新产品研发流程优化与研发项目管理教材.pptx
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新产品开发项目管理及产品开发流程介绍课件
新产品开发流程是多职能参与的，而 所谓“真正”就是与“虚假”相对的，团队成员 不是只出现在会议上，也不是忙于日常工 作（职能工作），更不是随意的被职能领 导分配到项目中去。因此，跨职能团队的 特征必须包括：
1.项目团队是跨职能的，来自于各个职能部门；
1.产品开发流程有利于缩短产品开发周期：市
2.项目团队有明确指定的团队领导，而且专注
产品开发流程是新产品“漏斗”，而不是 新产品的“通道”。在这个漏斗的前端，采用 了严格的决策点，以确保未来完成的项目 是高质量的，产品开发的过程也是高效的， 因为决策会使资源更为合理的分配，使稀 缺资源能够分配在可能成功的项目中。
1.产品开发流程重视完整性：确保对取得新产 品项目成功的关键活动得到切实的执行——没 有遗漏，没有缺口，成为一个完整的过程； 2.产品开发流程重视质量：确保所有流程环节 实施质量是一流的，强调一次性把事情做好， 并在流程中纳入了质量控制及检查环节；
设计等。
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
一、产品开发流程的定义及目标
1.2 产品开发流程的目标 目标3：快速平行进程
目标4：一种真正的跨职能团队方法
所谓“快速平行进程”，是指既要缩短项 目的时间周期，又必须产品开发的有效性， 就要求平行处理产品开发的相关活动，不 在以序列化的方法处理产品开发过程。换 句话说就是产品开发流程需体现“同步工程” 的理念。
如果把新产品成功作为目标的话，市 场导向则是以一种高质量的方式实施关键 的营销活动，且必须作为一种不可缺少的 例行性工作纳入新产品开发流程，而不是 作为一种例外来实施。
有效的早期准备工作和明确的产品定 义是一个成功的新产品流程的关键因素， 能为项目带来更高的成功率和利润率。理 想的新产品流程保证这些早期阶段的活动 在该项目得到继续进行的许可之前给予明 确，在全面开发阶段得以实施。
研发管理流程规范教材PPT(共 38张)
研发管理流程规范
目的
为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保 护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地 减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效 提升新产品开发品质，缩短开发时间。
的开发活动效果的标准。通过
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组； 输出资料： 产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、 设计开发方案
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
产品名称、产品开发 需求、产品市场情况
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发
项目的阶段和沿着开发流程的 节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品 开发流程就是一种保证最终产 品质量的方式。
目的
为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保 护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地 减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效 提升新产品开发品质，缩短开发时间。
的开发活动效果的标准。通过
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组； 输出资料： 产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、 设计开发方案
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
产品名称、产品开发 需求、产品市场情况
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发
项目的阶段和沿着开发流程的 节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品 开发流程就是一种保证最终产 品质量的方式。
新产品研发流程优化与研发项目管理
新产品研发流程优化与研发项目管理主讲：丁老师（优秀实战型讲师，16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位）课程对象：研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等。
培训特色：本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
【课程背景】本课程内容定位与今天的市场环境保持同步，并非局限于标准化的传统项目管理，是针对制造企业中多样化的业务现状而开设的，目标非常明确，就是为项目经理和公司跨部门新产品团队提供解决方案，所包含的内容不是泛泛而谈或纸面流程，而是采用双轨制来整合产品项目管理和新产品项目管理，将基于研发的产品项目和基于其他综合业务模式的产品项目进行区隔管理再融合到一个项目平台上，帮助企业建立统一，规范化，高效应对多种新产品模式的项目管理机制。
课程采用路径化的管理模式，在研发型产品方面，不但提供了项目流程的优化指南，而且引入技术上的解决方案，以产品技术来解决项目管理的问题，所以这不仅是一个管理课程，也是个技术课程。
，课程的另一价值点是提供了两大难题的解决方案，一是项目质量控制和产品质量控制如何兼容，而是外部资源利用也采用项目管理制—外包/外协/采购的项目统管，本课程基于老师在著名外资企业中9年的产品项目和新产品经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术与管理手段并重，融合了欧美研发制造企业领域先进和简洁明确的项目路径与工具方法。
【课程价值】1.为采用传统模式而未导入全面项目管理的企业提供指南并直接考虑多样化的产品业务关系，选择合适的项目管理模式2.帮助企业疏通基于产品的项目管理路径（因为不同的公司本身是有自己的产品项目管理流程的，问题的多数是顺畅，表现出来的是相关部门总是与项目管理主导部门之间不合拍，或者不能将自己的工作纳入到公司期望的一个自觉自动的项目管理机制中来）3.帮助项目主导部门的经理们完善一套精简有效的项目管理途径，能够形成一套可复制的项目管理模式，形成一种定式，并让相关部门都理解并纳入到合理组织的一套共同行为。
研发部新产品开发流程培训 ppt课件
产品开发分为以下几个阶段
1、提出项目建议阶段 2、设计平面图（效果图）阶段 3、设计结构图阶段 4、手板制作及评审阶段 5、模具制作阶段 6、初次试模阶段 7、工程验证、提高和改进产品设计阶段 8、最后工程试验板阶段 9、试产阶段 10、生产阶段
ppt课件
3
一、新产品立项阶段
• 根据公司或客户提出项目设计要求，由开发部、 销售部、品管部参与项目评审会议。确定项目的 可行性及项目开发负责人，由项目负责人负责该 项目的统筹工作，此阶段需编写以下文件： 1、设计任务书（总经理，业务经理，工程部经理） 如何填写设计任务书：FH/QR-EN-01设计任务书 2 、新产品成本预算表（项目工程师写---经理审核） 如何填写成本预算表： FH/QR-EN-24成本预算表 3 、设计开发计划任务书（项目工程师编写---主管 审核—经理批准） 如何编排新产品开发计划任务书：FH/QR-EN-02 产品设计计划任务书
10.此阶段要编写以下文件： A．试产总结报告。样机测试报告。 B．设计开发确认书。产品开发表格-设计开发确认书.pdf C．如需要：工程设计变更通知单工程变更通知单.pdf 11.成品样机做签板。 12.确认所有物料签好板。 13. IE工程师要做好产品标准工时
如果有必要需做第二次手板的话，要申请做多一次手 板来验证。
ppt课件 9
五、模具制作阶段
1.提供文件（二维图，三维图）给模具部开模具，要作以下 要求： A.零件图上要注明零件的尺寸公差。 B.如果有地方不能有出模斜度的一定要在图纸上注明。 C.外观要求要清楚。 2.要求模具部在收到图档后提供模具评审结果（是否有模具 难做的，如果在不影响产品性能的情况下，可以拫据模具 部反映的情况做结构图的更改。 3.要求模具部在收到产品图的三天内提供： A.模具结构图（3D图、2D图），模具图要经工程师评审确 认。 B.开模进度排期。 C. 模具结构评审内容: 1.入水位,2.分模面,3.排位,4天完成。
《研发部创新流程》ppt课件
关的研讨任务。
公司组织制定工程资金运用管理方法。包括资金预算，恳求和运用的相关程序。 公司组织制定新产品开发和创新奖励方法。包括小发明，小发明，小革新等有利于提高公司消费程
度的行为。
研发部
搜集信息 新产品创意
新产品创新课题 资金需求 课题研讨 评审 课题终了 正式投产
研发部创新流程
总工
财务部
消费部
销售部
不赞同
审核
赞同
不赞同
审核
赞同
试制
试销
研发部业务流程阐明
根据公司开展战略，制定新产品开发战略，根据公司年度任务方案，指定新产品开发方案。 新产品创意由研发工程师报部长审核后，在报总工程师审核，或者由总工程师指定研发工程师作相
公司组织制定工程资金运用管理方法。包括资金预算，恳求和运用的相关程序。 公司组织制定新产品开发和创新奖励方法。包括小发明，小发明，小革新等有利于提高公司消费程
度的行为。
研发部
搜集信息 新产品创意
新产品创新课题 资金需求 课题研讨 评审 课题终了 正式投产
研发部创新流程
总工
财务部
消费部
销售部
不赞同
审核
赞同
不赞同
审核
赞同
试制
试销
研发部业务流程阐明
根据公司开展战略，制定新产品开发战略，根据公司年度任务方案，指定新产品开发方案。 新产品创意由研发工程师报部长审核后，在报总工程师审核，或者由总工程师指定研发工程师作相
产品研发流程PPT教案pptx (2)
角色与职责
明确每个团队成员的职责 和角色，确保团队协同工 作。
技能与能力
根据项目需求，选择具备 相应技能和能力的团队成 员。
团队沟通与协作
定期会议
定期召开项目进展会议， 确保团队成员了解项目进 度和问题。
有效沟通
鼓励团队成员积极沟通， 及时反馈问题和解决方案 。
协作工具
使用协作工具如项目管理 软件、即时通讯工具等， 提高团队协作效率。
根据评审结果，对需求文档进 行修改和完善。
产品原型设计
设计原型框架
根据产品需求文档，设Байду номын сангаас产品的原型 框架，包括界面布局、交互流程和基 本功能模块等。
制作原型草图
根据原型框架，制作初步的产品原型 草图，供团队成员讨论和评审。
完善原型设计
根据团队成员的意见和建议，对原型 草图进行修改和完善。
制作原型样品
制定市场策略
根据市场分析结果，制定相应 的市场策略和计划。
产品需求文档编写
确定需求范围
明确产品的功能范围、性能指 标和用户体验等方面的要求。
编写需求文档
按照统一的标准和格式编写产 品需求文档，确保信息的准确 性和完整性。
评审需求文档
组织相关人员进行需求文档的 评审，确保需求的合理性和可 行性。
完善需求文档
分析调研结果
对收集到的数据进行整 理、分析和解读，提炼
出有价值的信息。
市场分析
01
02
03
04
确定分析目标
明确市场分析的目的，是为了 了解市场规模、竞争格局还是
市场趋势。
收集市场数据
通过市场调查、公开资料等多 种途径收集市场数据。
分析市场数据
新产品研发流程优化与研发项目管理
新产品研发流程优化与研发项目管理一、新产品研发流程优化1.市场调研与需求分析阶段优化：-建立专门的市场调研团队，通过市场调研、行业分析、竞争对手分析等手段，准确把握市场需求，确定产品的定位和目标市场；-加强与销售部门的沟通与协作，了解客户实际需求，及时调整产品方向；-引入用户参与和反馈机制，通过用户调研、用户体验测试等方式获取用户意见和建议，及时反馈进入产品设计阶段。
2.技术开发与产品设计阶段优化：-建立跨部门的研发团队，包括市场、设计、工程、生产等相关部门的成员，实现多专业的协同工作，加快技术开发进度；-引入敏捷研发方法，采用迭代开发方式，将产品设计与技术开发分为若干个阶段，每个阶段有具体的目标和可交付成果，减少错误沟通和重复工作，提高效率；-采用模块化设计和统一标准，降低开发成本，并方便后期产品维护和升级。
3.产品测试与质量控制阶段优化：-建立质量管理团队，参与产品测试和质量控制的全过程，确保产品的稳定性和可靠性；-引入自动化测试工具，提高测试效率和准确性，降低测试成本；-加强产品性能评估，对产品进行多方位的测试和评估，确保产品达到用户要求和市场标准。
4.市场推广与售后服务阶段优化：-在产品设计阶段就考虑到市场推广的要求，例如市场定位、品牌传播等；-建立市场推广团队，制定详细的市场推广计划和销售策略，确保产品能够快速进入市场，获取销售业绩；-加强售后服务团队的培训和管理，提高售后服务质量，增加用户满意度和客户忠诚度。
研发项目管理是指对新产品研发项目实施全过程进行计划、组织、协调和控制的活动，旨在确保项目按时、按质、按成本完成。
1.项目目标的明确和规划：-明确项目的目标和范围，制定详细的项目计划，包括项目时间表、人力资源分配、预算等；-采用目标法或关键链法等方法，合理分解项目任务和里程碑，明确项目进展和风险控制点。
2.资源的合理分配和管理：-根据项目计划，制定资源分配计划，合理分配项目所需的人力、物力和财力资源；-建立跨部门的合作机制，提高资源利用效率，减少资源浪费。
新产品研发开发项目管理培训教材
21
项目管理中心（PMCOE/PMO）
培训 流程标准化 内部咨询 确定最佳实践 安排项目优先级 确定并标准化工具 编制企业或项目组合的报表 实施行业比较基准提高管理水平
22
项目支持办公室（PSO)
计划和进度 项目跟踪 项目状态评审 范围变更管理 项目管理工具 项目衡量标准 资产跟踪纪录 管理和财务支持 合同起草和管理 文档管理
•
品质改善,我们需要全员参与。09:59:3 309:59:3309:59 9/14/20 20 9:59:33 AM
•
爱惜物料，重视品质，合理规划，标 识清晰 。20.9.1 409:59:3309:5 9Sep-2 014-Sep -20
•
落实拜访，本周破零，活动管理，行 销真谛 。09:59:3309:5 9:3309:59Mon day , September 14, 2020
16
产品研发项目管理概述
企业面临的挑战及应对 产品研发项目管理的发展 产品研发项目管理体系框架
17
产品研发项目的特点
目的 性质 内容 成果 成功率 人员 经费 管理原则 计划
以市场需求为目标 知识的应用 知识应用，追求用经济的方法开发新产品 专利，设计文档，新产品 风险大，成功率50％－60％ 创造能力强，动手能力强 较多 尊重集体意见，采用多种评价方法，侧重于经济评价 弹性，可能有很大变化，有战略方向，有期限
项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业 战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有 项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的 动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过 项目的运作实现组织的战略目标。 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先 确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标 的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项 目。
项目管理中心（PMCOE/PMO）
培训 流程标准化 内部咨询 确定最佳实践 安排项目优先级 确定并标准化工具 编制企业或项目组合的报表 实施行业比较基准提高管理水平
22
项目支持办公室（PSO)
计划和进度 项目跟踪 项目状态评审 范围变更管理 项目管理工具 项目衡量标准 资产跟踪纪录 管理和财务支持 合同起草和管理 文档管理
•
品质改善,我们需要全员参与。09:59:3 309:59:3309:59 9/14/20 20 9:59:33 AM
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爱惜物料，重视品质，合理规划，标 识清晰 。20.9.1 409:59:3309:5 9Sep-2 014-Sep -20
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落实拜访，本周破零，活动管理，行 销真谛 。09:59:3309:5 9:3309:59Mon day , September 14, 2020
16
产品研发项目管理概述
企业面临的挑战及应对 产品研发项目管理的发展 产品研发项目管理体系框架
17
产品研发项目的特点
目的 性质 内容 成果 成功率 人员 经费 管理原则 计划
以市场需求为目标 知识的应用 知识应用，追求用经济的方法开发新产品 专利，设计文档，新产品 风险大，成功率50％－60％ 创造能力强，动手能力强 较多 尊重集体意见，采用多种评价方法，侧重于经济评价 弹性，可能有很大变化，有战略方向，有期限
项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业 战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有 项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的 动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过 项目的运作实现组织的战略目标。 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先 确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标 的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项 目。
新产品研发流程优化与研发项目管理
◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为&迈瑞。
==>曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
◆书籍：
先后参与研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，如：《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》……
郑重承诺：此次课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为99%，“品质制胜”是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内现场提出我们均无条件退费！！！
【学员对象】企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
6.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
1）.项目组的N大金刚
2）.重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……
3）.QA与QC的区别
4）.PM的素质要求与培养方式
7.职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责
8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、产品开发的结构化流程
4）.如何避免评审的效率低下及流于形式
5）.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
六、研发项目的计划管理
1.研发项目的计划模板如何制定？
2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3.项目计划控制中常见问题和解决办法
4.项目的分层实施与分层监控
5.监控计划
a)监控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4.产品包需求如何定义
==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为&迈瑞。
==>曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
◆书籍：
先后参与研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，如：《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》……
郑重承诺：此次课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为99%，“品质制胜”是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内现场提出我们均无条件退费！！！
【学员对象】企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
6.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
1）.项目组的N大金刚
2）.重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……
3）.QA与QC的区别
4）.PM的素质要求与培养方式
7.职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责
8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、产品开发的结构化流程
4）.如何避免评审的效率低下及流于形式
5）.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
六、研发项目的计划管理
1.研发项目的计划模板如何制定？
2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3.项目计划控制中常见问题和解决办法
4.项目的分层实施与分层监控
5.监控计划
a)监控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4.产品包需求如何定义
新产品开发流程培训 PPT
新产品开发流程培训
目录
一、研发核心业务流程 二、新产品设计开发流程简述 三、项目管理(PDM系统)实施现状及不足 四、项目经理责任制简述 五、开发流程的常见问题 六、近期质量问题的警示
第一部分:研发核心流程 一、质量体系文件金字塔
质量 手册
程序文件 体系文件 工作指引（指导书）
《新产品全流程管理》
管理层 • 透明的信息流,提高管理层对项目执行与状态的可见性 • 严格的交付件校验,保证项目资料的完整性与规范性 • 闭环的不符合项管理,提升产品质量的管理水平
1、规范项目立项管理流程
现立项模式
第三部分:项目管理(PDM)实施现 状及不足
企划书
PDM审核流程
新产品 任务书
手工创建PDM项目
新立项模式
OK
4、试制
样机鉴定 5、试产
NO YES
投产鉴定
NO YES
6、首批产
第二部分:新产品开发流程简述 及关键控制点
二、设计开发流程关键控制点
➢ 技术评审有效性 ➢ 标准化控制 ➢ 材料成本控制 ➢ 模具制造进度 ➢ 试制试产进度(尤其是物料) ➢ 技术文件准确性 ➢ 测试验证 ➢ 不符合项整改完成率/有效性 ➢ 投产鉴定 ➢ 流程执行情况(不同项目类不有不
物料样品确认流程
1. 全新物料（包括 新供方新物料和老
供方新物料）
主流程
新产品开发
列出《新增物料清单》及 目标价格
标准化会审
No
核价意见 Yes
供应链确定新物料供方
2. 老物料（包括老 物料确认全新供方 或现有其它供方）
生产或供应链提 出送样需求并清单》
研发提出新物料送样需求并填 写《送样单》
➢ 确认单填写(表单): a) 样品确认单必须附上技术协议电子文件、单体测试报告、整机测试报告(要求 进行整机测试的); b) 必填项需全部填写才能启动流程,包括确认类型、供方名称、物料编码、材料、 重量等。
目录
一、研发核心业务流程 二、新产品设计开发流程简述 三、项目管理(PDM系统)实施现状及不足 四、项目经理责任制简述 五、开发流程的常见问题 六、近期质量问题的警示
第一部分:研发核心流程 一、质量体系文件金字塔
质量 手册
程序文件 体系文件 工作指引（指导书）
《新产品全流程管理》
管理层 • 透明的信息流,提高管理层对项目执行与状态的可见性 • 严格的交付件校验,保证项目资料的完整性与规范性 • 闭环的不符合项管理,提升产品质量的管理水平
1、规范项目立项管理流程
现立项模式
第三部分:项目管理(PDM)实施现 状及不足
企划书
PDM审核流程
新产品 任务书
手工创建PDM项目
新立项模式
OK
4、试制
样机鉴定 5、试产
NO YES
投产鉴定
NO YES
6、首批产
第二部分:新产品开发流程简述 及关键控制点
二、设计开发流程关键控制点
➢ 技术评审有效性 ➢ 标准化控制 ➢ 材料成本控制 ➢ 模具制造进度 ➢ 试制试产进度(尤其是物料) ➢ 技术文件准确性 ➢ 测试验证 ➢ 不符合项整改完成率/有效性 ➢ 投产鉴定 ➢ 流程执行情况(不同项目类不有不
物料样品确认流程
1. 全新物料（包括 新供方新物料和老
供方新物料）
主流程
新产品开发
列出《新增物料清单》及 目标价格
标准化会审
No
核价意见 Yes
供应链确定新物料供方
2. 老物料（包括老 物料确认全新供方 或现有其它供方）
生产或供应链提 出送样需求并清单》
研发提出新物料送样需求并填 写《送样单》
➢ 确认单填写(表单): a) 样品确认单必须附上技术协议电子文件、单体测试报告、整机测试报告(要求 进行整机测试的); b) 必填项需全部填写才能启动流程,包括确认类型、供方名称、物料编码、材料、 重量等。
新产品研发流程优化与研发项目管理PPT课件
04
研发项目管理体系
项目管理体系的构成
01
02
03
04
项目管理制度
制定和实施项目管理制 度，确保项目按计划进 行，规范项目成员的行 为和工作流程。
项目计划管理
制定项目计划，明确项 目目标、任务分配、时 间安排和预算等，为项 目实施提供指导和约束。
项目进度管理
监控项目进度，及时调 整计划，确保项目按时 完成。
项目质量管理
设定项目质量标准和要 求，对项目成果进行质 量检查和验收，确保项 目质量符合预期。
项目管理体系的运作方式
标准化管理
制定和执行项目管理标准，确保项目管理的 规范性和一致性。
信息化管理
利用项目管理软件等信息化工具，提高项目 管理效率和质量。
持续改进
对项目管理过程进行总结和反思，不断优化 项目管理流程和方法。
特点
新产品研发流程具有创新性、风险性 、复杂性、周期性等特点，需要跨部 门协作，涉及多个领域的知识和技能 。
研发流程的重要性
提升企业竞争力
优化研发流程可以提高产品创新 速度，缩短上市时间，降低成本， 从而提升企业在市场上的竞争力。
提升研发效率
通过优化研发流程，可以减少重 复和不必要的环节，提高研发效 率，加速产品上市。
案例二
某医疗器械公司通过严格的项目计划和预算控制， 确保了项目资源的合理分配和有效利用，降低了 项目成本和风险。
案例三
某汽车制造商通过强化团队沟通和协作，提高了 项目执行效率和质量，最终取得了良好的市场表 现。
06
新产品研发流程与项目管理的未 来发展
新产品研发流程的发展趋势
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，新产品研发流程将更加依赖于数据分 析和数字化工具，实现更高效、精准的研发决策。
新产品开发流程与管理(研发工程部门设计管理与程序)PPT课件
❖ 包装可分为三类：
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
10
2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
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包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
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2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
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二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
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2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
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绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
流程总 体框架 规划
具体 流程
如010和020是同时进
新员工
行的,可以将他们合在 一起,看起来比岗较位清配楚置.
需求文档 010
新员工指导 确定岗位配置
老师规范
需求
美术总监
020
指导老师名单 030
确定指导老师
培训指导老师
美术指导 各组组长
040 确定基础能 力基考础试能试力题 考试试题
050 确定美术基 础培训方案
研发管理资深专家张永杰与您同行
新产品研发流程优化与 研发项目管理
讲师介绍：张永杰
1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 华为技术 2004-2006 深圳迈瑞 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训
2
课程承诺
两天授课时间长达13小时！ 杜绝任何研发管理软件的推广和广告！ 更注重实操，专注于知识的传递和分享！给现
各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题
项目失败的原因何在？
11
产品成功的标准是什么？
市场成功
财务成功
战略成功
12
什么是产品开发
产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
指导老师了名可,单以可直以接避向免指基导础老软师件求培助训
阶段的日常管理真空.
180 美术基础 培训方案 美术基础培训
160
负责岗位报到
基础软件培训 方案及文档
170
基础软件培训
基础软件培训考
核方案及文档
岗位内容
演示录像
190
分岗位技术培
训 分岗位培训
职位说明书
方案及文档
美术开发各
个关键子流程
职位说明放在在此处较好, 可以有足够的时间视实际 情况进行讲解.
美术基础 培训方案
080 组织见面会
基础培训 负责人
指导老师
HR主管
060 岗位技术培训 考核资料编写
岗位技术培训 考核资料文档
070 基础软件 培训资料编写
基础软件培训方 案及文档清单
美术部组 织结构图
090 介绍游戏美术 部门组织结构
美术设计流程
110 介绍游戏美 术开发流程
美术制作流程
100 介绍游戏美术
场学员Copy大量适用的研发管理模板！
3
课程目录
1.研发管理业 界最佳模式及
案例分析
2.产品开发 的组织与团队
3.产品开发的 结构化流程
4.立项阶段 流程
5.计划阶段 流程
6.后续阶段 流程
7.研发项目的 商业决策与技
术评审
8.研发项目的计 划控制
4
本单元学习目标
掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中 有哪些主要的项目管理活动
知识 介绍游戏美术 知识讲解材料
前期准备阶段
组织见面阶段
（2Day）
120
介绍岗位需求 岗位配置 需求文档
美术部应届生岗位入职流程
130
基础能力考试 基础能力 考试试题
140 岗位分配 座位安排表
160 岗位报到
150
本活动(150)放在此处较好: 指定指导老师 新员工日常遇到什么问题就
新员工指导 老师规范
而是要对产品包进行全方位的开发 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的
事情 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开
发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径 和组织保证）
15
项目的定义
项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时 工作
例如：
开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统
资料来源：PMBOK 2008
16
什么是项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用 到项目活动中去，以便达到项目的要求
本活动持续多长?如果超过2周,就要安排负 责人进行沟通,以便以后评估之用.
200
制定岗位学习
计划
岗位学习
计划方案
210 辅导学习
220 双周沟通
双周沟 通表格
岗位配置阶段
(3Day)
基础软件培训 阶段
（？Day）
在岗学习阶段
(?Day)
235 申请转正
活动名称最好用动名词
240如果是由各组组长负责的 ,则要上移.现在放到培训负责 人的位置处了.最好画一条横 向的虚线,防止放错位置
13
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
14
产品开发的理念
产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，
8
金融危机给我们带来的启示
微笑曲线
9
研发管理的业界最佳模式
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产 市场需求 品 线
KPI
公
司 战分 略解
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
10
案例：我的项目为什么会失败
各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问 题（15－20分钟）
结构化产品开发流程的特点 推荐读物：《培思的力量》
1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理
5
名词思考
识别关键词: ✓流程 ✓项目管理 ✓项目 ✓三者如何类比？
6
流程设计既需望远镜又需显微镜
1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ……
240 技术考核
技术考核方案
250
试用期综合评 估 试用期综 合评估表格
260 转正鉴定
转正鉴定表
230 提供试用期 表现及评语 试用期综
合评估表格
270 确定鉴定结果
评估鉴定阶段
(?Day)
编号 内部调配
编号 办理转正手续
编号 延长试用期
编号 辞退
转正流程 辞退流程
7
开发流程体系所处的位置（举例）