波特的价值链模型概述
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型Last revised by LE LE in 2021波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型出自MBA智库百科(/)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录1 波特价值链分析模型简介2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型4 价值链咨询模型5 战略地图与价值链比较[1]6 波特行业市场结构分析模型7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]8 相关条目9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
管理工具——波特价值链分析模型
管理工具——波特价值链分析模型波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
波特价值链模型
根据市场需求和竞争态势，制定有针对性的 营销策略，提高品牌知名度和市场占有率。
提高客户服务水平
建立完善的客户服务体系，提供专业、周到的售前 、售中和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
强化市场调研与分析
通过市场调研与分析，了解客户需求和竞争 态势，为营销策略的制定提供有力支持。
06
通过有效的人力资源管理， 提高员工的工作积极性和 工作能力。
创新优势
创新投入
加大对企业研发和创新投 入，推动产品和技术的不 断创新和升级。
创新能力
培养和引进创新型人才， 提高企业的创新能力和创 新效率。
创新文化
营造开放、包容、创新的 组织文化，激发员工的创 新意识和创造力。
05
波特价值链模型的优化与改 进建议
波特价值链模型
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目 录
• 波特价值链模型概述 • 波特价值链模型的构成 • 波特价值链模型的价值活动分析 • 波特价值链模型的竞争优势分析 • 波特价值链模型的优化与改进建
议 • 波特价值链模型案例研究
01
波特价值链模型概述
定义与特点
定义
波特价值链模型是由哈佛商学院著名 学者迈克尔·波特提出的，它是一种 分析企业竞争优势和竞争能力的工具 。
提高内部后勤效率
建立高效的物流管理系统
实施精细化管理
通过采用先进的物流技术和设备，优 化仓储、运输和配送流程，提高内部 后勤的效率和准确性。
通过精细化管理，优化内部运作流程， 降低成本，提高资源利用效率。
强化信息共享与协同作业
加强企业内部各部门之间的信息共享 和协同作业，减少信息孤岛和重复作 业，提高工作效率。
外部后勤
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤：与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以懂得成本行为与差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入与价值，业务部门能够获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。
因此从这两个方面看，战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解，以找出价值真正的来源与关键环节。
2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。
价值链与战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不一致之处。
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具，但却得出不一致的结论。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院着名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
简述波特的价值链模型
简述波特的价值链模型
波特的价值链模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，用于分析企业内部活动如何创造和增加价值
的理论模型。
波特的价值链模型将企业的经营活动划分成两个主要部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括以下五个环节：
1. 采购：这一环节涉及到企业购买原材料和其他必要物品的过程。
2. 生产：这一环节指的是将原材料转化为最终产品的制造活动。
3. 销售和营销：这一环节包括推广、广告、销售和售后服务等活动。
4. 物流：这一环节涉及到产品的物流、仓储和分配。
5. 售后服务：这一环节涉及到为产品提供维修、保养和其他售后服务。
支持活动包括以下四个环节：
1. 公司基础设施：这一环节涉及到公司的管理结构、财务、人力资源等方面。
2. 人力资源管理：这一环节涉及到招聘、培训、员工福利等人力资源管理活动。
3. 技术开发：这一环节涉及到开发新技术、创新产品和流程等活动。
4. 采购：这一环节涉及到采购相关支持活动，例如采购策略制定、供应商管理等。
波特的价值链模型认为，通过每个环节的精细管理和优化，企业可以创造更高的价值。
这意味着企业可以通过在特定环节的差异化竞争，实现更高的利润和市场份额。
此外，波特的价值链模型也强调了支持活动对主要活动的重要性，支持活动的效率和质量将直接影响到主要活动的成本和质量。
波特的价值链模型对企业进行细分和分析，帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的战略。
通过通过环节的细致剖析，企业可以寻找优化和创新的机会，实现更高的价值创造。
波特价值链分析模型简介
与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫?诺顿和罗伯特?卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。
增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。
4、关注的焦点不同。
价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不同之处。
虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：
当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。
但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种管理工具，用于帮助企业理解其内部运营活动对于产品或服务的价值创造程度。
波特认为，企业内部的一系列运营活动都对最终产品或服务的竞争力产生影响，通过分析和优化这些活动，企业可以提高其成本效益、降低竞争风险，从而获得持续的竞争优势。
波特价值链包括主要活动和支持活动两个基本要素。
主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务等环节；支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。
在波特价值链分析模型中，每个环节都有可能影响产品或服务的成本和品质，从而决定企业的竞争力。
以汽车制造业为例进行具体分析。
汽车制造业的主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务。
原材料采购环节，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，以确保原材料的质量和供应的可靠性。
同时，合理的采购成本控制也是保证产品成本竞争力的重要因素。
生产加工环节，包括整车组装、零部件加工等，企业需要提高生产效率、降低生产成本，同时确保产品质量符合标准。
通过采用先进的生产技术和管理方法，企业可以在该环节取得竞争优势。
销售与营销环节，涉及到市场营销策略、渠道管理、销售服务等。
企业需要深入了解市场需求，通过有效的营销手段吸引客户，提高销售额和市场份额。
物流与配送环节，包括运输、仓储、分销等环节。
企业需要优化物流网络，提高运输效率，以降低物流成本和缩短交货时间。
售后服务环节，企业需要提供及时、专业的售后服务，满足客户的需求，建立良好的客户关系。
通过优质的售后服务，企业可以提高客户满意度，增强品牌忠诚度。
除了主要活动，支持活动也对产品的价值创造产生重要影响。
企业基础设施包括组织结构、企业文化等，对企业整体效能起着重要作用。
人力资源管理涉及招聘、培训、激励等方面，企业需要通过科学的人力资源管理来吸引和保留优秀的员工。
波特的价值链模型概述
Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy.波特的價值鏈模型（Porter’s Value-Chain Model）企業的產品利潤係基企業一連串的加值活動（Value-Add Activities）所產生，而企業的加值活動分為要紧活動（Primary Activities）與支援活動（Support Activities）。
要紧活動係為與產品與服務有直接關聯的活動，而支援活動則包含支援要紧活動，但與產品與服務無直接關聯的所有措施（包含治理與支援的活動）。
要紧活動分為「進貨後勤（Inbound Logistic）」、「生產製造（Operation）」、「出貨後勤（OutboundLogistic）」、「行銷銷售（Sale and Marketing）」、「售後服務（Service）」五大項，主掌產品與服務的生產過程。
支援活動則涵蓋了整個要紧活動的範疇，如採購治理（Procurement）、科技開發（TechnologyDevelopment）、人力資源治理（Human ResourceManagement）、財務會計治理（FinancialManagement）、企業的基礎設施（EnterpriseInfrastructure）等。
策略推力模型（Strategic Thrust Model）五個策略攻擊的領域：✧差異化（Differentiation）－企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自身優勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其他對手在顧客認知上產生差異。
✧成本（Cost）－提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優勢以降低成本為要紧手段。
✧創新（Innovation）－開發新產品、服務或創新作業流程。
✧成長（Growth）－利用營業額、規模、市場、產品範圍的擴大與提升來創造及維持其優勢。
波特价值链
完整价值链分析（VCA）的基本原理
公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作 业的一系列组合。具体来说，完整价值链分析的步骤如下： (1)把整个价值链分解为与战略相关的作业，成本，收入和资产，并把它 们分配到“有价值的作业”中； (2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本 及其差异的原因； (3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供 应商之间作业的相关性； (4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产 生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势 。
产业内的各种支持性活动分为四种基本类型
采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的 活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活 动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物 料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论 是技术诀窍，程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术 。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、 雇佣、培训，开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅 对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值 链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条 。如：会计制度、行政流程..等
案例
一般来说，快递企业核心业务的服务流程主要包括收件，分拣（ 包括分发处理和接收处理）、运输、派件等四大环节，它们构成 了快递企业价值链的主要活动，为快递企业创基本价值链（见下图）。
客户投诉为例
近年来，随着我国快递业的迅猛发展，快递业的客户投诉问题日益增多虽 然快递企业的服务质量主要体现在其核心服务：是否能够快速、准确、安全 递送快件，但是如果不能正确地面对和处理客户投诉这个问题，将严重影响 快递企业形象，阻碍快递企业的发展。因此，快递企业通过对各类投诉进行 归类、分析、处理，并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发 生，是极为重要的。价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具，虽然 客户投诉表面上是快递客户针对具体服务事件的不满，但是沿着快递企业价 值链的相反方向，对企业的各项作业活动进行分析，有助于快递企业找到客 户投诉的原因，提高快递服务质量。 如2012年2月5日，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样 品到成都参加展销会，要求样品在2月7日展销会开始之前的一天到达，结果 直至为期3天的展销会结束，也未能见到那批样品。其间，王先生多次拨打该 快递公司的客户热线，要么不通，要么拨通后态度很差。直到2月15日，快 递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜，双方始终未 达成一致，最终王先生投诉至消费者协会。经过对事件的调查，调查结果如 下：由于成都大雾，航班未能准时到港。样品到港后，由于包装不规范加之 搬运方式不得当，使得样品散乱出来，丢失了部分样品。而王先生未给货物 买保险，给事后的赔偿事宜留下了隐患。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
咨询师知识波特价值链分析模型
力资源等，以评估其在价值创造中的贡献。
价值活动分析
02
对组织内部的价值活动进行分析，包括研发、生产、销售、售
后服务等，以评估其效率和效益。
成本分析
03
分析组织内部的成本结构，识别高成本和低成本的活动，为优
化价值链提供依据。
外部价值链分析
供应商分析
评估供应商的竞争力、可靠性、成本等，以确保 组织从供应商处获得最佳价值。
通过波特价值链分析，咨询师可以深入了解企业的价值创造过程，发现潜在的竞争优势和改进空间，为 企业提供战略建议。
波特价值链模型概述
波特价值链模型是由哈佛商学院 著名学者迈克尔·波特教授提出的 ，该模型将企业的竞争战略与价 值创造活动紧密结合，为企业提 供了分析自身竞争优势和制定战 略的框架。
波特价值链模型的核心思想是， 企业应关注自身的价值创造过程， 通过优化各环节的活动来提高效 率和降低成本，从而获得竞争优 势。
项目管理
咨询师需要具备项目管 理能力，确保项目的顺 利实施和完成。
团队协作
咨询师需要与团队成员 密切合作，共同为客户 提供优质的服务。
持续学习
咨询师需要不断学习和 更新知识，以保持专业 领先地位，为客户提供 最新、最有效的解决方 案。
04
波特价值链模型的应用
行业应用案例
制造业
通过分析价值链中的各个环节，优化生产流程，降低成本，提高 产品质量和竞争力。
鼓励创新，开发新产品或服务， 以满足客户需求，提高市场竞争 力。
03
咨询师在价值链中的作用
咨询师的角色定位
知识提供者
咨询师作为专业知识的载体，为客户提供解决问题的 方案和策略。
问题解决者
通过分析和研究，帮助客户识别问题，提出解决方案 并实施。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。
价值链的应用不仅仅局限于企业内部。
随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。
企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特的价值链模型
波特的价值链模型波特的价值链模型被认为是现代管理理论和商业应用中最重要的基础之一。
该模型的核心思想是企业内部所有活动都可以通过该模型进行划分和管理。
价值链模型把企业的关键活动划分为两大类：一类是支持活动，另一类是主要活动，该模型的目的是为了帮助企业更好地理解自身的核心业务，并在各个方面形成优势。
价值链模型基本概念支持活动：企业内部的所有活动中，有一些是为了支持其他活动的正常运转而存在的，包括基础设施、人力资源管理和技术开发等。
主要活动：企业内部的核心业务活动，包括物流和采购、生产、营销和售后服务四大板块。
价值链模型主要应用1）产品设计和研发在价值链中，研发活动是最早的主要活动。
这个阶段的目标是研发产品、服务和技术，将创新转化为实际的可销售产品，这里包括新产品的研发、原型制作、技术规格确定和专利申请等。
2）采购采购活动需要为企业提供必要的物资和服务，以便支持生产和销售。
重要采购活动包括采购计划、供应商评估和选定、订购和交付等。
3）生产生产活动是企业中最大的成本，也是降低成本和提高效率的关键环节。
生产活动包括原材料和部件加工、组装、测试和调试等。
4）运营和物流这个环节包括销售、市场推广、交付和客户服务等，目的是在企业与客户之间建立联系和沟通。
其中包括交付方式、销售渠道、物流和分销等。
5）售后服务售后服务是企业在销售后提供给客户的服务。
一方面，它可以提供有关产品的信息和技术支持。
另一方面，它可以为了维修、保养和替换产品而提供保修服务。
总的来说，波特的价值链模型是企业应用价值链分析法探寻企业内部关键环节的有效方法，通过对企业内部不同活动的归类分析，为企业管理者提供了一种理清企业业务和流程的方式。
波特价值链分析模型简介
波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
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Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy.波特的價值鏈模型（Porter’s Value-Chain Model）企業的產品利潤係基企業一連串的加值活動（Value-Add Activities）所產生，而企業的加值活動分為主要活動（Primary Activities）與支援活動（SupportActivities）。
主要活動係為與產品與服務有直接關聯的活動，而支援活動則包含支援主要活動，但與產品與服務無直接關聯的所有措施（包含管理與支援的活動）。
主要活動分為「進貨後勤（Inbound Logistic）」、「生產製造（Operation）」、「出貨後勤（Outbound Logistic）」、「行銷銷售（Sale and Marketing）」、「售後服務（Service）」五大項，主掌產品與服務的生產過程。
支援活動則涵蓋了整個主要活動的範疇，如採購管理（Procurement）、科技開發（TechnologyDevelopment）、人力資源管理（Human Resource Management）、財務會計管理（Financial Management）、企業的基礎設施（Enterprise Infrastructure）等。
策略推力模型（Strategic Thrust Model）五個策略攻擊的領域：✧差異化（Differentiation）－企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自身優勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其他對手在顧客認知上產生差異。
✧成本（Cost）－提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優勢以降低成本為主要手段。
✧創新（Innovation）－開發新產品、服務或創新作業流程。
✧成長（Growth）－利用營業額、規模、市場、產品範圍的擴大與提升來創造及維持其優勢。
✧聯盟（Alliance）－企業雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正式的夥伴關係。
策略選擇產生器模型（Strategic Option Generator Model; SOG）由策略推力模型衍生，分為四個維度：✧策略目標－供應商、顧客、競爭對手。
✧策略推力－差異化、成本、創新、成長、聯盟。
✧使用型態－攻擊、防禦。
✧ 使用方向－自行使用與提供外部使用。
✧ 執行。
競爭優勢因果關係模型（Casual Model of Competition Advantage ）IT 附加價值矩陣模型（IT Value-Add Matrix Model ）策略格道模型（Strategic Grid Model ）IT 的附加價值 企業IT 能力低高 高保持SIS 競爭優勢的手段✧ 提高顧客的轉換成本。
✧ 資金取得的困難。
✧ 專屬科技的保障。
✧ 優秀的IT 技術能力。
✧ IT 的管理能力。
Chapter 7 Generation and Challenges of Network EconomyInternet 扮演的角色與運用✧ 是一種網路（Network ）。
✧ 是一種媒介（Media ）。
✧ 是一個全球市場（Global Market ）。
✧ 是一個交易場所（Transaction Place ）。
✧是一個應用程式開發平台（Platform of Application Development ）。
學習曲線（Learning Curve ）與典範轉移（Paradigm Transfer ）學習曲線－企業因為經驗與學習的不斷與有效累積，使得其某一產品市場上的生產力能領先對手（時間愈久，成本愈低），持續掌握競爭優勢。
典範轉移－因為外部環境、科技的突破性改變，人們對於企業經營本質上所產生的一種新的假設，其包括企業許多構面的重新定義。
網路經濟的四大定律（Four Laws of Network Economy ）IT 目前的加值能力 IT 未來的加值能力低高 高✧摩爾定律（Moore’s Law）－IT產品在極快的速度下變得更快、更小且更便宜。
✧梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law）－網路的效用等於使用者數量的平方。
✧公司遞減定律－企業因為專業分工與策略聯盟的方式，使得公司本身的規模產生遞減的現象。
✧擾亂定律－在科技變化及產生典範轉移後，原本舊有的商業、社會、政治等方面的管理制度產生了失衡情形，即科技、商業、社會、法律間的平衡被打亂了。
零阻力經濟學（Friction Free Economy）✧供給創造需求法則－價格的需求與變動由供給來決定。
✧邊際報酬率遞增法則－以資訊為基礎的產品，其生產、配銷、交易的成本趨近於零，供給量愈大時，成本愈低，報酬也愈大；再者消費者習慣某種品牌後會被鎖定住，使需求量可維持在一定的水準下。
✧正回饋法則－供給愈多，報酬愈多。
✧逆向經濟學法則－企業透過累進學習與大量生產，提升品質、降低成本、降低價格來擴大市場，使得產品與服務愈來愈好，但價格卻愈來愈便宜。
✧累進學習法則－某人研發了一種新產品後，他人再就原始創意改良以增加原始設計的價值，改良的產品愈好，使用的人愈多，商機也就愈大，如此不斷的良性循環將會愈來愈大（Linux就是最好的範例）。
網路經濟下企業新的競爭策略✧殺手級應用（戴維多定律）－破壞原有的產業、競爭體系，形成典範轉移，建立一套全新類型的新產品或新服務。
用於搶占市場，寧可第一，不要第二。
✧主流化策略－企業對於一個新的創新產品，以最快的速度搶佔市場，利用累進學習的優勢，降低成本與大量生產，以大眾化商品的方式占有大量市場，達到市場占有率愈高，愈容易占有更大市場的正回饋現象，終至成為市場的霸主（Windows就是最好的範例）。
強調企業對創新產品形成霸業的策略。
Chapter 8 New Information Technology Infrastructure ofe-Businesse化企業新的IT基礎架構（Infrastructure）✧傳遞與蒐集層（Transferring and Gathering Layer）－用於企業資訊的傳遞與散佈，以Internet、 Intranet與Extranet為主。
✧儲存層（Storage Layer）－儲存企業作業性資料（Operational Data）與分析性資料（Analytic Data），以RDB（Relational Database）、Data Warehouse（DW，資料倉儲）與Data Mart（資料超市）為主。
✧分析層（Analysis Layer）－分析企業所有資料轉換為可用資訊或知識的應用工具，以Data Mining（DM，資料探勘）、OLAP（線上分析處理）與智慧型工具（如AI與IA等）為主。
✧使用層（Operation Layer）－企業使用者使用資訊系統之前端應用程式或是模組，如應用程式或入口網站（Enterprise Information Portal）。
Internet、Intranet與Extranet✧Internet是屬於公眾網路（Public Network），只要能夠連接到Internet，就能夠存取全球與Internet連接的各種服務。
✧Intranet則是企業內部使用Internet技術來建構的資訊平台，只給企業內部的員工來使用，通常會有使用者帳戶與權限的控制與稽核，應用程式與系統設計都會依照企業的實質需求進行，並且會結合企業現有的資訊系統來提供完整的支援服務。
✧Extranet則是企業間的Intranet，與Intranet的功能相同，但可供應企業與合作夥伴間的資訊交流，並且是SCM（Supply Chain Management）、B2B EC、C-Commerce（Collaborative Commerce）等大型系統的基礎建設之一。
資料的主要品質（Data Quality; DQ）✧本質性的資料品質（Intrinsic DQ）。
✧可擷取性的資料品質（Accessibility DQ）。
✧背景配合性的資料品質（Contextual DQ）。
✧展現性的資料品質（Representation DQ）。
資料倉儲（Data Warehouse; DW）資料倉儲的定義－為資料庫的資料經過整理、淨化（Clean）與累積，具主題導向（Subject-Oriented）、整合性（Integrated）、時間差異性（Time-Variant）與不變動性（Nonvolatile）之管理性資料庫。
資料倉儲的特性：✧主題導向的資料組織。
✧多維度（Multidimensional）的資料結構。
✧資料的整合性。
✧資料的一致性。
✧資料的時間差異性。
✧資料的不變動性（fixable）。
✧主從式架構（Client/Server Architecture）。
建立資料倉儲：資料倉儲的儲存架構：✧維度（dimension）－用來細分與描述某些衡量資訊的屬性。
✧衡量資訊－與決策主題相關的資訊。
✧時間－可用作與時間相關的分析（如預測或統計）。
資料倉儲的儲存工具：✧多維度資料庫－指以多維度資料庫（MDB）來儲存，以一個資料方塊（cube）為儲存基礎，有幾個維度就有幾個cube，每個cube都有不同的面，使用者可以由cube的各個面來取得與它相關的資訊。
✧傳統性資料庫－指以RDBMS來儲存，但分析速度較慢。
資料倉儲的子集合－資料超市（Data Mart）：資料超市為支援某部門或特定的需要，而從資料倉儲中複製（Replicate）部份特定的資料倉儲內容。
資料倉儲的存取工具：以OLAP、EIS、MOLAP、ROLAP、SQL、EUC等工具為主。
OLAP（On-Line Analytic Process）OLAP在多維度資料倉儲分析的主要功能：✧切片（Slice）。
✧切丁（Dice）。
✧下拉（Drill-Down）。
✧上轉（Roll Up）。
✧旋轉（Rotation）。
OLAP可分為架構在關聯性資料庫（RDB）上的ROLAP與多維度資料庫上的MOLAP。
Data Mining（DM，資料探勘）Data Mining的定義－以統計、人工智慧或其他的方法（如類神經網路）與技術，在企業的大型資料庫（或倉儲）中尋找與發掘事先未知、有效且可付諸行動的資料間隱藏的關係與規則，用來指導企業的決策制訂。
Data Mining的分析類型：✧聯結分析（Association Rule Analysis）。
✧次序相關分析（Sequential Pattern Analysis）。
✧分類分析（Classification Analysis）。