正确处理企业内部集权与分权的关系

正确处理企业内部集权与分权的关系
正确处理企业内部
集权与分权的关系以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的“四跨”企业集团，是我国大、中型国有企业实施战略性改组的一个重要方向。

加强企业集团的科学管理，首先要探索符合市场经济规律和我国国情的企业集团领导体制和组织管理制度。

集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。

集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。

企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。

这一适度点因企业而异，在同一企业的不同发展时期也是不断发展变化的，不存在一种普遍适用的、最优的处理企业集团内部集权与分权关系的统—模式。

不过，在这一问题上，我们不应该陷入不可知论的泥潭，因为，对于每一个具体的企业集团来说，根据集团的规模、结构、经营特点、管理水平、分布范围以及其他种种相关因素，通过不断的实践、探索、改进和完善，完全有可能找到某种对于这一集团来说最为适合的组织管理体系和内部权限的分配方法。

也就是说，对于每一个具体的企业集团来说，完全有可能存在着某种处理内部集权与分权关系的最优模式，存在着集权与分权的适度点。

当然，这种最优模式或适度点不会一成不变，它会随着影响企业集团集权与分权关系处理的一些主要因素的变化而变化。

也许，没有一种统一的模式本身就是一种模式，这种模式在组织管理学中被称为权变模式。

权变模式要求根据各集团的具体情况，确定适当的集权与分权的程度。

这些具体情况，就是权变因素。

通过对权变因素的分析，可以寻找出一些共性的东西来。

二
集权与分权的关系是组织管理学的基本问题。

它要说明的是，以决策职能的纵向分配为对象，一个组织如何把决策的职能分解到各级管理阶层的问题。

所谓集权，就是把经营决策权集中在公司或集团的最高领导层，下属单元组织只拥有一定的业务决策权限和具体的执行权限，公司或集团对下属单位的控制比较严，成员企业基本上按公司的决定从事生产经营活动。

所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。

集权与分权系现代组织管理的两种倾向，反映不同管理层次的任务和职能要求，也体现不同的管理条件和手段，各有其存在的基础和价值。

现代生产朝向社会化和专业化的发展方向，必然要求企业内部管理的高度计划性和专门化。

随着专门化管理职能的强化，在一个公司内部就产生了专门职能部门，如质量、人事、销售等，专门化的职能部门取代了下属单元组织的决策职能，此外，还出现了加强集中决策的专门参谋部门。

集权化是企业组织合理化的一个必然结果。

但是，随着生产力的发展，对企业适应市场的能力有了更高的要求，无论从理论或是从现实来看，分权管理的趋势越来越明显。

三
前文说过，集权与分权只是一种组织管理的趋向，其性质就像物理学中的“冷”和“热”一样，存在数量上的此消彼长关系，因为，企业生产一个产品所需进行的决策总量是一定的。

一个时期，在企业内部是集权多一点，还是分权多一点，取决于多方面因素，不能一概而论。

但这并不意味着集权与分权的结合点是无所适从的。

现代组织管理学认为，“有控制的分权”是最优的教条，具体一点叫“战略集中，经营分散”。

这本身是一个动态的过程，它有一些必须遵循的原则，也有因人而异的授权艺术，而这正是管理的内涵和魅力所在。

判断一个组织集权与分权的关系是否协调，其基本标准是：
1.大政方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能应集中在组织的最高决策层，保证组织发展方向正确。

2.最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，注重灵活性，提高公司适应能力，提高管理效率。

3.每一组织层次的责、权、利对称，公平合理。

4.节约管理费用，降低决策成本。

5.企业对市场动态反应灵敏。

6.组织整体利益和目标一致，集团成员企业独立法人地位不受侵犯。

具体讲，影响集权与分权程度的主要因素有：
1.企业(集团)的规模。

一般说，一个组织规模小，人员少，内部关系简单，决策涉及面小，领导可以靠自身的知识、经验、能力、精力和时间，处理和掌握组织的情况，从而集权可以多一些。

反之，企业(集团)规模庞大，人数众多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的职位多，集中决策不但速度缓慢，而且容易失误，同时，也是一个领导时间和精力所不及的，必然逐步由集权走向分权。

2.企业(集团)经营范围的大小和产品品种的多少。

如果企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权的优势，使生产经营全过程充分受控而又保持高效率。

反之，企业(集团)经营众多产品，面对不同市场需求，每一个产品决策所要求的市场信息是不同的，这时，就必然要求分散经营权。

3.企业(集团)的生产技术特点。

一些大工业如机电、冶金、石化、电力等，生产连续性强，工艺复杂，分工协作联系紧密，生产指挥控制要求集中统一，从而集权多一点。

反之，对于那些生产连续性、协调性要求不高的企业，如食品、服装、采矿等，生产经营管理权可以分散一些。

4.企业(集团)的发展战略。

如果发展战略要求集中大量资金，扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策。

如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种，提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大—些。

5.企业(集团)领导和管理人员的管理水平、控制技术。

一般说，企业领导和管理人员的管理水平高，决策能力强，则可分权多一点。

做到“管而不死，分而不乱”。

6.企业(集团)最高层领导的管理哲学。

有的最高层领导强调组织政策的一致性，强调企业标准、会计、统计制度的统一，倾向于集中职权。

但是，有的企业最高层领导却极力追求组织政策的多样性，除了在重大问题上保持一致外，他们鼓励多样性，促进内部竞争，相互学习借鉴，提高士气和效率，达到创新和活力，同时，培养一批企业家。

7.企业(集团)适应市场的能力和组建时间的长短。

如果企业(集团)组建时间长，适应市场的能力强，可分权多一些。

但由于我国市场经济体制尚未完全确立，企业集团又是伴随我国经济体制改革而产生和发展的，适应市场经济的行为能力有待提高。

8.企业(集团)成员单位的地理分布状况。

如成员企业分布分散，集中决策自然代价高，应赋予下属组织较大职权。

此外，影响集权与分权的关系还很多，诸如企业的组织管理、历史沿革，企业文化、外部环境、竞争对手的策略等等，随着这些因素的变化，企业(集团)应适时调整集权与分权的结合点。

现代组织论的主要倾向是支持分权管理的，其主要理论依据有三：
1.随着社会生产力的发展，世界产品市场正逐步由卖方市场向买方市场转移，市场需求向多样化、个性化方向发展，市场划分越来越细，企业对市场变化作出反应的时间要求越来越短，市场机会稍纵即逝，同时，企业作出正确决策所需信息量越来越多而详细，必然要求充分发挥低层组织的主动性和创造性，充分利用其自主权来适应他们所面对的不断变化的情况。

2.如果决策集中在最高层组织，则传递有关决策的信息的成本会越来越大，所需时间会越来越长，不利于企业对市场需求变动快速作出反应。

3.即使最高层领导的经验丰富，判断力极强，但如果决策职能过分集中，则会造成其负担过重，陷入具体事物不能脱身，也就没有时间作出更重要的决策。

西方主要发达国家跨国公司有两条成功经验值得我们借鉴：一是公司董事长每年70％的时间和精力花费在思考和把握公司的发展战略和重大投资规划上；二是公司任何一个领导所直接负责的管理人员最多不超过15个，否则，即是个人在8小时内拥有的时间和精力所不及的，必然影响工作的质量和效率。

为了更好地适应市场，发挥多样化经营和行业归口管理相结合的优势，西方主要发达国家跨国公司在组织结构上普遍采用事业部制。

近年来经营比较成功的海尔集团和联想集团，则是在我国采用事业部制的典范。

按公司不同的业务块构造事业部，明确各事业部经营决策中心和利润中心的地位，可以较好地解决分权管理中责、权、利不相一致的矛盾，充分发挥专业性公司灵活经营的优点。

对于规模较大、市场外向的企业集团，可以采用融集权与分权为一体的事业部制的三级管理体制，即“集团公司——事业部——工厂”体制，这是我国企业集团管理体制发展的方向。

总之，无论是集权程度大或是分权程度大，目标都应是为了更好地实现集团的战略目标，充
分调动每个成员单位的积极性，使集团企业整体发挥出1＋1>2的综合经济优势来。

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