管理沟通 经典案例 情景参与
管理沟通情景模拟剧本
情景模拟《联合化学公司》剧本丁：（咚咚咚）经理好！李：正予，你来啦！坐吧。
是这样的，就之前你找我讨论的那个问题，你们团队里其他三人对陈欣是个什么样的态度，你再仔细地给我说明一下，把这个问题、矛盾给我揪出来。
丁（情绪比较激动）：就是我感觉，我们组里其他三个成员，在陈欣来了之后，工作态度上没有以前那么积极了。
就因为她太能突出自己，太过于自负了。
每次她完成工作，她完成了就完成了，她还要帮我们做，你说她这是什么意思，我们又不是没有那个能力去完成工作。
她这样的做法，让我们感觉到她对我们能力的质疑，其他成员对此很是不满。
李：这个…会不会是你们想太多了，也许她也就是单纯地想帮助你们。
丁：帮助？这需要帮助吗？本来就是份内的事，我又不是不能在规定的时间内完成工作。
李：如果真是这个问题的话，我一定会和她好好交流一下，肯定会把这个问题好好处理一下。
不能因为她个人的问题，把整个团队的工作效率给弄下去丁：对，我也不希望看见这个情况发生。
你看我们小组成员都没有以前那么积极了，做工作都拖拖落拉的…李：行，这个矛盾我大致也了解了。
这次我也安排陈欣过来了，她马上就到了。
之后，她来了，你跟她交流的时候不能太激动，要注意语气，好好把问题给解决了。
丁：行，这个我知道。
李：我安排这次会谈的目的，主要也是希望你们团队要注重合作，不能太敌对了，双方都需要改进一下，团队和谐最重要嘛。
（陈欣上）陈：经理好！正予好！李：今天叫你们，主要就是希望你们俩能好好交流一下。
（转向陈欣）上次我也和你聊了一下，你们之间的矛盾这次趁着正予也在这，我们就拿出来好好解决解决。
刚才我跟正予也交谈过了，他们主要对你是个什么态度呢，就是因为你工作速度比较快，完成本职工作后想要帮助他们，这给他们整个心理上会带来一种压力。
他们反映，既然这项工作他们能在规定时间内能够完成，你为什么要给予他们帮助，这明显地就是一种自负的表现。
所以我想看一下你的看法。
（第一回合对战，双方比较针锋相对）陈（稍显傲慢）：我并没有觉得我哪里做错了，我觉得我在工作上特别地尽心尽力。
职场管理沟通经典案例20篇
职场管理沟通经典案例20篇1、通过邮件反馈意见小明向公司的管理者发出了一封邮件，让他知道他的工作如何进行；同时，他交代了下一步要采取的行动，以确保工作按预期完成。
此外，他还在邮件中提供了联系方式，以便管理人员随时与他沟通。
2、通过电话转达重要信息小李在全公司员工的会议上通知管理者，关于工作中的一些重要信息。
他用清晰、简短的语言，将信息传达给他们，并确保他们对该信息没有任何不确定性。
他还听取了管理人员的反馈，以确定下一步的行动计划。
3、在会议上讲清楚问题公司的管理者在一个会议上讨论一个关键项目的细节，其中存在一些不确定性和争议。
但是，工程师小胡发表了一个详细的报告，解决了任何不确定性。
在会议结束时，小胡还向其他人提供了他的联系方式，以便他们在需要时与他沟通。
4、在团队会议上给予建设性反馈在销售团队的一次会议上，经理小张向团队成员提供了关于销售技巧的建议，同时讨论了销售计划的细节。
他确保每个成员都可以提供自己的意见，并在整个过程中提供有用的反馈建议。
5、适当的增加讨论沟通内容在一次大型项目的会议上，管理者小王给员工们讲解了即将开始的工作，并听取了员工们的想法和反馈。
他增加了讨论会议的内容，以使每个参与者都对项目的各个细节有更好的理解和全面的知识。
6、及时的处理争议团队成员小杨和小宋在一项项目上的工作出现了分歧。
经理小张即时地处理了这个问题，并让两人进行了一个解决方案，最终达成了共识。
同时，小张建议团队每月开一次互动讨论会议，以便成员之间通过有效沟通解决任何问题。
7、通过会议提高团队合作水平在团队会议上，经理小李和所有成员分享了该项目的总体目标和步骤，并将讨论重点放在如何协作以实现这些目标上。
被动沟通的团队已经变成了一个协作高效的团队，彼此信任并能够交流意见和想法。
8、更新沟通方式以满足远程协作的需要由于员工的远程协作，经理小刘选择了在线会议工具来与团队进行沟通。
他确保每个团队成员都有机会发言，并保留时间进行问答。
《管理沟通》案例
《管理沟通》案例案例一：经理与下属一、案例涉及人员主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李二、案例情景财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
三、案例分析1．错误在谁身上？陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
管理沟通案例分析（精选五篇）
管理沟通案例分析（精选五篇）第一篇：管理沟通案例分析管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介：2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
管理沟通案例及管理沟通案例分析
一、事件发生的背景根据工作安排，20**年10月12日，拟由青海省商务厅领导带队一行5人到果洛州检查商务工作。
因青海近期冷空气来袭，果洛地区下大雪，开车去果洛路上路滑不安全，领导决定坐飞机去果洛。
当时离出发仅剩五天时间。
二、事件发生的情景西宁-果洛往返的飞机每天1班，是东航运营的廉价航空，每张票只有200元，所以票一直很抢手。
等到领导定下来坐飞机去果洛的时候，经济舱都卖完了，只有头等舱。
因为经济舱没有票，领导面临四个选择：①改乘汽车到果洛州，弊端是路途有460多公里，且多为山路，山高路滑不安全因素增多，容易发生安全事故；②买头等舱的票，弊端是根据差旅费报销有关规定，按照职级待遇要求，我们只能报销经济舱的票，头等舱是1200元，经济舱是200元，差价1000元只能由个人承担；③等着别的旅客退票，弊端是退票是不确定事件，根据过往经历，在飞机起飞前可能退1-2张，退5张的可能性很小；④换时间去果洛检查工作，弊端是其它7个市州已经检查完了，就剩果洛州了，如果换时间就会影响整个工作进展情况。
基于以上四种情况，领导也很为难，一时陷入僵局。
三、事件的演变开始我们只通过机票代售点关注退票情况，但苦等两天无果。
万般无奈时，我在万能的朋友圈发出关于订不到机票的困惑，还自嘲的备注：“在线等，挺急的”。
好心的朋友们各种支招，其中一个朋友说，可以找东航西宁售票处去了解相关情况。
我觉得，这个可以试试。
10日下午16时，我来到东航西宁售票处：西宁市八一路民航大厦7楼。
到了7楼，找到东航售票直销点，把我的需求向售票的小姑娘说了一下，小姑娘查了一下，说空余1张机票。
再协调，小姑娘也表示无能为力。
我想找她们领导，但是小姑娘表示她也是个打工的，不知道领导电话，根据当时的情况，可能是怕领导知道她把领导电话随意给别人挨批评，所以没有告诉我。
找不到东航售票处领导，就没法反映我的诉求。
正在这时，有个朋友告诉我，通过接待方面的渠道，找到了东航售票处赵副主任（女）的手机。
管理沟通经典案例-王所长面临的的困境
案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8:00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声:“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制?"王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的.”“那也不行！”李总斩钉截铁地说,“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心,以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位,这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。
最好的管理沟通案例分析大全
最好的管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班的悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。
机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。
然而，此后发生了一系列耽搁。
首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。
8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。
管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。
在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧地通知他们的燃料供给出现了危机。
9：14，51航班第一次试降失败。
由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。
9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。
为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。
当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允其着陆。
一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。
”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。
管理沟通案例分析
-人物一：小，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。
因为刚上任不久，所以向来想找机会好好表现自己。
人物二：小的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。
因为之前有同事对小有一些负面评价，所以对他的印象不太好。
有一次小在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他即将打给总经理。
小：总经理，我收到一个消息， **公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标， (对这个项目的情况做了简单的汇报)我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。
总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料采集，先了解具体情况再决定。
小：可是现在已经有不少公司参预了这次的竞标活动，时间紧急。
总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。
(认为小才刚上任，不适合让他自己做决定)小等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。
小误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。
事后，小在总经理例会上述有关情况。
小：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了(对情况做了具体述)。
总经理：小你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当 (认为小太急功好利了)。
小：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。
我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。
最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在乎见分歧，导致企业部人际关系紧、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
管理沟通-案例2
管理沟通-案例2第一篇：管理沟通-案例2第二章王宏应吸取怎样的教训？案例概述王宏的投资公司是政府支持下的“窗口公司”。
在国内经济形势好的时候，公司又集资建立了两家子公司，分别由王宏的左膀右臂沈文和林立担任经理职位。
两人在担任经理后，又投资建立了多家“孙子公司”，且双方业务有重叠。
因管理不善，上下级缺乏沟通，且宏观形势不乐观，以及“孙子公司”擅自作投资决定，使公司蒙受损失。
在这种情况下，王宏决心整顿下属子公司。
但如何进行整顿，又使王宏十分纠结。
1．本案例涉及的是怎样的沟通问题？本案例涉及的是纵向沟通的问题，即上司和下属之间的沟通缺乏。
在案例中，由于王宏和两名子公司的经理均有老同学的关系，在成立子公司还有孙子公司时王宏过于信任老同学的能力，任其所为，又碍于情面不便直接反对。
后来林立与沈文又私自成立子公司却不上报，王宏对于延迟上报这个问题也没有追究，而默许其行为，致使情况进一步恶化。
2．与林立、沈文的老同学关系是否会影响王宏的决策水平及沟通风格？会影响。
1）林立、沈文和王宏他们三个是老同学，念在同学情谊，沟通在方式上就会趋向于简单化，把原本应该正式化申请的组建子公司简化为仅仅的在已经组建了子公司后再告知王宏。
2）同学情谊使得王宏对于同学充分的信任和放权，沟通上原本应该的严肃的问题，也因为面子问题或者其他的原因很随意的就放过了。
3）从沟通的渠道来看，老同学在汇报工作的时候仅仅是口头陈述，没有书面材料留给王宏细细考虑。
4）从沟通的环境来看，王宏和林立、沈文有着不同的文化背景、社会背景和心理背景。
王宏充分信任他的同学，所以沟通采取了很多非正式沟通的方式。
5）从反馈来看，王宏听了经理们的报告后并没有提出异议，或者严厉的禁6）从决策上来看，王宏充分信任他的经理们，并且充分的放权。
3、子公司最终出现的管理混乱状况是否与王宏有关？为什么？管理的混乱状况与王宏有很大的关系。
因为：1）王宏在建立子公司时，出发点是正确的。
沟通管理情景模拟与案例分析1
五、议题未完成？（2）
• 二、会议议程的设计必须遵循的其中一个原则是“注重
实效”。 注重实效：意思就是说我们不要将议程安排得慢慢的，以 避免造成超时，进而降低效率，我们的会议应该具有针对 性，不要让一个问题做无谓的不止不休的争论，因为到该 结束的时间，与会者可能会准时离开。所以作为主持人我 会遵守开会时间，因为如果我延迟开会时间，一些与会者 可能就没有参与讨论的激情，进而可能会降低会议效率。
三、小李和老陆的争执（3）
• 再次由于人际关系紧张引发矛盾的处理 • 在会议上，据理力争是正常的。但若出现争吵甚至发生纠
纷则是不应该的。如果因双方平时有矛盾，借会议公开场 合含沙射影，发泄对他人的不满，从而引起相互间的争执 ，并有可能发生人身攻击。这时会议主持者必须尽快制止 这种争吵，可以示意涵养高的一方暂时让一下，或利用领 导者的权威暂时压下去，等会后再做具体处理，必要时会 议主持者应对不正确的一方给予批评。
三、会议达到预期目的了？
• 首先从会议的目的分析。会议的目的是交流信息、给予指导、解决问 题最后做出决策。通过分析会议知道，这次会议是为了讨论出好的措 施增加公司效益。所以并没有达到预期的目的。因为与会者除了李曼 如之外没有其他发言人。没有做到信息的交流，达成的共识，可以说 就是李曼如一个人的共识，而其他人员没有提出任何意见。其次从会 议的进程讲会议直接从主持人宣布会议的主题和目的直接到了会议结 束，这不行是会议，倒更像是通知。最后会议中除秘书与记录员外的 其他与会人员可能由于环境或其他原因，没有尽到发言以及提出异议 的责任。
五、议题未完成？（1）
• 关于这一点，我们认为应当结束会议
• 一、由于在会议之前我们就已经确定了会议时间，因而我 们就必须遵守之前的预定时间。如果我们就因为大家讨论 很热烈就延迟会议时间，我认为这会对组织今后的议会产 生一定的影响，参会者可能会觉得这个组织连最基本的时 间观念都没有，不遵守规定。会让那些参会者产生一些对 组织不利的看法，可能会导致参会着在以后的议会中缺少 积极的参与热情；
经典沟通案例分析5篇
经典沟通案例分析5篇沟通是为了达成共同协议的过程，小编今天给大家分析一些经典沟通案例，希望对大家有所帮助。
经典沟通案例分析篇1：XXX在办完一个业务后被主管XXX叫到了他的办公室。
XXX兴奋地向XXX汇报了他的业务情况，但XXX提醒他需要更多的了解客户的情况，以免出现反复的情况。
XXX表示他已经调查清楚了，但XXX还是提醒他要注意。
XXX不满地认为XXX怀疑他的能力，产生了冲突。
分析：主管XXX的提醒是为了保证业务的顺利进行，但XXX 却认为他的能力受到了怀疑。
在这种情况下，应该更加注重沟通的方式和方法，以便更好地达成共同协议。
同时，对于不同类型的下属，应该采取不同的管理方式，以充分激励和调动他们的工作积极性。
XXX主管对XXX的能力表示怀疑，导致XXX感到不满。
虽然上司有权力询问下属的工作情况，但需要考虑下属的感受，避免引起误解。
XXX也应该理解上司的询问是工作职责，不要过度情绪化，否则会影响工作关系。
建议XXX主管找一位信任的老员工来帮助XXX解决问题，并让XXX认识到上司询问工作进展是正常的。
XXX主管可以在一周内不搭理XXX，但不要过度冷落，仍需简单地应付XXX的工作汇报。
同时，找XXX协助解决XXX的问题。
XXX也应该冷静面对上司的询问，不要过度情绪化，否则会影响工作关系。
在和XXX的沟通中，XXX表达了自己的苦恼，认为自己得罪了XXX主管。
XXX笑着告诉XXX，工作就是工作，不要过多想法，更不能情绪化。
首先，总经理没有充分了解工作小组的情况和工作进展，对工作小组的投入和努力没有给予足够的肯定和支持，这让工作小组感到失望和沮丧，影响了他们的工作积极性。
其次，总经理在办公会上公开批评副总经理，没有私下沟通和解决问题的机会，这让副总经理感到尴尬和受伤，也让其他员工感到不安和不信任。
最后，总经理没有及时调整自己的管理方式和沟通方式，没有找到解决问题的方法，导致企业内部的紧张气氛越来越严重，影响了企业的发展和成长。
《管理沟通》案例.doc
《管理沟通》案例一、案例涉及人员二、案例情景就这么点本事来笼络陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
三、案例分析 1错误一。
公司的招待信就会降低。
这是错误二。
小马作为基层员工也太每天的工作很误的。
2分析了上面了。
作为陈经理以前没有我有事情找你。
”的事。
按照常单独申习的机会。
这次有机会您一定要帮我们争取呀。
”你们也多原谅。
下次培训我一定帮你争取。
”注意保护部一、案例涉及人员幼儿园老师宝宝家长二、案例背景家园沟通的必要性和交谈方式的重要性。
[背景一]对孩子宠爱有加。
她对着镜子跳舞可开心了。
[背景二]家长着。
这么感兴趣还特地买了一面大镜子。
这样喜欢跳舞的孩子你说她在幼儿园不想三、案例分析是想参加班级的舞蹈排练。
例一中的家长一直持一种平和、诚恳、理解的态度提供了有利条件。
例二中的家长则给人不真诚、盛气凌人或想操纵别人的印象。
例一中的家长避免“直接指责”带来的消极影响。
她既没有直接指责教师“什么不让女儿跳责怪一、案例涉及角色王岚王经理二、案例背景情和最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展自己施展能力的空间很大。
其他的一切都无所谓。
但是王岚认为越是就把这件事忘了。
”工觉的提纲开始逐条向王经理叙述。
是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。
”理上。
”方案只是时间问题。
”完王经理的注意力又回到了研究报告上。
次提建议的结局。
三、案例分析业必须设计出良们的去留以及未来的工作态度。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。
这部分人群的继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。
本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级验的一面对王岚的行为做出了消极的反建设性的沟通。
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具123他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
管理沟通技巧案例及分析
管理沟通技巧案例及分析在现代商业环境中，有效的管理沟通技巧对于组织的成功至关重要。
本文将通过案例分析和理论分析，探讨几种管理沟通技巧的实际应用和效果。
案例一：团队沟通技巧在一家软件公司，团队成员之间存在沟通不畅的问题，导致项目进度受阻。
经理决定组织一次团队沟通培训，并提出以下几种沟通技巧：1.倾听技巧：团队成员应该学会倾听对方的意见，不仅仅是听到，还要理解背后的意图。
2.表达清晰：在表达自己的想法时要尽量清晰明了，避免造成误解。
3.积极反馈：在团队合作中，及时给予积极的反馈可以增强团队凝聚力。
经过培训后，团队成员开始更加注重沟通技巧的应用。
项目进度明显加快，团队氛围也变得更加融洽。
案例二：领导沟通技巧一位领导在和下属沟通中经常显得冷漠和严厉，导致员工情绪低落，工作效率下降。
经过专业培训，领导学会了以下沟通技巧：1.情绪管理：领导应该学会控制自己的情绪，避免在沟通中表现过于激动或消极。
2.赞赏和鼓励：及时给予员工肯定和鼓励，可以激励员工更加努力工作。
3.有效反馈：给予员工建设性的反馈，指出问题的同时提供解决方案。
经过改变沟通方式，员工对领导的态度也开始转变，员工士气提高，工作表现明显改善。
理论分析以上案例反映了管理沟通技巧的实际应用和效果。
在管理实践中，有效的沟通技巧可以促进团队合作、提升工作效率，从而带来更好的组织绩效。
根据研究，沟通技巧的学习可以有助于改善领导者的领导效力，提升团队的绩效表现。
倾听、表达清晰、反馈等技巧是管理者必须掌握的基本能力，在现代商业竞争中至关重要。
总结而言，管理沟通技巧的应用不仅有助于解决团队内部沟通障碍，还可以提升领导者的管理效能。
只有不断学习和实践这些技巧，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
管理沟通 经典案例 情景参与
描述性( Description)
描述性沟通步骤
STEP 1：描述客观事情、行为和环境； STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度； STEP 3：关注解决问题的方案。
问题讨论
当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性 角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概 括，你如何评价？
管理沟通研究两流派
•流派一：基于行为科学理论的 管理沟通 如：基于受众分析的沟通战略： 理论与思想
•流派二：基于技能与技巧的管 理沟通 如：写作、语言、信息或说服 技能、演讲
管理沟通的涵义
管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的 反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。
A) 基于反应（沟通目标）的双向沟 通;
目标：
客体
您被理解了吗？
反馈
反应
建设性沟通 = 问题解决 + 积极人际关 系
(1) 第一层含义：清晰的问题解决目标 (2) 第二层含义：传递正确的沟通信息 (3) 第三层含义：积极舒适的人际关系
1 目标确定
• 总体目
2 思路选择
• 指导策略: 告知、 兜售
标；
• 咨询策略: 咨询、
• 行动目
参与
合 (1) 演绎逻辑 (2) 推理逻辑
信息逻辑讨论
现公司要你组织一个顾问团队对总经理 办公室管理人员的作用进行评价。你于 是访问了总经理、公司职能部门和办公 室人员。在起草你的报告时，你列出这 样一个大纲：
第一部分：总体提出你报告的目的
第二部分：总经理对办公室管理人员的 作用评价
第三部分：各职能部门负责人对办公室 人员的评价
4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因
约哈里窗口
天下没有不散的筵席 管理沟通案例
天下没有不散的宴席1、作为团队领导，范教授的沟通技巧是否存在问题？（1）缺乏一定沟通技巧。
范教授迫于经费压力，曾多次口头提出辞去主任一职，给老席研究室面临解体的不好暗示，再加之老席对退休的急切心情，增大了他的心理压力，间接地向老席传递了负面信息，范教授措辞不严谨，没有意识到自己的话给员工带来的影响。
（2）缺乏平行沟通。
大李在科研方面感兴趣，想在行政管理方面得到进一步发展，但其感觉范教授并未把他可以胜任的科研与管理工作交给他负责，没有正式安排他的工作他也没有明确的项目。
再加上他认为任务一旦没完成他怕在不知情下背黑锅。
范教授并没有直接与大李沟通，没有明确告诉大李他的安排导致大李猜疑不能从事自己喜欢的行业也不能全身心投入现有的工作。
（3）与员工的沟通过程中没有做到言简意赅简约沟通。
小黄提出希望在攻读博士学位上得到经费支持，忙碌于博士研究生入学考试。
但范教授总是含糊其辞，未予同意。
这会使信息本身产生歧义也会让接收者产生误解。
（4）没有给予上司对下属该有的领导与支持。
小陈对材料合成的研究的工作感兴趣并有心致力于研究，因为一系列原因范教授误解并不能理解小陈的不便导致小陈转移意愿想报考MBA另谋出路。
（5）缺乏对下属日常生活的关心和忽略了其内心想法。
小张本是全心全意为公司服务对工资也没太大要求，但随着时间的推移外在环境和内在情绪击垮了小张内心防线，对工资、上司的不满促使其就业观念发生改变，也开始另谋工作单位。
（6）缺乏团体沟通。
因为范教授平时与员工交流少，导致了员工之间互相猜疑，成员间协作交流也少，工作氛围不和谐，凝聚力不强，成员目标不一致，团队效率低下。
2、范教授应如何通过有效沟通去激励团队成员？（1）参与沟通时双方首先要明确沟通的重要性，对问题进行有效沟通。
研究室遇到问题时，成员们和管理者都没有及时进行沟通，导致研究室主任老范不了解成员需求，管理沟通出现障碍。
（2）明确沟通目的，沟通双方应该想好如何清楚的表达自己的信息，避免造成误解，让对方理解自己真实的意图。
管理沟通情景剧本
管理沟通情景剧本设计，参考《非你莫属》小意思组：吴哲军胡小强林瑞琴林莎莎工商098班首先，欢迎主持人，李响。
主持人：谢谢大家。
首先欢迎我们的两位主考老师。
《时尚健康杂志》时尚总监毛讯老师，欢迎。
毛讯：大家好。
主持人：欢迎我们的Mr.job雷明老师，欢迎。
雷明：哈喽，大家好。
首先我们来简单介绍下游戏规则。
（PPT放映游戏规则）主持人：欢迎在场的18家企业代表。
主持人：首先我们来简单介绍下游戏规则。
（PPT放映游戏规则）主持人：我们欢迎我们今天第一位求职者上场，有请。
求职者：现场的朋友们，大家好，主持人好，雷明老师，毛讯老师好。
我叫王文涛，来自山东，现就读于黑龙江省佳木斯大学，是一名大四的在校生，主修工商管理专业。
那终于站在这个传奇的舞台上了。
今天我带来了1份礼物，是送给主持人和两位老师，以及现场的18位嘉宾。
（送礼物给主持人）主持人：首先我跟大家说一下，这好像是一张全家福，这是一家三口的照片是吗？照片还能从中间打开，奥，老师，请帮我把人生中最重要的一笔添上。
中间本来有个环，但是打开之后变成了一个疙瘩，为什么我打开之后会变成一个疙瘩呢？求职者：这是一种预示嘛，预示着我这是一个牵动梦想的一根红线，当随着这个卡片打开的时候，他预示我在今天的求职能画上一个圆满的句号。
主持人：好，当然文涛。
你要把你的礼物送给其他的各位老师。
大家拿到手上还可以仔细的看一看。
我觉得这个礼物是用心在做。
求职者：各位老师好。
毛讯老师好。
（同时送给毛讯一份专利发明，价值500W）支持人：为什么去毛讯老师那里两次啊？求职者：他站在这个舞台上1年多，他提醒我们90后的人，前途往往会毁在早上起不来的床上，和晚上下不来的网上。
他告诉我们只要方向对，就不怕路远。
我今天应聘的职位就是毛讯老师的助理。
求职方向是创意和策划。
谢谢大家。
支持人：行，文涛是有备而来，而且目标非常清晰。
我们节目开播1年多，从来没有见过这么清晰的目标。
我们有请雷鸣老师出题。
第七章管理沟通案例
1.彩电爆炸以后案例正文：5月的一天，某市《都市快报》报道：该市某用户在前一天下午，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，该用户在物质和心理上受到较大的损失。
记者采访时，家庭主妇说：“当时我正在厨房洗菜，彩电在客厅开着。
突然听到‘砰’的一声响，过去一看，家里的彩电不知道怎么就炸了……幸亏我当时正在厨房，否则说不定还会闹出人命来。
”当日的报纸还刊登了彩电爆炸现场的照片，墙上黑不溜秋的，彩电已面目全非。
该事件发生后，引起了媒体和市民极大关注，《都市快报》明确表示，将对该事件进行跟踪报道，其他媒体也正派记者跟踪此事。
第二天，《都市快报》做了跟踪报道，有多家彩电生产厂家对这个事件给与了快速反应：H彩电表示对这个事件的“密切关注”；M彩电表示将以最快速度组织专家对这次爆炸事故进行调查，如果是厂家的责任，厂家将赔偿全部损失；B厂家则在看到报道后马上派专人免费送上一台25寸彩电，并表示慰问。
X厂家、P厂家等也都做了表态。
现请你就上述几个厂家的反应做一评述。
如果你是该名牌彩电厂家驻该市办事处的负责人，面临这样的事件，会采取什么对策？案例分析启示：管理沟通的本质是什么？是换位思考。
建议从这个角度出发分析该案例。
作为彩电企业，要妥善处理好该事件，首先要分清楚与该事件相关或者对该事件感兴趣的不同对象，即用户、读者、竞争者、消费者、媒体、社会组织等。
其次，要分析这些不同对象的信息需求特点。
最后，根据不同对象的信息需求特点，采取有效的沟通措施。
显然，H、M、B三家厂商中，B厂商棋高一着。
在沟通过程中，要做到换位思考，必须思考三个问题：第一，受众需要什么；第二，我能给受众什么；第三，如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来。
2. 令人头痛的新职工案例正文：小刘入职不到一年，最近向姚主管抱怨自己的岗位上有噪音危害，影响身体健康，希望调整岗位。
但根据有关检测的结果，该岗位的噪音并没有超过标准，所以姚主管没有同意小刘的请求。
小刘就干脆频繁请假，并反复抱怨。
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描述性( Description)
描述性沟通步骤
STEP 1：描述客观事情、行为和环境；
STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；
STEP 3：关注解决问题的方案。
问题讨论
当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度 去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如 何评价？
• 您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？
1.2 管理沟通作用
•管理者 = 愿景设计者+推动者
沟通活动贯秔管理生涯全过程. •沟通能力在某种程度上决定职业生涯
——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、 经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 ——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不 良而导致工作不称职者占82%。
自我显性(Self-explicitness)
含义
承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个 人评论的责任。
讨论
A 自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？ B 自我隐性可能会导致什么结果？ C 如何引导下属从自我隐性走向自我显性？
积极倾听(Dual Communication)
积极倾听而非单向输出原则
管理沟通内容的完全性
语言沟通 非语言沟通
人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。 ——Peter Drucker
沟通 语言沟通(35%) 非语言沟通(65%) 身体 语言 副 语言 物体 操纵
口头
笔头
动作姿态
服饰仪态
空间位置
清晰性(Clarify)
作用 ——节约双方时间 ——对对方的尊重
建议 ——消除冗长的表达 ——只包括相关材料 ——避免不必要重复
理念+技能
管理沟通的涵义
管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应 和反馈而向对方传递信息的全部过程。
A) 基于反应（沟通目标）的双向沟通;
B) 需要媒介联结沟通双方。
活动安排
1 在各自的小组内，每个人分别写出组内 每一个成员（包括自己）具有的： （1）5种个人品质，或 （2）5种工作习惯/特点，或 （3）5个长处/弱点 要求：必须对组内每个成员进行评判 2 将评判的内容交给组内每位相关成员； 3 每个成员轮换朗声读出： （1）别人对自己的感性认识 （2）自己对自己的感性认识 4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因
充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样
未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须 全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你 们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）
讨论(1): 背景介绍
15 (1) 一盒火柴 6 (3) 50英尺尼龙绳 14 (5) 袖珍取暖器 12 (7) 1箱脱水宠物喝的牛奶 1 (8) 2大瓶氧气 9 (10) 救生筏 2 (12) 5加仑水 7 (14) 包括注射器的急救箱 4
• 反映过于情绪化
• 只为了解事实而听
• 辨析对方意思并给予反馈
• 听取对方的全部意思
一致性(Consistency)
不一致的三种情形 A 处事态度与意识到态度之间不一致； B 个人感觉与表达意见之间的不一致；
C 表达内容与举止口气之间的不一致。
讨论题 你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？
•职业成功=能力+性格+舒适（3C’s） 舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。
1.3 管理沟通的涵义
管理沟通研究两流派
• 流派一：基于行为科学理论的管理沟通 如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想 • 流派二：基于技能与技巧的管理沟通 如：写作、语言、信息或说服技能、演讲
本课程的依据：基于整合的管理沟通
约哈里窗口
自己
他人
自 知
不自知 盲目区域 未知区域
人 知 人不知
开放区域
秘密区域
管理沟通的特征
----媒介：语言或文字; ----内容：信息、思想、情感、观点、态度等； ----理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响 了对沟通动机、行为和目标的理解； ----障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地 位影响、环境混乱。
——”2H5W”要素
管理沟通的过程
编码 主体 反馈 渠道: 媒介 目标：
您被理解了吗？
解码 客体
反应
建设性沟通 = 问题解决 + 积极人际关系
(1) 第一层含义：清晰的问题解决目标
(2) 第二层含义：传递正确的沟通信息 (3) 第三层含义：积极舒适的人际关系
1 目标确定
2 思路选择
• 指导策略: 告知、兜 • 总体目标； 售 • 行动目标； • 咨询策略: 咨询、参 • 沟通目标。 与 • 信息型沟通 • 劝说型沟通 例子：与李明与白露的沟通
•
Attentions: ----无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础； ----不要仅为了避免冲秕而改变你的意见； ----不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。
现实沟通中的常见问题
理念
• • • • • 快速决策、时间管理与控制 沟通逻辑（生存、定位与行走） 领导技能和沟通技能 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 先确定游戏规则,再行为
1）要成功完成这次人事制度改革, 应该考虑哪些问题？ （2）如果您是董事长的助手，需要为董事长起草一份讲话稿 ，您在设计和写作该讲话稿时需要考虑哪些因素？ （3）在传达公司的好消息和坏消息时，哪些人是应该考虑的 关键受众，哪些是间接受众？ （4）针对这些不同的对象，您采用哪些信息？信息内容如何 安排？ （5）请从客体导向设计好这次沟通的整个过程。
• 目标(Why to communicate)
• 信息源 (WHO); • 受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、 间接）(Whom) • 环境 (内部环境与外部环境)(Where); • 信息 (What);
• 媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver);
• 反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood)
正是上司的冷落让你明白自己缺少什么
其实正是你自己疏远了朋友 也正是你自己让家人伤心透 没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求 没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐 没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课 朋友, 停下来坐坐 到外面走走 你可能会明白, 问题也许在于—— 对自己要得不多 却对别人要得太多
(5) 以尊重人的语气表达；
(6) 选择非歧视性表达 (7) 对下级：平等、信任，要有一颗平常心
• 学会提问题——第一要诀 • 永远要倾听——第二要诀 • 面对面谈话——第三要诀 • 多留心信号——第四要诀 • 用普通语言——第五要诀
案例分析
• 案例：找他人会谈 A 沟通中哪些地方违背了建设性沟通原则？ B 如何改进？ C 下次会谈中陈振辉应做些什么？ • 案例：被拒绝的计划 A 根据建设性沟通原则对谈话作分析； B 谈话中哪些话最重要？哪些话有可能导致对方 产生防卫心理？ C 为解决赵的问题，直接给建议有何缺点？
1.1 引言
讨论题(1) : 飞船登陆月球 Step 1: 个人判断 Step 2: 小组判断 Step 3: 计算分值 Step 4: 问题讨论 Step 5: 结论提出
你是一位孙航员，与另外几位孙航员驾驶一太空船飞向月球，
原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因
机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外 的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须
•基于对象情感的策略
认同性(confirm), 一致性(consistency), 周到性(consideration)
完全性（Completeness）
讨论
为什么在沟通中会出现不完全信息? ----背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距
完全性识别标准
沟通者传递信息和受众接受信息相等.
建议
----提供所有的必要信息 ----回答所有问的问题 ----必要时补充额外信息
建设性沟通的三方面策略
•基于客观信息的策略
完全性(completeness), 清晰性(clarify), 具体性 (concreteness)，描述性(description), 逻辑性(logic)
•基于主体定位的策略
自我显性(self-explicitness), 积极倾听(dual communication)
敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。
策略
A 认知双向沟通重要性
B 从肯定对方立场倾听 C 克服先验意识和心智模式
D 给对方以及时适当的反应
学会倾听是成功领导者的基本素质
不好的听的习惯
• 喜欢批评，打断对方 • 注意力不集中 • 表现出对话题没有兴趣 • 没有眼睛的交流
好的倾听习惯
• 了解对方心理 • 集中注意力 • 创造谈话兴趣 • 观察对方身体语言
周到性(Consideration)
含义
从受众能接受的角度准备每一个信息，把自 己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点 和期望，还应考虑听众的感情。 例：请勿越线，违者罚款
周到性建议
(1) 集中于“YOU” 而不是 “I” 或“WE” (2) 秕出受众利益和兴趣 (3) 强调积极的、另人愉悦的事实 (4) 真诚、机智、周到;
•课程设计三原则
——双向沟通 ——互动学习
——技能导向
•课程教学
• ——案例讨论 ——情景参与 ——现实体验
当…的时候
越人
朋友,当心爱的人离你而去的时候 当上司冷落你的时候 当朋友疏远你的时候 当家人误解你的时候 当欲望走向失落的时候 当幸福变成痛苦的时候 当顺境遭遇挫折的时候 朋友,你可曾想过 正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出