风险管理沃尔玛案例分析
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
管理信息系统案例分析___沃尔玛管理信息系统
管理信息系统案例分析沃尔玛管理信息系统沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的客人有2亿人次。
为什么沃尔玛能有如此大的成就，这与它强大的管理信息系统有很直接的关系。
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。
20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。
总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛总部信息中心共有员工近三千名，其中约有三百至四百名从事项目管理工作：约八百名从事应用软件开发，还有三百至四百名系统维护人员。
员工人数通常根据任务变化进行合理调配，一般约一千人分为一组。
例如组建有国际财务组、会计组、跨部门业务Netmeeting组、e-mail组等。
风险管理沃尔玛案例分析
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上,它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织.现在，它的时机已渐成熟,这只猛虎发起了进攻.留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛.天天低价的背后沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销"策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条,毛利为40美元。
如果售价降到10美元,每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。
那么如何做到“天天低价、薄利多销"呢？规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。
在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25％。
巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
分析:进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。
正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势.也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。
在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。
巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用,使其单位成本较低,从而为其“天天平价”提供了后盾。
这就是所谓的规模经济。
控制成本首先是厉行节约。
在沃尔玛中国总部,大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅.在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。
其次对商品优胜劣汰。
每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化,选择销售不同的产品。
这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。
2024年沃尔玛物流供应链管理案例分析
04
合作伙伴关系建立与维护 策略
供应商选择及评价标准
01
供应商选择
02
评价标准
沃尔玛通过严格的供应商筛选标准，选择具有高质量产品、良好信誉 和稳定供货能力的供应商。同时，注重多元化供应商选择，以降低供 应链风险。
沃尔玛对供应商的评价标准包括产品质量、价格、交货准时性、服务 响应速度等多个方面。通过定期评估和调整供应商合作策略，确保供 应链持续优化。
消费者需求多样化
为了争夺市场份额，各大零售商 纷纷采取价格战策略，导致利润 空间被压缩。
消费者对商品的需求越来越多样 化，对品质、价格、服务等方面 都提出了更高的要求。
政策法规影响因素探讨
贸易政策变化
国际贸易政策的变化可能对沃 尔玛的进口业务产生影响，进
而影响其供应链稳定性。
税收政策调整
税收政策的调整可能会影响沃 尔玛的成本结构和盈利能力。
03
采购信息化
利用信息技术手段，实现采购 流程的自动化、智能化，提高
采购效率。
仓储管理策略及技术应用
仓储布局
合理规划仓库布局，提高仓储空间利用率，降低仓储成本。
库存控制
通过科学的库存控制策略，实现库存的精准管理，避免库存积压 和浪费。
仓储技术
应用先进的仓储技术，如自动化立体仓库、RFID技术等，提高 仓储作业的效率和准确性。
长期稳定合作关系建立途径
战略合作协议
沃尔玛与关键供应商签订长期战 略合作协议，明确双方的权利和 义务，确保供应链稳定。
信息共享与协同
沃尔玛通过建立信息共享平台， 与供应商实时分享市场需求、库 存状况、生产计划等信息，提高 协同效率，降低牛鞭效应。
互利共赢
沃尔玛注重与供应商建立互利共 赢的合作关系，通过提供市场支 持、促销活动等措施，帮助供应 商扩大销售，实现共同发展。
沃尔玛零售企业内部控制案例分析
沃尔玛零售企业内部控制案例分析作者：高小娜来源：《财讯》2018年第28期行之有效的内部控制体系是企业获得可持续发展的必备条件。
沃尔玛公司在数十年内成为世界上最大的连锁零售企业，且连续四年成为《财富》首位世界500强企业，完善的内部控制制度是其成功的关键因素之一。
本文从内部控制的五要素角度详细分析了沃尔玛的成功原因，以供我国零售业获得可鉴之处。
沃尔玛内部控制五要素建立与完善沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆？沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，且连续4年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10，000家商场，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛成功的原因是多方面的，其中完善的内部控制系统是主要原因之一。
COSO内部控制整合框架《COSO内部控制整合框架》将内部控制划分为五个相互联系的要素，分别是：一是，控制环境。
二是，风险评估。
三是，控制活动。
四是，信息与沟通。
五是，监控。
本文拟从五要素的角度分析沃尔玛公司内部控制的成功之处，以期为我国零售企业实施内部控制提供有效参考。
内部控制五要素分析控制环境是企业实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置与权责分配、人力资源政策、内部审计和企业文化。
在公司组织结构管理方面，沃尔玛严格遵守国家相关政策法规，并结合公司章程和组织架构特点，明确从公司总裁、各副总裁到区域及分店经理、助理及部门经理的治理结构和权责分配，这样的管理方式既符合企业的行业特征和发展战略，也符合企业内外部环境的要求。
人力资源政策方面，公司注重员工工作能力，而不是一味追求学历高低；定期对组织员工培训，同时设定利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划，为员工的绩效反馈与提升提供一个良好的平台。
另外，公司成熟的企业文化也是保证其持续稳步发展的关键。
促销管理中的风险控制与预警机制建立
调整预警阈值的必要性：随着市场环境和业务变化，预警阈值需要进行适时调整，以保持预警的 有效性。
如何调整预警阈值：定期评估预警系统的性能，根据实际需要调整预警阈值，同时保持与业务部 门的沟通与协作。
预警信息的收集与分析
收集渠道：通过市场调查、客户反馈、内部数据等多种途径获取预警信息。
分析方法：运用数据分析、趋势预测等方法对收集到的预警信息进行深入 分析。
预警指标：根据行业特点和业务需求，制定相应的预警指标体系，以便及 时发现潜在风险。
动态调整：根据市场变化和企业发展状况，不断优化预警指标体系，提高 预警准确率。
预警指标的选择与确定
预警指标的选取原则：科学性、敏感性、预见性、简便性
预警指标的来源：历史数据、行业数据、专家意见、市场调查
预警指标的确定方法：层次分析法、模糊综合评价法、主成分分析法 等 预警指标的调整与优化：根据实际情况和市场变化及时调整和优化 预警指标
预警阈值的设定与调整
预警阈值的概念：指在预警系统中用于判断是否发出警报的标准或界限。
库存风险
定义：指在促销过程中，由于库存不足或过剩导致的产品供应问题 影响：影响销售业绩，降低客户满意度，增加运营成本 应对措施：合理规划库存，及时调整进货量，加强库存管理 预警机制：建立库存预警系统，实时监测库存情况，及时发出警报
销售风险
定义：销售风险是指在销售过程中可能 出现的各种不确定性因素，如市场需求 变化、竞争对手行动等，导致销售目标 无法实现的风险。
比
经验总结：如 何规避常见风 险，提高促销
效果
实践经验：实 际操作中遇到 的问题及解决
沃尔玛内部控制分析(ppt36张)
二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的世界500强 排行榜中，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森 美孚石油公司，再度跃居榜首。 • 2008年金融危机下，沃尔玛股价却逆势上涨。 • 2011年《财富》世界500强排行榜。美国零售巨头沃尔 玛凭借高达4218亿美元的收入，力压埃克森美孚蝉联榜 首。 • 2011年10月，重庆沃尔玛出现“绿色猪肉”事件，其 原中国总裁兼首席执行官陈耀昌，由于个人原因提前离 职。从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约 8位副总裁以上高管离职。
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六、沃尔玛在中国的处境
(一) 可怕的地租 • 沃尔玛的模式是 "超大型卖场",所以土地租金是最 敏感的问题。 • 这在美国当然没有问题,家家都有两三部车,而且地 广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到 面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃 尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的,再 者地租昂贵,所以这种量贩店肯定不如社区店或者 说至少在数量上,发展空间相对有限。
• 在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确 定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。
• 沃尔玛从开办之初就确定了“目标顾客”是社会中下层的 顾客，商店以“天天低价”为经营定位。
2、差异化的销售服务
• “顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃
尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
• 要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。只有 “天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密 地联系在一起，才构成沃尔玛的制胜法宝。
3、差异化的企业文化
• 沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆•沃尔顿制定的
三项基本信条：“顾客是上帝”，“尊重员工”，“追 求卓越”。
沃尔玛案例分析
沃尔玛信息简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
管理信息系统---沃尔玛案例分析
管理信息系统---沃尔玛案例分析沃尔玛（Walmart）作为世界上最大的零售公司之一，以其卓越的管理信息系统（Management Information System，MIS）而闻名。
本文将对沃尔玛的管理信息系统进行案例分析，探讨其成功之处以及对于企业管理的启示。
一、沃尔玛的管理信息系统简介沃尔玛的管理信息系统是一套以计算机为核心的信息系统，用于管理和控制公司的各个方面，包括采购、库存、销售、人力资源等。
该系统集成了多个模块，涵盖了企业运营的方方面面，为沃尔玛提供了强大的数据支持和决策分析能力。
二、沃尔玛管理信息系统的特点1. 高度智能化：沃尔玛的管理信息系统采用了先进的技术手段，如人工智能、大数据分析等，能够实时收集、处理和分析海量的数据，为决策者提供相应的建议和预测，提高公司管理效率。
2. 全球化应用：沃尔玛经营遍布全球各地，其管理信息系统实现了全球化的应用，能够对全球各个店铺的销售、库存等数据进行监控和管理，实现统一决策和资源配置。
3. 高度可定制化：沃尔玛的管理信息系统能够根据不同的业务需求进行定制，满足不同层次、不同职能的管理者的工作要求，提供个性化的数据分析和决策支持。
三、沃尔玛管理信息系统的应用实例1. 供应链管理：沃尔玛通过管理信息系统对供应链进行全面控制，实现与供应商的紧密协作，通过自动化的采购和库存管理，实现准确的物流配送和货物跟踪，提高供应链的效率和反应速度。
2. 价格管理：沃尔玛通过管理信息系统对市场价格进行实时监测和分析，调整产品价格，实现最低成本采购和最优化利润，提供给消费者更有竞争力的价格策略。
3. 顾客关系管理：沃尔玛通过管理信息系统对顾客进行全面的数据分析，了解顾客的购买习惯和需求，个性化定制营销策略，提高顾客忠诚度和满意度。
4. 财务管理：沃尔玛的管理信息系统能够实时跟踪和分析财务数据，包括销售额、利润率等指标，帮助管理者进行财务决策和风险控制。
四、沃尔玛管理信息系统的成功之处1. 建立了完善的数据架构：沃尔玛的管理信息系统建立了庞大的数据仓库，包含了各个方面的数据，从供应链到销售数据，为管理者提供全面的决策依据。
课程案例-沃尔马超级连锁超市会计信息系统审计案例(20101010)
沃尔玛百货有限公司会计信息系统审计案例The CASE of Accounting Information System Auditing base onWal-Mart Co., Ltd.第一部分案例主体一、案例背景1．公司背景沃尔玛百货有限公司（W AL-MART），由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。
1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。
2002年《财富》评选的“世界500强”中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位。
截至2007年12月31日，全球有7000余家分店，财政年度销售额达到4000亿美元，稳居世界500强第一位。
2．信息系统背景沃尔玛取得上述惊人发展速度的原因很多，但构建属于自己的庞大、高效的管理信息系统是其中的关键因素。
沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。
没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。
早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。
在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。
公司总部（全球采购总部设在深圳）与全球各家分店和各个供应商通过企业网（extranet 和intranet）的电脑系统进行联系。
采购额在2000亿元左右，均由总部通过信息系统在全球实施。
它们有统一的补货系统、统一的EDI条码系统、集成化查询库存系统、统一接口标准的会计信息系统、一致化收银系统等。
案例沃尔玛的风险管理风险评估、应对-文档资料
案例：沃尔玛的风险管理
• 一、沃尔玛公司风险管理的“三条防线”
• 3．第三道防线：内部审计防线。 – 在审计委员会领导下从财务、经营、合规等方面对企业的风险 进行评估和控制，以确定业务部门能知道该部门的重要风险， 也能识别新的风险。 – 还要确定企业内部控制的科学性和执行情况，从而更好地降低 风险。
案例：沃尔玛的风险管理
• 二、沃尔玛公司的风险管理流程
• 1．风险识别。 – 首先，树立商业洞察力和目标。致力于成为市场领导者，主要通 过使供应商品的成本最低来服务消费者，同时最大化股东价值。 经营目标是追求扩展机会，建立销售网络，改进顾客服务，稳定 合作伙伴，协助培训和发展等。 – 其次，建立风险评价框架。针对自身所处的市场环境将风险分为 外部风险和内部风险。
案例：沃尔玛的风险管理
• 沃尔玛公司风险管理是一套由企业董事会与管 理层共同设立的与企业战略相结合的管理流程。 • 它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事 件和将相关风险控制到企业可接受的水平，从 而实现企业的目标。
案例：沃尔玛的风险管理
• 一、沃尔玛公司风险管理的“三条防线” • 在董事会中分别设立了风险管理委员会和审计委员会。 – 风险管理委员会由三名成员组成，其中包括一名独立董事， 其下设风险管理部(包括策略部、系统开发与分析部、管理信 息系统部、法律室)以监督运营单位的风险； – 审计委员会下设审计部，主要对公司进行内部控制，为企业 进行全面风险管理提供保障。 – 公司管理层负责协调两个委员会制定的策略，从而更好地领 导各个业务部门。
案例：沃评价。 – 适时地对风险管理的实施结果进行绩效评价。看是否遗漏风险， 决策是否合理，采用措施是否恰当，环境变化是否产生了新的 风险因素。 – 同时根据检查情况总结经验教训，及时补充风险管理计划，以 利于下一步风险管理的推行，从而提高企业的风险管理收益或 降低风险管理成本。 – 此外，沃尔玛公司在进行绩效评价时还将股东价值放在重要位 置，重视评估风险对股价的影响，重视与股东价值相关的投资 回报率、经营净收入等财务指标的变化。
沃尔玛管理信息系统案例分析
台湾: P4(家乐福信息化的中枢系统)和POS 系统结合。 P4 系统 是家乐福信息化的中枢系统，它将供货商、物流中心、总公司、 各分店的所有电子信息系统构建了完整的循环。 ——公司能更准确地掌握进销存货管道 大陆: VMI 计划。VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶 段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权， 而由供应商掌握供应链上的商品库存动向。 ——挖潜增效、开源节流
4、有效客户反应系统 把生产厂商和零售商的结账台连接起来，信息流在 供应链的节点上都是双向的，信息和货物的交换更 加快捷可靠，降低了物流总成本，减少了库存量和 库存成本，提供低成本高价值的服务，及时满足客 户的需求。 5、沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可 靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流 配送系统，大大降低了成本，加速了存货周转，成 为“天天低价”的最有力的支持。销售成本也因此 要比零售行业平均低2％—3％。
沃尔玛的主要竞争者
沃尔玛即沃尔玛百货有限公司。 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美 国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的商业零售企业， 连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛在 全球27个国家开设了超过10,994家商场，下设69个品牌，全球员 工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 优势: 1）管理高度规范化，经营理念科学化 2）信息技术高度发达 3）营运促销具有特色 4）培训体系健全化 5）物流体系强大（主要指国外） 6）美国品牌商品价格优势明显 7）品牌优势显著
沃尔玛VS家乐福
供应商关系：家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于
《沃尔玛案例分析》PPT课件(2024)
随着电子商务的兴起， 沃尔玛等传统零售业受 到了一定冲击，需要积 极应对数字化转型的挑 战。
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对中国零售业的启示
2024/1/28
强化供应链管理
中国零售业可以借鉴沃尔玛高效的供应链管理经验，通过 优化物流、采购和库存管理等环节，降低成本并提高效率 。
提升顾客体验
在竞争激烈的市场环境中，中国零售业应注重提升顾客体 验，通过提供个性化服务、增加顾客参与感和优化购物环 境等措施，赢得消费者青睐。
订单处理流程优化
优化订单处理流程，提高订单处理速度和准确性 。
3
客户需求响应能力提升
通过快速响应客户需求，提高客户满意度和忠诚 度。
2024/1/28
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04
CATALOGUE
沃尔玛营销策略探讨
2024/1/28
15
品牌形象塑造与传播途径
塑造独特品牌形象
通过强调“天天低价”、“一站 式购物”等理念，塑造沃尔玛独
《沃尔玛案例分析》PPT 课件
2024/1/28
பைடு நூலகம்
1
CATALOGUE
目 录
2024/1/28
• 沃尔玛背景介绍 • 沃尔玛经营策略分析 • 沃尔玛供应链管理优化 • 沃尔玛营销策略探讨 • 沃尔玛人力资源管理创新 • 沃尔玛财务管理与风险防范 • 总结：从沃尔玛案例中汲取经验教
训
2
2024/1/28
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内部控制体系建立健全过程回顾
制定内部控制政策
沃尔玛制定了全面的内部控制政策，明确内部控制的目标、原则、 方法和责任等，为公司内部控制体系的建立提供了指导。
完善内部控制流程
公司建立了完善的内部控制流程，包括风险评估、控制活动、信息 与沟通、监督等环节，确保公司各项业务活动的合规性和有效性。
沃尔玛经典案例分析
沃尔玛经典案例分析沃尔玛经典案例分析 在⼀个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有⼀套清晰的战略。
下⾯由⼩编为⼤家分享沃尔玛经典案例分析，欢迎⼤家阅读浏览。
沃尔玛 在⼀个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有⼀套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益⽽疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核⼼竞争⼒，使企业明确⾃⾝需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的⽂化，如何去吸引和培养⼈才。
战略源⾃组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的⽬标状态，才能制定出相应的战略。
战略本⾝也是⼀种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过⼀系列⾮因果决定的逻辑、⾮线性思考进⾏战略分析，从⽽确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以⽬标的形式表现出来;因为⽬标是可见的，便于传递和理解，从⽽使企业所有成员的努⼒都能够朝向⼀个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了⼀个好的战略，并制定出了相应的⽬标，也往往难以落实，这样的例⼦屡见不鲜，其原因何在?影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业⽂化等;⽽从⽬标本⾝来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“⽬标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》⾸次推出“全球500强”排⾏榜时，它尚在孕育之中。
历经数⼗年的风⾬历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之⾸。
宝洁—沃尔玛-案例分析
案例宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式.所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应商的主导企业不同,将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型;信息武装的批发业主导型;厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责,共同努力满足消费者的需求.沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链.供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来,必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性,节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据,使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码(SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率.现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商,通过一体化信息系统,制造商分析把握商品的销售、库存动态,从而实现小批量连续补充库存。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
【沃尔玛财务风险管理探究5400字(论文)】
沃尔玛财务风险管理研究目录一、前言 (1)(-)研究背景 (1)(二)研究意义 (2)二、沃尔玛财务风险现状分析 (2)(-)公司介绍 (2)(二)沃尔玛财务风险分析 (2)1.经营风险 (2)2.筹资风险 (3)3.投资风险 (4)三、沃尔玛财务风险的成因 (5)(-)缺乏财务风险预警机制 (5)(二)财务风险控制体系不完善 (6)(Ξ)财务风险控制手段单一 (6)四、沃尔内财务风险的防范对策 (6)(-)构建财务风险识别与预警系统 (6)(二)改善企业内部财务运作状况 (7)(三)合理利用财务杠杆 (7)五、结论 (7)参考文献 (8)一、前言(-)研究背景由于我国社会经济发展脚步的加快以及人们经济收入水平的大幅提高，优质消费时代已经到来，新的消费群体的出现使人们更加关注追求高质量、智能、健康和环保的产品。
由于公司股权资本的限制，抗风险资本薄弱的问题也引起了家电行业的财务风险，站在企业的角度来看，财务风险管理在企业的长远发展方面起着不可或缺的作用。
所以,企业需要建立健全内部的财务管理机制，全面监测和管理财务风险，并及时的收集、传递、分析和评价财务信息，规避财务风险，保持良好的业务动态循环。
财务风险管理主要是指公司在财务管理的时候，对各种风险进行识别、分析和评价，及时有效地进行防范和控制，并以经济上合理可行的方式加以应对，进而保证财务管理活动的可持续发展。
本篇文章以沃尔玛的财务风险为主要研究对象，指出了沃尔均存在的财务风险，并提出了解决方案，希望对沃尔玛提高市场竞争力有所帮助，促进其在当前市场环境下的可持续发展。
（二）研究意义风险管理在企业日常经营活动中一直是企业战略制定的重要参考因素，对企业存在的财务风险进行识别和评估，才能制定科学的发展战略，增强企业的市场竞争力。
本篇文章以沃尔玛的财务风险为主要研究对象，指出了沃尔玛存在的财务风险，并提出了解决方案，可以帮助沃尔玛实现可持续发展,并加强企业管理者对公司的内部控制和经营管理,让资产的运转能够良性循环，使得企业能够长期健康发展，希望对沃尔内以及我国同类别的企业在防范财务风险方面有所帮助。
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作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。
留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛。
天天低价的背后
沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。
如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。
那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？
规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。
在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。
巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
分析：
进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。
正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。
也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。
在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。
巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。
这就是所谓的规模经济。
控制成本首先是厉行节约。
在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。
在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。
其次对商品优胜劣汰。
每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。
这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。
第三是降低仓储成本。
沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
分析：
从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。
这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。
对于每家店根据不同的地区和人文环境顾客需求销售不同的商品，反映出沃尔玛的营销策略，对于产品给予了市场细分。
对不同市场销售不同的产品，使沃尔玛的商品永远都是适销的。
扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。
因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：
提高服务质量。
当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。
沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。
沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。
这些业态分别适合不同层次的消费者。
分析：
对于服务水平的要求、产品质量的要求和分销渠道的选择都体现出沃尔玛实现差异化的途径。
从而让顾客得到了更多实惠，同时也使自己的利益达到最大化。
考点：
1、swot分析：
优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉。
劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面包括当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉、缺乏现金流、高额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等等。
机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机如有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。
威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机如不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件。
2、差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。
实现差异化的主要途径：
（1）产品质量。
（2）品牌意识。
（3）客户导向。
（4）客户群组。
（5）产品特色。
（6）服务水平。
（7）技术优势。
（8）分销渠道。
（9）产品线广度
3、五力模型：供应商和购买商的议价能力供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。
在下列情况下，购买商的议价能力较强：
在下列情况下，供应商的议价能力较强：
4、主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展和产品创新。
（1）产品差别化
（2）市场差异化：企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。
（3）分销渠道
（4）技术的发展
（5）产品创新
5、规模经济的定义规模经济（economics of scale）又称“规模利益”（scale merit），指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。
6、营销战略实施的变量：市场细分
（1）市场细分目标市场选择战略简要说明市场集中化以一种营销组合面向一个细分市场（保时捷集中于跑车市场；创办初期的娃哈哈、可口可乐等）。
选择性专业化不同细分市场配有不同的营销组合（娃哈哈推出不同的产品适合不同的市场，儿童营养液、hello C、矿泉水等）。
产品专业化企业生产一种产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场（联想生产计算机，适合于不同市场）。
市场专业化企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品（建筑设备生产企业面对建筑公司提供不同产品）。
市场全面化企业要为整个市场服务（只有非常大型的企业才可能采用）。
7、波特的价值链理论
A.多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：a.降低经营成本b.增加收入。
波特认为：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。
B.在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是成本指标。
C.同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。
D.价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。