仆人式领导
呼唤仆人式的领导方式
呼唤仆人式的领导方式仆人式领导是敏捷项目中为团队赋权的方法，是通过对团队服务来领导团队的实践。
敏捷的管理思想是“以人为本”，敏捷项目非常重视发挥团队中每个成员的作用，所以，敏捷项目的项目经理是为团队成员服务的，它更注重理解和关注团队成员的需要和发展，帮助团队尽可能达到更高绩效。
仆人式领导具有以下特征：•提升自我意识；•倾听；•为团队服务；•帮助他人成长；•引导与控制；•促进安全、尊重与信任；•促进他人精力和才智提升。
敏捷项目经理实施仆人式领导时，工作重点就会从传统的“管理协调”转向“促进合作”，他的职责也成为了发现那些阻碍团队或组织敏捷的过程，并努力使其合理化。
具体来说，仆人式领导包括以下职责：•使相关方了解为什么要敏捷以及如何敏捷，从相关方那里取得支持，减少阻碍。
•通过指导、鼓励和帮助的管理方式为团队提供支持。
•通过技术项目管理活动，如量化风险分析来帮助团队。
•庆祝团队的成功，为团队与外部团队合作提供支持，并起到桥梁作用。
•推动信息共享与沟通，减少团队内沟通障碍。
•组织团队成员团结起来，为共同的项目目标工作•按照各个团队的能力分配任务，信任团队成员，授权团队成员完成任务。
如果对仆人式领导进行一个总结，那就是两个字：服务。
就像要求领导干部为人民服务，做人民公仆一样。
传统的项目管理都是“管理协调”。
项目管理只盯着任务是否完成，质量是否达标，和相关方协调，向领导汇报。
这种管理方式，项目目标也能够达成。
但和仆人式的领导方式相比，在激励团队成员、促进团队成员成长、营造和谐的团队氛围等方面都有明显的不足。
仆人式领导，无论是对项目成功这样的短期目标，还是提高组织能力的长远目标方面，都有着传统管理方式所没有的优势。
项目管理呼唤仆人式的领导！PS：学习仆人式的领导的方式，也许不只是一个软件项目经理的事儿！这正是：公仆思想放光芒，敏捷项目也效仿经理转职成仆人，团队项目都欢畅参考书目：《敏捷实践指南》，PMI，电子工业出版社。
仆人式领导的十大原则
仆人式领导的十大原则在人类社会发展的历程中，领导者扮演着非常重要的角色。
然而，随着时代的变化和社会结构的不断更新，领导者的职责和作用也在不断变化。
今天，我们所谈论的是“仆人式领导的十大原则”。
仆人式领导是一种以服务为宗旨，以员工为中心的领导方式。
仆人式领导不仅仅是一种领导者的角色，更是一种领导者的思维方式和行为方式。
仆人式领导的本质是“服务”，因此，它标志着领导者和员工之间的新关系，即领导者需为员工服务，并首先考虑员工的需求和期望。
十大原则：1. 将员工放在第一位仆人式领导的核心在于员工，通过满足员工的需求和期望，让员工在工作中感到自信、受尊重和有价值。
2. 深入了解员工领导者要了解员工的个性、价值观和目标，以此为基础提供个性化的支持和帮助。
3. 建立一个安全的工作环境领导者要为员工营造一个安全舒适的工作环境，使员工在这里为工作投入全部心思。
4. 了解员工的成长需求员工渴求能够自我实现和发展的机会，因此领导者需倾听员工的期望和计划，提供必要的支持和帮助，使员工的自我实现成为现实。
5. 与员工建立信任关系领导者要通过诚实、正直和透明的工作方式来赢得员工的信任，并尝试让员工了解他们在工作中的贡献和价值。
6. 赞赏员工的工作成果领导者应该注意到员工们的工作成果，并及时表扬他们的努力和成功，以此鼓励员工继续超越自我的工作。
7. 继续学习与进步一个优秀的领导者应该不断学习进步，借鉴他人的经验、思想、技能和策略，以此拓展自己的潜力和能力，更好地服务员工。
8. 以身作则领导者不仅仅陈述道理，更要以自身的行动来引领员工，发挥领导者的榜样作用。
9. 增强团队凝聚力仆人式领导不仅仅注重个体和个人发展，更重视团队和组织的默契，因此领导者需积极促进团队的凝聚力，使团队氛围更加和谐。
10. 长期为员工着想仆人式领导是一种长期的领导方式，它代表着一种长期的合作关系。
因此，领导者应该始终贯彻以上原则，以此为员工服务，长期地考虑员工的利益和成长。
“仆人式领导”有十大特征
“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。
” 诺贝尔文学奖获得者赫尔曼·黑塞在《东方之旅》一书中讲述了一个令人深思的故事。
有一群人前往东方进行一次探险，团队中的每一个人都很有主见，并愿意充当领导的角色。
服务于他们的是一位叫李奥的仆人，他负责为所有人提供生活服务。
他的乐观主义和他的歌声总是陪伴着他们，鼓舞着他们。
有李奥的陪伴，这一次探险旅行似乎成了一次美妙的观光旅游，一切都出乎意料的顺利。
但是有一天，李奥突然消失不见了。
这群人立刻陷入一片混乱之中，所有人都试图说服别人听从他的建议，但是没有一个人能够获得别人的信任。
最后，整个探险活动被迫停止下来。
人们忽然发现：原来失去了仆人李奥，他们就失去了领导。
这个简单的故事后来引发了一场管理学的革命。
1970年，美国电话电报公司的CEO罗伯特·格林利夫受到这个故事的启发，写出了《仆人式领导》一书，在该书中，他提出了仆人式领导的概念，揭示了关于领导的一个真正的本质：“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。
” 格林利夫认为，“作为仆人式领导，首先要有天生愿意服侍他人的心，服侍是第一位的。
然后才是通过有意识的选择，促使一个人渴望去领导别人。
他的与众不同之处就表现在这位做仆人的对别人的关心上，即确保别人最迫切的需要得到优先满足。
” 当一个领导人愿意像仆人般服侍他的下属时，并决心满足其心理的基本需求如爱、自尊及自我实现，与他们建立关爱、尊重、信任、接纳的关系，就能获得领导人的威信及影响力，还能以此激励他们发挥个人最大的潜能，全心投入心力、才能及创造力，为达成共同目标奋战不懈。
格林利夫认为，“仆人式领导”有如下十大特征：一、倾听。
仆人式领导努力寻求团队的意愿，并帮助这些意愿清晰化。
倾听是聆听每个人内在的声音，尽力明白一个人身、心、灵的流露。
倾听，并加以定期反思，这对仆人式领导是不可或缺的。
二、感同身受。
仆人式领导
仆人式领导仆人式领导“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。
”----赫尔曼·黑塞（诺贝尔文学奖获得者）案例引导:在赫尔曼·黑塞的《东方之旅》中，有这么一个故事：一群很有主见的人前往神秘的东方探险，服务他们的是一位叫李奥的仆人。
李奥的乐观与悦耳的歌声，以及他提供周到的服务，陪伴并鼓舞着这个探险团队，旅行出乎意料的顺利，简直就是观光旅游。
然而某天，李奥突然消失了。
这群有主见的人立刻陷入了混乱，仿佛三国时的袁绍，多谋而寡断，这群精英都试图说服别人，可惜都无法获得别人的信任，异常顺利的探险，被迫停止。
原来失去仆人李奥，团队失去了领导。
这个故事后来引发了一场管理学的革命，这就是已在西方国家日渐盛行的“仆人式管理”。
大量企业和机构抛弃了等级森严的管理决策模式，取而代之的是仆人式领导模式。
可见，当管理者愿意像仆人般服侍其下属，并帮助其在工作上不断的获得成功，现实其对自尊及自我实现的追求，管理者的威信及影响力就不依赖于权力而生，激励已成功植于下属骨子里。
定义:仆人式领导（Servant-Leadership）是一种存在于实践中的无私的领导哲学。
此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。
仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。
仆人领导不一定取得正式的领导职位。
仆人式领导的理解:管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导“概念。
仆人式领导者首先是仆人。
领导首先是他们的服务意识，因此他们渴望领导。
仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。
他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。
他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。
对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。
领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。
处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。
中国仆人式领导例子
中国仆人式领导例子中国仆人式领导是指领导者对下属采取强势、专断、高压的管理方式，类似于对待仆人的态度。
这种领导风格常常导致下属缺乏主动性、创造力受限以及工作积极性低下。
下面列举了一些中国仆人式领导的例子。
1. 领导不给下属任何决策权：领导对所有的决策都做出决定，不听取下属的意见和建议，这种情况下属往往感到没有发言权和成就感。
2. 领导对下属的工作进行严格监管：领导经常对下属的工作进行严格监管，不相信下属的能力和工作质量，甚至对下属的每一个细节都要求严苛，这种态度会让下属感到压力和焦虑。
3. 领导不尊重下属的个人时间：领导经常要求下属加班加点，不考虑下属的个人时间和家庭生活。
这种情况下属往往感到被剥夺了个人权利和尊严。
4. 领导不关心下属的发展：领导只关心自己的目标和利益，对下属的发展和成长不关心，不提供培训和晋升机会。
这种情况下属往往感到无所作为和无法发展。
5. 领导不公正对待下属：领导对下属存在偏见或不公正的对待，经常给某些下属特殊待遇或者对某些下属加以打压。
这种情况下属往往感到不公平和失望。
6. 领导不信任下属：领导对下属缺乏信任，经常怀疑下属的能力和诚信度，甚至对下属进行监视和干涉。
这种情况下属往往感到没有自由和被限制。
7. 领导不与下属进行有效沟通：领导很少与下属进行有效沟通，不了解下属的需求和困难，也不与下属分享工作信息和决策。
这种情况下属往往感到被忽视和不被重视。
8. 领导对下属进行人身攻击：领导经常对下属进行人身攻击或者侮辱，不尊重下属的尊严和权益。
这种情况下属往往感到受到伤害和不被尊重。
9. 领导不关心员工福利：领导对员工福利不关心，不提供良好的工作环境和福利待遇，甚至违法违规对待员工。
这种情况下属往往感到没有安全感和幸福感。
10. 领导不对自己的错误负责：领导往往不承认自己的错误，将责任推给下属或其他人，不进行反思和改进。
这种情况下属往往感到无法信任和依赖领导。
中国仆人式领导对员工的发展和工作积极性产生了负面影响，不利于组织的长远发展和创新能力的提升。
仆人式领导
目录
仆人式领导的介绍 仆人式领导的特征
Spears、Laub、Daft等学者在格林 里夫的基础上也进一步发展了仆人式领 导理论。
斯皮尔斯（Spears）在研究格林里 夫原著的基础上，总结了仆人式管理的
十大特征。
仆人式管理的特征
•倾听（Listening）
仆人式领导以对方为优先，定意要透过用心聆 听， 触及别人的心灵，了解对方的想法和需求。 聆听，并伴以经常性的反思，对仆人式领导来说， 非常重要。
·将员工名字刻在特别设计的播音737上，以表彰员工的特殊贡 献
·将员工突出业绩刊登在公司杂志上，让员工以为公司以他们为 荣
·不仅关注员工整体，更对每个员工进行关注
THANKS
通常意义上对管理者的理解
• 这是目前大多数企业
的管理模式，金字塔管理 模式。 • 在这种环境中，员工 很难来更好的服务客户， 员工服务的只有老板。
仆人式领导
仆人式的领导刚好是反 过来的。顾客在最上面， 然后依次是主管、中 层…CEO，领导处于下方。
领导必须找出下属的基 本需求，然后像仆人一样 服侍他们。最后让一线员 工可以安心来做仆人，服 侍顾客。
• 格林里夫在1970年首次提出“仆人式领导“概念 • "罗伯特·格林利夫是我所认识的最有智的人。"――彼得·德
鲁克
仆人式领导起源
1 在西方，仆人式领导的思想最早可以追溯到耶稣基督，圣经里面就有一
段话说的很好： 你们当中谁要做大人物，谁就得要做你们的仆人；谁要居首，谁就得作 大众的奴仆。
——耶稣基督（引自马太福音）
事实证明，正是员工的满意推动 了星巴克的快速发展，也是星巴 克成为当年美国最受尊重的10 家公司之一。
美国西南航空公司
仆人式领导例子
仆人式领导例子
仆人式领导是一种以服务为核心的领导风格，它强调领导者将自
己置于他人之下，全心全意为团队和员工着想，并以帮助他人达成目
标为己任。
下面是一个关于仆人式领导的例子：
在某个公司的某个团队中，有一位领导者叫李经理。
他是一个非
常注重团队发展和员工成长的领导者。
每次团队的会议之前，李经理
都会提前准备，并主动向成员询问意见和建议，以确保每个人都有机
会参与和分享自己的想法。
在日常工作中，李经理总是以身作则，身先士卒。
他会主动参与
团队的工作，与成员一起面对挑战和困难，并提供积极的支持和指导。
他非常尊重团队成员的专业知识和经验，鼓励他们发挥自己的才能，
并给予充分的信任和自主权。
李经理还非常重视员工的个人发展和职业成长。
他会与每个成员
进行定期的一对一会议，了解他们的职业目标和需求，为他们提供适
当的培训机会和资源支持。
他会鼓励团队成员参加外部培训和行业会议，并提供经济资助和时间的支持。
除了关注团队成员的工作，李经理还关心他们的生活和福祉。
他
会主动询问员工的家庭和个人情况，关心他们的健康和幸福。
在团队
成员遇到困难或挫折时，李经理会倾听他们的心声，并提供情感上的
支持和鼓励。
通过这种仆人式的领导方式，李经理成功地建立了一个高效、和
谐且互相支持的团队氛围。
团队成员感受到了他的关心和尊重，积极
主动地发挥自己的能力，推动团队的发展和共同目标的实现。
仆人式领导
仆人式领导仆人式领导与员工心理需要满足、工作满意度的关系研究中文摘要仆人式领导目录1.引言 (1)1.1 选题背景与动机 (1)1.2 研究目的 (2)2 文献综述 (2)2.1 仆人式领导理论 (2)2.1.1 领导的定义及领导理论发展概述 (2)2.1.2 仆人式领导理论 (3)2.2 组织公正感 (6)2.2.1 组织公正感的定义 (6)2.2.2 组织公正感的维度 (6)2.2.3 组织公正感形成的理论探讨 (9)2.2.4 组织公正感的结果变量 (10)2.2.5 组织公正感的测量 (10)2.2.6 国内的研究现状 (11)2.3 心理需要 (11)2.3.1 需要 (11)2.3.2 自我决定论（Self-Determination Theory, SDT） (12)2.4 工作满意度 (14)2.4.1 工作满意度的定义 (14)2.4.2 工作满意度的影响因素 (15)2.4.3 工作满意度的测量 (15)2.5 以往相关变量关系的研究 (16)2.5.1 仆人式领导与组织公正感、需要满足 (16)2.5.2 工作满意度与组织公正感、需要满足 (16)2.5.3 组织公正感与需要满足的关系 (17)2.5.4 仆人式领导与工作满意度的关系 (18)3 研究构思的提出与研究假设 (19)3.1 研究流程 (19)3.2 研究构思与假设 (19)3.2.1 研究构思总述 (19)3.2.2 研究假设 (19)Abstract The Effect of Servant Leader ship on Followers’ Psychological Need Satisfaction and Job Satisfaction3.3 研究设计 (22)3.3.1 研究被试 (22)3.3.2 研究工具 (22)3.3.3 数据处理办法 (23)4 研究过程 (24)4.1 问卷预测与样本统计情况 (24)4.2 预测问卷分析 (26)4.2.1 仆人式领导问卷 (26)4.2.2 需要满足问卷 (28)5 结果分析与讨论 (32)5.1 正式施测样本统计情况 (32)5.2 正式问卷分析 (34)5.2.1 量表信度分析 (34)5.2.2量表效度分析 (34)5.2.3 变量间的相关分析 (35)5.2.4 变量间的回归分析 (37)5.2.5 中介作用分析 (40)5.3 仆人式领导、组织公正感、需要满足以及工作满意度关系的整合模型 (43)5.4 研究变量在人口统计学变量上的差异分析 (44)5.5 讨论 (45)5.5.1 仆人式领导对工作满意度的影响 (45)5.5.2 仆人式领导对心理需要满足的影响 (46)5.5.3仆人式领导对组织公正感的影响 (47)5.5.4 组织公正感对心理需要满足的影响 (47)5.5.5 组织公正感对工作满意度的影响 (48)5.5.6 心理需要满足对工作满意度的影响 (48)5.5.7 组织公正感的中介作用 (49)6 总结 (51)6.1本研究结论 (51)6.2本研究意义 (51)6.3本研究局限 (52)6.4未来研究方向 (52)参考文献 (53)仆人式领导与员工心理需要满足、工作满意度的关系研究中文摘要仆人式领导与员工心理需要满足、工作满意度的关系研究摘要：本研究以仆人式领导理论和组织公正感理论为理论依据，探讨仆人式领导、组织公正感对员工心理需要满足和工作满意度的影响以及组织公正感在知觉到的仆人式领导行为与员工的心理需要满足、工作满意度之间是否起到中介作用。
变革型仆人式领导者与其他典型领导风格的区别
成功的变革仆人式领导者标准是什么？仆人式领导力是培养他人，帮助他人成长，是世界最伟大的成就。
把自己的生命投入培养别人生命中去。
将智慧和见解传递给别人，将每个人的不完美，和每个不完美的人合作，指导他们，训练他们，支持他们，授权他们，最后委派给他们。
仔细去倾听所有队员的意见，甚至会主动和他们建立个人关系。
这些都是成功的变革仆人式领导者标准。
关于变革型仆人式领导者与其他典型领导风格的区别：根据培养仆人领导者的成熟的过程来分析区别如下：仆人领导其他典型领导1、指导尽力了解每位跟随者背景角度是发挥每个人品格的潜力尽力瓦解每位跟随者的背景，角度是家庭、政治、姿色、学历主动介绍组织情况，岗位需要的工具，工作环境的介绍和安排细致自己去发现，不会去分享任何细节找出问题，制定计划，共同解决问题制造问题、出现问题会互相推卸责任多方面指导和帮助新人自己去发现和寻找2、现场辅导主动去做事加以支持并赞赏，朝争取的方向努力表面很好，你好，我好，大家好，但不会真心的去做事和支持，更不用说鼓励了多多指导，学习工作程序，密切关注每个工作细节帮助，分享每个细节。
按照领导的命令去执行，互相隐瞒工作的流程，互相都是独立的。
不分享3、支持遇到问题，团队领导和跟随着一起面对和解决，鼓励和支持跟随者去发挥。
出现问题，互相推卸责任，领导都不出面，最后有一个人是牺牲品4、授权允许伙伴自己制定计划，自己控制决策过程，解决问题的方案和目标。
为他提供一切所需资源和帮助命令事，授权仅仅是模式，不会真正的去实施，控制一切的授权的事情5、委派1、有才能人2、敬畏上帝的人3、可信赖的人4、恨不义之财的人1、有关系人、有背景人2、敬畏领导的，级别3、会处理关系的人4、利益关系6、培训认识人和培养人，培养有用的人，有关系的人内部培训和外来专家共同不注重培训，从培养其他人成为仆人式领导，对于一个领导者来说是重大的使命，当他离开后，其他人是否还会带着相同的信念与意志继续前行，仆人领导把别人培养成仆人领导，只有这样，工作才能继续下去。
“仆人式领导”
“仆人式领导”，
具体释义及行为准则：
一、释义
仆人式领导是指通过爱的行动（而非想法）满足员工所需（而非所欲），服
务为先、甘于牺牲奉献、以身作则，进而树立威信，并实现对员工成功的领导。
二、行为准则
1、倾听：凡事不武断，先认真倾听员工意见，鼓励员工充分表达自己的想法。
2、尊重：尊重团队成员，平等对待员工，善于换位思考，创造亲和的氛围，
3、信任：对员工要有足够的耐心和信任，定期与员工谈心、分享，帮助解决员工问题，关心员工成长与发展。
4、担当：员工犯错，先反思自己，以身作则。
5、无私：满足员工的需求，更甚于自己的需求，时刻为他人着想，为他人甘愿牺牲。
6、真诚：真诚对待员工，不欺瞒，不讥讽，真诚的表扬和批评，对事不对人。
7、谦虚：不虚伪，不自大，多反省。
8、感恩：感恩员工的付出，对员工付出关心、赞美以及鼓励。
仆人式领导的例子
仆人式领导的例子以仆人式领导的例子为题，以下是10个符合要求的篇章：标题：1. 仆人式领导：改变管理方式的秘诀段落：领导方式的转变仆人式领导作为一种新型的管理方式，正逐渐被许多企业所接受和采用。
这种领导方式强调以员工为中心，关注员工的需求和发展，以提高员工的工作满意度和整体绩效。
仆人式领导不仅有助于建立良好的工作氛围，还能够激励员工的创新和个人成长。
标题：2. 仆人式领导的核心原则段落：核心原则的解析仆人式领导的核心原则可以概括为以下几点：关注员工的需求和发展、倾听员工的声音、赋予员工更多决策权、提供支持和帮助、鼓励员工的创新和个人成长。
这些原则的共同目标是建立一种相互尊重和信任的工作关系，从而推动团队的整体发展和成功。
标题：3. 仆人式领导的成功案例：谷歌段落：谷歌的管理哲学谷歌作为一家著名的科技公司，一直以仆人式领导而闻名。
谷歌的管理哲学强调给予员工更多的自主权和决策权，鼓励员工的创新和个人成长。
谷歌创造了一个开放、自由和创造性的工作环境，使得员工能够充分发挥他们的潜力，并为公司带来持续的创新和成功。
标题：4. 仆人式领导的影响力：员工满意度的提升段落：员工满意度的重要性仆人式领导可以显著提高员工的满意度和工作幸福感。
当员工感受到领导的关心和支持时，他们会更加投入工作，表现出更高的工作动力和积极性。
员工满意度的提升不仅能够带来更好的工作绩效，还能够降低员工的离职率，提高企业的声誉和竞争力。
标题：5. 仆人式领导的实践方法：倾听和支持段落：倾听的重要性仆人式领导的一个关键特点是倾听员工的声音。
领导应该积极倾听员工的意见和建议，并尊重他们的观点。
通过倾听，领导可以了解员工的需求和问题，及时提供支持和帮助，共同解决工作中的困难和挑战。
标题：6. 仆人式领导的实践方法：赋予决策权和授权段落：赋予员工决策权的意义仆人式领导鼓励员工参与决策并赋予他们更多的决策权。
这种做法能够激发员工的积极性和创造力，促进团队的合作和协作。
仆人式领导
.
Lead, without power……
Servant leadership—lead without power Lead by serving
仆人式领导=仆人+领导
管理≠领导
管理者不等于领导者 传统的领导者只是管理，不是领导
领导
改变
领导力……
有改变的意愿和勇气 帮助别人成为更好的态 度和能力 实践的旅程
Daniel Chin
始终保持一个 谦卑仆人的态度
Wayne Fong
仆人式领导的十项特征
Listening 倾听 Empathy 感同身受 be with them Healing 自愈和治愈的能力 Awareness 觉悟力 Persuasion 说服力 Conceptualization 大局意识 Foresight 洞察力与远见愿景 Stewardship 管家的心态 Commitment to the growth of people.帮助别人成长 Building community. 建设社区
华夏公益沙龙领导力培训一
仆人式领导 Servant Leadership
斯嘉 华夏培训服务中心
Are you a leader?
你是领导吗？ 你愿意领导吗？
Are you willing to lead?
培训目的
了解：仆人式领导，是什么？（起源，涵义， 特点） 理解：仆人式领导，要怎么做？ 思考：仆人式领导，我愿如何实践之。
我，想改变什么？
我，能担当吗？
我，要去哪？
Are
Are you willing to lead?
感谢您听我说话
期待能与您交流
斯嘉：545108121@
民间组织，如何领导？ 民间组织，如何领导？
仆人式领导
仆人领袖的试探
1) 自我胜任 依靠自己 自我胜任(依靠自己 依靠自己) 2) 引人注目 名人心态 引人注目(名人心态 名人心态) 3) 强权至上 掌握权柄 强权至上(掌握权柄 掌握权柄)
仆人领袖的特征
1) 受到爱的激励去服事他人 ----拥有的爱 拥有的爱 ----不间断的爱 不间பைடு நூலகம்的爱 ----无条件的爱 无条件的爱 ----不自私的爱 不自私的爱
仆人领袖的特征
7) 活出有福的人生 8) 活出与世俗的哲学相反的人生
Thank You Q&A
仆人领袖的特征
2) 拥有勇于去服他人的安全感 ----知道自己的身份 知道自己的身份 ----知道自己的使命 知道自己的使命 ----知道自己的未来 知道自己的未来
仆人领袖的特征
3) 主动开始作仆人去服事人 -- 他不用证明什么 -- 他不怕失去什么 -- 他无须隐藏什么 4) 接受别人的服事 5) 不让任何事干扰他与团队的关系 6) 以身作则 教导仆人心态 以身作则, -- 第一号激励原则 人们效法他们所见到的 第一号激励原则:
仆人式领导读后感
仆人式领导读后感读完那本关于仆人式领导的书，心里头真是五味杂陈，感觉像是被一股暖流狠狠地冲刷了一遍，又像是被啥东西给点亮了似的。
这书啊，它不是那种干巴巴的理论堆砌，而是像老朋友在耳边轻声细语，告诉你怎样做人，怎样当领导，还特接地气。
首先说说这仆人式领导，听起来挺高大上的，其实说白了，就是得放下身段，真心实意地为别人服务。
你想啊，平时咱们见到的领导，哪个不是高高在上的，说话都带着一股子威严。
但这仆人式领导呢，它偏偏反其道而行之，告诉你领导不是来发号施令的，而是来帮忙解决问题的。
这观念，简直就是一股清流，让人眼前一亮。
书里讲了好多实例，看得我是又感动又佩服。
那些仆人式领导，他们就像是大海里的灯塔，给迷茫的船员指引方向；又像是冬日里的暖阳，给寒冷的人们带去温暖。
他们不图啥回报，就是真心实意地想把事情办好，把团队带好。
这种精神头儿，你说能不让人感动吗？最让我印象深刻的是那个故事，说的是一个公司的CEO，每天早上都会亲自去给员工买早餐。
这事儿听起来挺小的，但你想啊，一个公司的老大，每天有那么多大事要忙，还能抽出时间来关心员工的吃喝拉撒，这得是多大的心胸和情怀啊！这样的领导，谁不愿意跟着干呢？再来说说这仆人式领导的好处吧。
首先啊，它能增强团队的凝聚力。
你想啊，领导都这么贴心了，员工们能不感动吗？能不心往一处想、劲往一处使吗？这样一来，团队的战斗力自然就上去了。
还有啊，仆人式领导还能激发员工的潜能。
因为领导把员工当成了真正的伙伴和战友，所以员工们也会更加信任领导、依赖领导。
这种信任感一旦建立起来，员工们就会更加敢于尝试、敢于创新了。
当然了，要想成为仆人式领导也不是那么容易的。
你得有颗大心脏，能容得下别人的批评和指责；你还得有双慧眼，能看清每个人的长处和短处；你更得有双巧手，能把每个人的优势都发挥出来。
这可不是一朝一夕就能练成的功夫啊！不过话说回来啊，我觉得咱们每个人都应该学学仆人式领导的精神。
不管你是当领导的也好、当员工的也罢；不管你是在大公司里混、还是在小作坊里干；只要你愿意放下身段、真心实意地为别人服务那么你就已经迈出了成为仆人式领导的第一步了。
仆人式领导力--西方领导模式的特色
仆人式领导力--西方领导模式的特色仆人式领导力“谁愿为首，就必做众人的仆人”，格林利夫据此发展出的仆人领导学正在引领一场管理领域的革命西方领导模式的特色领导及其活动是一种与人类社会历史和生活相伴始终的现象，在漫长的人类历史中，人们也执著地对这一普遍现象进行日益深入、系统的理论总结与实践经验的积累。
中外历史文献中所记载的内容绝大部分都可以说是领导活动，只不过没有上升到科学的水平。
这些记录，大都处于散乱、杂记的状态，而且多半只记录下某—时期的王侯将相生活起居、个人英明情况。
记录中间，缺乏对领导人物社会背景的分析，缺乏对其展开活动的社会机制的研究，缺乏对领导活动开展过程的连贯性剖析，缺乏贯穿整个描述过程的理论框架。
因此历史文献当中的领导活动只能作为现代领导学的一种理论素材。
真正意义上的领导科学的形成是现代化大生产与社会大分工的产物。
规模庞大、结构复杂的现代社会的到来必然要求领导活动及理论朝着科学化的方向发展。
西方由于较早完成资本主义革命并进入现代社会，因此在领导理论的创建和发展过程中起了重要的作用。
西方学者对领导和领导科学的研究表现为一系列与所处时代相适应的理论发展与完善过程。
试图通过一些实证方法的研究和逻辑化的推理，得出一些普遍性的结论是西方领导理论研究的一个重要特色。
1. 西方领导理论研究发展轨迹西方领导理论的研究遵循一条基本线索，即由价值中立理论向非价值中立理论发展。
价值中立是指只要能掌握一定的权力，占据一定的地位，能够有效地指挥下属实现组织目标，就被认为是领导者，不论这个人物对历史与社会的作用进步与否。
非价值中立则是指领导者不仅应注重权力的拥有与组织目标的达成，更应注重对社会的进步意义以及公民道德上的提高与升华，并强调领导者与权力滥用者和暴君是不相容的。
这种在研究过程中由价值中立理论向非价值中立理论的发展，说明西方的领导理论研究伴随社会的发展与进步，经历了一个日益丰富化与科学化的过程。
2. 西方领导理论研究的模式西方领导理论尤其是美国领导理论的研究大致有两个方向。
什么是仆人式领导？有何好处
什么是仆人式领导？有何好处仆人式领导首先是仆人。
它始于一个人想要服务的自然感觉，即先服务。
~Robert K. Greenleaf什么是仆人式领导？仆人式领导 "这个词是由格林利夫（Robert K. Greenleaf）提出的，他在1970年的文章《作为领导者的仆人》中首次发表。
在那篇文章中，格林里夫说，仆人式领导始于人想要服务的自然倾向，因此，仆人式领导首先是一个仆人。
仆人式领导的首要目标是人民的成长和福祉。
它与传统的领导力不同，不相信权力的积累和行使，而是把别人的需求放在第一位。
正如格林利夫所说，把别人的需求放在第一位的中心思想是推动仆人式领导的动力。
仆人式领导围绕着"团队才是赢家"这一理念展开。
仆人式领导认为要为他人服务，建立一个可以让他们茁壮成长的环境。
仆人式领导致力于服务，是无私的。
他们不会被压倒，而是在成功和失败中都能保持脚踏实地。
人们也可以把它看成是为人服务的同情心，以增强他们的能力，引导他们充分发挥潜力。
问为什么？仆人式领导不是一个可以遵循的清单。
领导者必须真诚地实践这种领导风格。
而且必须从问自己为什么要做仆人式领导开始。
领导力大师辛克-西蒙在其标志性的TED演讲《领导者如何激发行动》中指出，问"为什么"至关重要。
你为什么要以一种特定的方式进行领导？领导的愿望必须来自真诚的反省。
对于仆人式领导来说，它来自于把别人放在第一位的意愿，就像任何父母对他们的孩子一样。
仆人式领导的原则领导者可以是任何人，从你的CEO到团队经理。
因此，实践某种类型的领导力是个人的选择。
对于任何领导力的实践，都必须遵循一些原则，以获得清晰的思路和方向。
如果你是一个仆人式领导，或者想用仆人式领导建立你的团队，这里有几条原则可以开始。
1. 积极倾听这一切都从倾听你的团队开始。
有意识地投资你的时间，在不打断的情况下倾听你的团队。
积极听取每个团队成员的意见，给你带来新的视角，并帮助你找到点，以制定更有条理、更具包容性的战略，使所有人受益。
“仆人式领导”的十大特征
“仆人式领导”的十大特征来源:河南亦锐营销策划管理大师吉姆·柯林斯的一大贡献，是发现了“第五级领导人”。
并不是说领导人分为五级，而是要通过五个级别，才能达到领导人的最高境界。
第一级是能力强的个人，第二级是团队贡献者，第三级是能力强的经理人，第四级是有效力的领导者。
在第四级之上，再加上“极端的谦卑”和“强大的决心”，那才是第五级领导人。
但是，柯林斯承认，他发现了第五级领导人，却并没有发现怎样造就第五级领导人。
他也没有说清楚，“谦卑”为什么重要？又到底是什么？谦卑的重要，在于领导者首先是仆人；谦卑就是“仆人式领导”。
管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导”。
他说：仆人式领导者首先是仆人。
首先他们想要服务，因此他们渴望领导。
后人根据他的思想，总结了“仆人式领导”——也可以说是“谦卑”——的十大特征。
一是倾听，而且不停的反省。
二是同理心，理解并移情感受他人。
三是为自己和他人进行心灵保健。
四是对自我和外界的清醒认识。
五是说服，主要依靠说服而不是职务上的权威在组织内推动决策。
六是大局观，跳出琐碎的日常事务看问题。
七是前瞻性，能从昨天看到今天，能在今天看到未来。
八是同舟共济，指股东、管理层和员工的集体主义精神，以及组织对社会的奉献精神。
九是致力于人的成长，不仅指员工的职业成长，还指其个人成长、精神成长。
即不仅是作为员工的成长，而是作为“人”的成长。
十是建设社区，通过仆人式领导者个人对具体社区的奉献，带动大家重建社区。
格林利夫认为大型组织冲击了社区在社会中的重要作用。
第五级领导人，就是仆人式领导。
仆人式领导
仆人式领导仆人式领导“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。
”----赫尔曼·黑塞（诺贝尔文学奖获得者）案例引导:在赫尔曼·黑塞的《东方之旅》中，有这么一个故事：一群很有主见的人前往神秘的东方探险，服务他们的是一位叫李奥的仆人。
李奥的乐观与悦耳的歌声，以及他提供周到的服务，陪伴并鼓舞着这个探险团队，旅行出乎意料的顺利，简直就是观光旅游。
然而某天，李奥突然消失了。
这群有主见的人立刻陷入了混乱，仿佛三国时的袁绍，多谋而寡断，这群精英都试图说服别人，可惜都无法获得别人的信任，异常顺利的探险，被迫停止。
原来失去仆人李奥，团队失去了领导。
这个故事后来引发了一场管理学的革命，这就是已在西方国家日渐盛行的“仆人式管理”。
大量企业和机构抛弃了等级森严的管理决策模式，取而代之的是仆人式领导模式。
可见，当管理者愿意像仆人般服侍其下属，并帮助其在工作上不断的获得成功，现实其对自尊及自我实现的追求，管理者的威信及影响力就不依赖于权力而生，激励已成功植于下属骨子里。
定义:仆人式领导（Servant-Leadership）是一种存在于实践中的无私的领导哲学。
此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。
仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。
仆人领导不一定取得正式的领导职位。
仆人式领导的理解:管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导“概念。
仆人式领导者首先是仆人。
领导首先是他们的服务意识，因此他们渴望领导。
仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。
他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。
他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。
对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。
领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。
处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。
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2.1.2
2.1.2.1仆人式领导理论的提出
仆人式领导最早由美国管理学家Greenleaf(1977)提出，他在组织中开始这场仆人式领导运动源于他读了Herman Hesse（1956）的《东方之旅》。这本书讲述了一群人去东方旅行途中发生的故事。他们有一位名叫Leo的仆人，负责处理他们的日常琐事，同时他的精神和他的歌声总是鼓舞着他们。可是有一天，Leo突然消失不见了，这群人随即陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。正如Greenleaf(1977)所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人”。
仆人式领导作为最新的领导理论之一，它与组织公正感和员工的工作满意度有着什么样的影响？它是如何影响组织公正感和工作满意度的？它与组织公正感和工作满意度之间的关系是否受到其他变量的影响？组织公正感与工作满意度的关系又如何？这些在以往的研究中研究并不是很多。
人的需要应当得到满足，心理需要更应当得到满足，员工的心理需要是否能够得到满足在领导行为与工作满意度的关系上是一个不能忽视的问题。自我决定论（Self-Determination Theory，SDT；Deci&Ryan，1985）指出，人有三种最基本的心理需要：自主性需要，竞争性需要和关联性需要。这三种需要的满足能否有效地提高员工的工作满意度？这些需要满足的程度是是否会对仆人式领导与组织公正感、工作满意度之间的相关产生影响？这些问题将有待于更多的实证研究来证实并得到答案。
2.1.2.2仆人式领导的定义
到目前为止，对于什么是“仆人式领导”尚无定论，不同的学者提出了不同的看法：Greenleaf（1977）在其《仆人式领导》一文中指出：“作为仆人式领导，首先要有天生愿意服侍他人的心，服侍是第一位的。然后才是通过有意识的选择，促使一个人渴望去领导别人。”Spears指出，“仆人式领导不是一剂速效药，也不可能快速灌输到一家机构里，其核心在于，仆人式领导是对生活和工作的一种长期的更新方式”。
1.2
本文的研究目的主要有以下三个：
1.探讨仆人式领导、组织公正感与心理需要满足、工作满意度之间的关系。
2.考察心理需要满足与工作满意度之间的关系。
3.研究组织公正感在仆人式领导与心理需要满足、工作满意度关系中的中介作用。
2
2.1
2.1.1
2.1.1.1领导的定义
领导是一种普遍存在的社会影响过程，其概念和结构因为具体情况的不同而发生相应的变化。Stogdill在对领导的定义进行综述时指出，有多少人尝试着去定义领导，就有多少种领导的定义，因而领导的定义很难统一。有些定义认为领导是组织进程的核心，认为领导者是组织变化和活动的中心，比如Katz与Kvahn(1978)指出，领导是对组织日常活动的机制性的影响；也有些观点指出领导是个体所拥有的能够使他们引导其他人完成任务的物质或特征的结合，如House等人（1999）提出，领导是个人影响、鼓动和促使他人奉献于组织的效能和成功的能力；还有一些研究者把领导视为一种动作或过程等，比如Hemphill与Coons(1957)认为，领导是个人指导一个团体朝着一个共同目标活动的行为，Jacobs与Jaques(1990)认为领导是一个对集体给予目的（意义指导）的过程，以及激起期望达到目的的意愿而努力的过程。
仆人式领导与员工心理需要满足、工作满意度的关系研究
作者：xxx
摘要：本研究以仆人式领导理论和组织公正感理论为理论依据，探讨仆人式领导、组织公正感对员工心理需要满足和工作满意度的影响以及组织公正感在知觉到的仆人式领导行为与员工的心理需要满足、工作满意度之间是否起到中介作用。在广泛查阅国内外文献的基础上，翻译修订了仆人式领导问卷和心理需要满足问卷，同时对各问卷进行信效度检验，然后对来自江苏、浙江和陕西等地企业的466位员工进行了问卷调查，得到以下主要研究结论：（1）仆人式领导对员工心理需要满足及工作满意度具有正向的预测作用；（2）仆人式领导对组织公正感有显著影响；（3）组织公正感对员工心理需要满足和工作满意度有显著影响；（4）组织公正感在仆人式领导对员工心理需要满足和工作满意度的预测中起到部分中介作用；（5）员工心理需要满足对工作满意度具有正向预测作用；（6）人口学资料在仆人式领导、组织公正感、员工心理需要满足及工作满意度上存在一定差异。
Laub(1999)认为，仆人式领导是一种看待领导角色的新方式，包括领导者对自己和其他人的角色定位，是将被领导者的利益置于领导者自身利益之前的一种对领导的理解与实践；Sendjaya等人（2008）认为仆人式领导的定义应当以下属为导向，并且包含服务，精神力以及道德这几个人方面；Mayer，Bardes和Piccolo（2008）指出仆人式领导是一种对下属需要非常关注，并且期望能够帮助下属成长、发展并取得成功的领导模式；Hale和Fieles(2007)提出，仆人式领导是对这样一种将其他人的利益置于领导自身利益之上这样一种领导模式的理解和实践，强调了重视下属发展的领导行为，而不再关注对领导角色的颂扬；有学者（YU，1998；Arjoon，2000）提出仆人式领导是一种道德理论，这是个人性格中的一种本质属性，任何领导者都有能力去成为仆人式领导；Whetstone(2002)指出，真正的仆人式领导将自己看作一个平等的个人，他关注的是如何更有效地去服务他人，用一种道德责任的方式让他人自由地去发挥他们的主动性和自主性。
随着全球经济危机的爆发，以及国际经济的逐渐转移，中国本土企业开始暴露出越来越多的短板，今天摆在企业家面前的已不只是市场的竞争、技术的竞争、品牌的竞争、服务的竞争，而是组织管理的竞争。决定企业能否持续赢利、基业长青的关键，在于企业的组织管理水准。
组织公正感作为一个非常重要的组织效果变量，得到国内外众多学者的大量研究，并且已经能够证明，组织公正感对个人以及组织结果变量有一定的影响，如组织承诺、离职倾向、工作绩效等等。在西方对组织公正感的研究已经相当热门，并且也有了很多的研究成果，但是在中国背景下对组织公正问题的研究却还不够成熟。因为我国的国情与西方相差甚远，因而不能将西方的研究成果简单地搬到我国的组织来指导管理实践。
领导行为理论的研究以美国俄亥俄州立大学、密歇根州立大学以及Blake和Mouton(1964)的管理方格理论为代表。20世纪40年代末期，俄亥俄州立大学领导行为研究组在Stogdill研究的基础上进行领导风格研究，该小组通过编制领导行为描述问卷（简称LBDQ），寻找到描述领导行为的两大因素——“抓组织”和“关心人”。
仆人式领导被视为变革型领导的延伸。Graham(1991)和Farling等人（1999）认为，仆人式领导和Burn(1978)的变革型领导比较相似，因为这两种理论都鼓励领导者和下属彼此都能够提高他们的动机和道德水平。但是，变革型领导跟仆人式领导是有本质上的区别。首先，仆人式领导比变革型领导更能展示其服务边缘人群的本质倾向。Bass（1985）认为变革型领导追求对下属授权并且提升他们的能力，而不是让他们束手束脚，毫无作为；但是这种作法只能增强下属的动机，但是未必会对下属有益，因为“在变革型领导模型中并没有提到领导们应该为了下属的利益而服务他们的下属”（Graham，1991）。第二，不同于变革型领导，仆人式领导的领导重心的顺序排列为：下属第一，组织第二，他们自己的需要排最后（Grahan，1991）。最近，Barbuto和Wheeler（2006）再次申明，仆人式领导的作用是服务下属，而变革型领导的作用是鼓励下属去实现组织目标。因此，这两者的着眼点也不一样。
关键词：仆人式领导组织公正感心理需要满足工作满意度
1
1.1
近年来，很多组织受到各种领导模式方面的困扰，例如权力的滥用（Sankowsky，1995），缺乏职业道德的行为（Currall&Epstein，2003），不良情绪（Frost，2003），工作场所的社会孤立（Sarros等，2002），以及员工心理问题和工作生活失衡（De Cieri等，2005；Thornthwaite，2004；Wright&Cropanzano，2004）。这些问题在Enron，World-Com，Tyco这些500强企业和全国其他各种企业都有所体现。众多管理者和学者一直在寻找解决这些问题的答案，先后提出了领导特质理论、领导权变理论及变革型领导等理论。然而，研究结果及实践经验告诉我们，这些领导理论对企业的绩效以及员工满意度等的预测作用极其有限。仆人式领导理论作为最新的理论之一，将下属利益列于组织目标之上，实现了部属从客体向主体的根本性跨越，与传统的领导理论相比，能够最大限度地激励员工，让员工主动为组织服务。
Barbuto & Wheeler（2006）
无私心；情感抚慰；智慧；有说服力；进行组织管理工作
在能够检索到的中文文献中，对于仆人式领导和自我决定论的探讨多停留在理论探讨和介绍外国研究进展的阶段，实证研究几乎很难找到。在能够检索到的关于仆人式领导的中文文献中，最终只发现6篇关于仆人式领导的介绍性论文以及一篇硕士论文，对其进行实证的研究实在很少。而组织公正感和工作满意度已经在本土得到很好的探讨和研究。因此，在这一背景下，本研究将以本土化的组织公正感问卷和工作满意度问卷作为研究工具，探讨在中国背景下仆人式领导对组织公正感和员工的工作满意度的影响机制。