项目组织结构示意图

如何做好项目组织管理工作

如何做好项目组织管理工作摘要：本文主要阐述工程项目管理组织的基本原理就是组织论，即关于组织应该采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解、和方法的集合。

组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织，它是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。

一般认为，现代的组织理论研究分为两个相互联系的分支学科，一是组织结构学，主要侧重于组织静态研究，目的是建立一种精干，高效合理的组织结构；一是组织行为学，侧重于组织动态的研究，目的是建立良好的组织关系。

关键词：项目组织优化控制协调1组织论的基本概念1.1组织“组织”一次的含义比较宽泛，在组织结构学中，即表示结构性组织，就是为了使系统达到特定目标而使全体参与者经分工协作及设置不同的层次的权利和责任制度都成的一种组合体，如项目组织，企业组织等。

可以看出，组织包括三个方面的意思：①目标是组织存在的前提；②组织以分工协作为特点；③组织具有一定层次的权力和责任制度。

“工程项目组织”是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作组织。

该组织是在工程项目寿命期内临时建立的，是暂时的，只是为完成特定的目的而成立的。

工程项目是由目标产生工作任务，有工作任务决定承担者，由承担者形成组织。

1.2组织形成因素一般来说，组织有由管理理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素组成,呈上小下大的形式，四大因素密切相关，相互制约。

1.管理层次组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。

管理层次可以分为三个层次，即决策层次、协调和执行层、操作层。

三个层次的职能要求不同，表示不同的职责和权限，由上到下权责递减，人数却递增。

组织必须形成一定的管理层次，否则其运行将陷入无序状态；管理层次也不能过多，否则将造成资源和人力的巨大浪费。

2.管理跨度一个主管直接管理下属人员的数量。

在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所需要协调的工作量，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大。

建筑工程施工准备单元1 施工项目经理部组建-文档资料

3.矩阵式组织结构
矩阵式特点
1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 3) 矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。 5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。
5.直线职能式组织结构
项目经理
预算员
施工员
质检员
安全员
工程队甲
工程队乙
图1-7
直线式项目组织机构示意图
直线职能式特点
直线职能式组织形式的特征是极都设有三个管理层次：一是施工项目经理部，负责施工项目决策管理和调控工作；二是施工项目专业职能管理部门，负责施工项目内部专业管理业务；三是施工项目的具体操作队伍，负责项目施工的具体实施。
事业部式优点
事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
事业部式缺点
事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。
工作队式缺点
1) 各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。 2) 人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。 3)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。

组织结构补充

事业部C
利润
核
算
中
… … … … … …心
生产单位生产单位生产单位
成本核算中心
事业部制—分权制结构
它是在直线职能制基础上演变而成的。按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、
自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。--总原则总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人
所有者机构高层管理机构
产权关系
指挥关系
研究开发部
生销服行产售务政部部部部门门门门
中层主管基层主管
领导关系
门
作业人员
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题关系：体制问题
人力资源管理师职业资格认证《人力资源规划》
L1
L2
L2
L2
L3 L3 ………………
直线型
员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。
事业部制的优缺点
权力下放； ○ 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力； ○ 有利于高度专业化； ○ 责权利明确。
缺
优
点
点
：
：
机构重叠，管理人员膨胀； ○ 各事业部独立性强，容易忽视整体利益
适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。
L1
F1
F1
L2
L2
L2
F2
F2
L3
L3
L3
直线、参谋型
L1
F
F
L2
L2
L2
职能型
L1
F1
L2
F1

管理学原理第4章组织管理

27
10-28
1972年起任GE董事长的

雷金纳德· 琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制演变而来。泰勒主张经理下面设不车间主任

职能制按专业分工设置职能部门并授予相应的职权。车间主任优点：专业分工缺点：多头领导；横向协调差
25
3.直线职能制

直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为广泛，主要适用于环境变化及业务活动并不复杂的中小企业。
第四章组织管理
1
组织结构及其影响因素组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组织结构图掌握组织变革的趋势
10-2
第一节第二节第三节第四节第五节
组织结构组织设计组织变革组织创新非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移，文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展，汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”，孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜爱的孙悟空和猪八戒。”

企业经典组织架构

企业经典组织架构企业最常用的组织结构有三种：直线职能制、事业部制、矩阵制。

直线职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线（业务）领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能（非业务）机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

旌华阿米巴蔡老师观点。

直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级职能机构负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：过于重视了权力归属和汇报关系，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

图1：直线职能制组织结构示意图事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种分权管理体制。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按产品、客户、地域等维度分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、产品制造、产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行独立核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

事业部制的优点是：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

工程项目管理组织

2、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
3、项目经理与施工企业的关系
（二）项目经理的地位
1、是企业法人代表在项目上的全权代表人：上下级关系———企业委托或授权；经济合同关系——签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带：对外对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。
更处理制度；非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和考核制度。
五、项目经理（Construction
project manager)
（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。项目经理责任制
... ...
经营科甲项目经理乙项目经理丙项目经理 ... ...
计划科
技术科
预算科
供应科
设备科
人事科
财务科
济南奥体中心项目
四、项目经理部（Construction
施工经营生产管理的组织机构。
project management team)
项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程
（三）项目经理的职责、权限和利益划分
（资料来源：《建设工程项目管理规范》（GB／50326-2006））
（四）项目经理必备的素质与技能

001(蓝绿色)逻辑架构图PPT模板

5)服务人员管理：服务人员准入资质认证
6)服务流程管理：对服务标准提出严格要求
7)服务结果管理：保障服务满意度
8)服务投诉管理：客户投诉专人跟进
9)代收代付：代收代付保障支付安全
10)保证金：建立保证金机制，保障交易安全
标准制定者
服务监督者
采购推荐者
代收代付+保证金制度
标准制定者
服务监督者
自研项目
选品项目
项目达成率
爆品数量
爆品率
个人项目总数
JDM/外研项目
项目取消情况
自研项目
选品项目
项目达成率
爆品数量
爆品率
个人项目总数
JDM/外研项目
项目取消情况
自研项目
选品项目
项目达成率
爆品数量
爆品率
个人项目总数：100款+
爆品项目：EB800优秀项目：EB1500,LIMIT
爆品项目：EB600,BC5000，LUX1500优秀项目：EB2500,EB3500,RF350,CR500,LUX2000
各个楼院的党员化身“移动网格员”
通过遍“走”“网”格
提供“预警”线索
35条
收集社情民意
187条
召开网格议事会、“乐议好商量”
26次
支部包联网格工作模式
老旧小区改造
24条
剪除飞线
256处
增设绿化
12处
提升解决
做实基层治理“爱满格”
多方联动齐聚力，破解社区停车难题
召开大党委联席会21次，联动城管、交警、市政等专业力量，清理抢占车位、僵尸车59处，安装道闸12组，登记固定车辆690辆，解决了社区停车难、治理难、停车乱的“两难一乱”现象。

理想状态的组织结构

2
2005-2008年战略准备期 2005-2008年战略准备期业务系统部门职责：业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部
业务系统业务开发部规划设计部工程管理部工程预算部市场营销部客户服务部
- 业务开发部职责项目可行性研究项目投资经营模式研究开发计划管理土地政策研究和土地储备关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－项目公司开发计划管理
结结结结结
构构构构构
一二三四五
12
13
一般而言，组织设计工作的指导准则是：一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处
- 组织设计的目的与目标 -
组织设计的目的是什么？组织设计的目的是什么？
•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
国信嘉业
土地开发事业部或公司）（或公司）
前期部规划设计部工程管理部预算部营销部在满足内部房产开发用土地需求的同时，逐步拓展对外土地开发业务
房产开发事业部或公司）（或公司）
规划设计部营销部工程管理部工程预算管理工程预算部客户服务部管理整合各项目公司和合作项目的房产开发业务
组织机构一：定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多
大规模开发中低档产品进行区域性开发
战略意图竞争实力
资金雄厚国有控股公司，土地储备丰富
经营状况
年开复工能力达300万平米积极推进品牌战略获益状况良好
产品特点
经济适用房
业务系统
职能式管理每个项目专业人负责，大量业务外包

项目管理组织教材(PPT 76张)

项目协调
(5)平衡矩阵式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 项目主管 Project Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
职能主管 Functional Manager
部门职能与部门划分
（1）部门的划分部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
建筑工程项目管理组织
章项目管理组织
讲课内容

组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择
【案例】某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先行开工,项目监理机构组织形式如图:
一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要 ,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组, 增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的结合。问题： 1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？ 2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出该组织结构示意图
优点（续）－项目经理有较大的决策管理权；－项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；－团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。

项目型组织缺点

wbs工作分解结构图课件

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2.3.1.新娘开始皮肤保养 2.3.2.新郎剪头发
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2.4.1.挑选婚纱影楼 2.4.2.预约拍摄日期 2.4.3.拍照 2.4.4.选片 2.4.5.冲印或喷绘
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2.5.1.请清洁公司彻底打扫新房 2.5.2.布置新房
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2.6.1.就婚礼当天计划与设想与之沟通
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2.7.1.估计来宾人数 2.7.2.估计酒席数量 2.7.3.选择婚宴地点 2.7.4.确认酒席菜单、价格 2.7.5.确认婚宴现场的音响效果 2.7.6.与酒店协调婚宴布置等细节 2.7.7.预定酒席
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2.2.1.1.家电、家具 2.2.1.2.床上用品 2.2.1.3.彩色气球 2.2.1.4.彩灯（冷光） 2.2.1.5.纱 2.2.1.6.蜡烛 2.2.1.7.胶布 2.2.1.8.插线板 2.2.1.9.其他物品
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2.2.2.1.新郎新娘婚纱礼服 2.2.2.2.结婚戒指 2.2.2.3.新娘化妆品 2.2.2.4.喜贴、红包、喜字 2.2.2.5.彩带、拉花、喷物 2.2.2.6.烟、酒、饮料 2.2.2.7.糖、花生、瓜子、茶叶 2.2.2.8.录像带、胶卷 2.2.2.9.预定鲜花 2.2.2.10.预定蛋糕 2.2.2.11.水果
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3.3.5.1.新娘的新鞋 3.3.5.2.结婚证书 3.3.5.3.戒指 3.3.5.4.红包 3.3.5.5.要佩戴的首饰 3.3.5.6.新娘补妆盒 3.3.5.7.糖、烟、酒、茶、饮料 3.3.5.8.焰火道具
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3.4.1.新郎新娘反复熟悉婚礼程序 3.4.2.预演背新娘动作 3.4.3.预演婚礼进行台步 3.4.4.预演交杯酒动作 3.4.5.放松心情，互相鼓励 3.4.6.注意睡眠，早点休息

工程项目管理(PPT)

风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询工程师（规划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供应应商商
供分应包商商
分分包包商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构各种投资者
股票、债券各种基金商业银行出口信贷
项目股东（股本金）
各债权人（贷款）
政府
议特许权协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管理模式
项目管理环境
项目集成管理
项目范围管理
项目时间管理
项目费用管理
项目质量管理
项目人力资源
管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响项目组织
职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理模式
项目管理环境
项目集成管理
项目范围管理
项目时间管理
项目费用管理
项目质量管理
项目人力资源管理
矩阵管理方法示意图
一级二级三级
项目工作分解结构
项目组织结构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意语言和字词使用，以免造成错误的解释。

50300示意理解图表

6
制冷设备系统
制冷机组安装，制冷剂管道及配件安装，制冷附属设备安装，管道及设备的防腐与绝热，系统调试
7
空调水系统
管道冷热（媒）水系统安装，冷却水系统安装，阀门及部件安装，冷却塔安装，水采及附属设备安装，管道与设备的防腐与绝热，系统调试
50300理解示意图—建筑工程分部（子分部）工程、分项工程划分
序号
2
变配电室
变压器、箱式变电所安装，成套配电柜、控制柜（屏、台）和动力、照明配电箱（盘）安装，裸母线、封装母线、插接式母线安装，电缆沟内和电缆竖井内电缆敷设，电缆头制作、导线连接和线路电气试验，接地装置安装，避雷装置安装，避雷引下线和变配电室接地干线敷设
3
供电干线
裸母线、封闭母线、插接式母线安装，桥架安装和桥架内电缆敷设，电缆沟内和电缆竖井内电缆敷设，电线、电缆导管和线槽敷设，电线、电缆穿管和线槽敷设，电缆制作、导线连接和线路电气试验
监理工程师（建设单位技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人
2
抹灰
一般抹灰，装饰抹灰，清水砌体勾缝
3
门窗
木门窗制作与安装，金属门窗安装，塑料门窗安装，特种门窗安装，门窗玻璃安装
4
吊顶
暗龙骨吊顶，明龙骨吊顶
5
轻质隔墙
板材隔墙，骨架隔墙，活动隔墙，玻璃隔墙
6
饰面板（砖）
饰面板安装，饰面砖粘贴
7
架空线路及杆上电气设备安装，变压器、箱式变电所安装，成套配电柜、控制柜（屏、台）和动力、照明配电箱（盘）及控制柜安装，电线、电缆导管和线槽敷设，电缆头制作、导线连接和线路电气试验，建筑物外部装饰灯具、航空障碍标志灯和庭院路灯安装，建筑照明通电试运行，接地装置安装
监理工程师（建设单位技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人

项目组织类型及其优点

项目组织类型一、直线职能型组织直线职能型组织是一种层次型的，主要适用于运营性企业或组织的组织结构。

这种组织是按照专业化分工和部门划分构建的。

这种直线职能型组织也有自己的项目组织，但是这种项目组织的多数成员是局限在一个职能部门之中的人员，项目经理和项目管理人员都是兼职的，而且这种项目组之中项目经理的权力和权威性很小（使用“项目协调人”或“项目头”的头衔）这种直线职能型项目组织的结构如下面的图-1所示。

图-1 直线职能型组织中的项目组织结构示意图注：带“p”的雇员是分配去做项目的雇员（下同），他们的组合构成了直线职能型组织中的项目组织。

优点：①有利于企业技术水平的提升。

②资源利用的灵活性与低成本。

③有利于从整体协调企业活动。

缺点：①协调困难。

②项目组成员责任淡化。

二、项目型组织项目型组织是一种模块式的组织结构，它主要适合于开展各种业务项目的企业和组织，它是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织。

这种组织也会有一定数量的职能部门负责整个企业的一些职能管理业务。

在这种组织中，绝大多数人员是专职的项目工作人员，项目经理都是专职的，而且具有很高的权威性。

这种项目型组织的结构如下面的图-2所示。

图-2 项目型组织的组织结构示意图优点：①目标明确，统一指挥。

②有利于项目控制。

③有利于培养全面型人才。

缺点：①机构重复及资源的闲置。

②不利于技术水平的提升。

③不稳定性。

三、矩阵型组织矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。

这种组织结构根据直线职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。

强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的直线职能型组织的特点。

矩阵型组织的主要特色是，在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”，同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。