阶段，企业需要确定自己的愿景、使命、价值观等，制定出长远的发展目标和战略方针。

在战略执行阶段，企业需要将战略转化为具体的行动计划，并通过组织、领导、控制等手段，实现战略目标。

在战略评估阶段，企业需要根据战略执行的情况，对战略进行评估和调整，以保证战略的有效性和持续性。

二、组织管理组织管理是指企业为实现既定目标，通过建立合理的组织结构和管理制度，使各项工作有序进行的过程。

组织管理的主要内容包括组织设计、职权分配、协调沟通、激励约束等方面。

在组织设计阶段，企业需要根据自身的特点和发展需求，制定出适合自己的组织结构和人员配置方案。

在职权分配阶段，企业需要将各项工作合理分配给不同的人员和部门，确保各项工作有序进行。

在协调沟通阶段，企业需要建立良好的沟通机制，解决各种协调问题，确保各项工作协调一致。

在激励约束阶段，企业需要通过薪酬、晋升、培训等手段，激励员工积极工作，同时通过规章制度等手段，约束员工的行为，保证组织的稳定运行。

三、人力资源管理人力资源管理是指企业为实现既定目标，通过合理的人员招聘、培训、激励和管理等手段，充分发挥人力资源的作用，提高企业绩效的过程。

人力资源管理的主要内容包括人力资源规划、人员招聘、培训开发、激励管理和绩效评估等方面。

在人力资源规划阶段，企业需要根据自身的发展需求，制定出合理的人力资源规划，确定人员数量、结构和配置等。