人力资源管理课件第十讲 领导理论与实践
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人力资源开发理论与实践ppt课件
拥有事务或数值能力别人 的能力，喜欢在非结构性
的指示下，完成各种细节 的情境下工作，发挥他们
事项
的想象力与创造力
喜欢和人在一起 的工 作―― 基于 组织或经济收益， 去影响说服人们 或从事任务的执 行、领导或管理
喜欢和人在一 起的工作―― 告知、唤醒、 训练、帮助、 培养或治疗他 们，具有言谈
上的能力技巧 社 交
沟通、理解 的基础
价值观 思维方式 行为规范
组织文化
学习型组织
学习型组织乃是组织中的成员能不断突破自己的能力 上限，实现他们真正的愿望，培养一个全新、前瞻而开 阔的思考方式，全力实现共同的抱负，彼此不断学习如 何去共同学习。
换言之，学习型组织是一个生命的实体，组织成员彼 此透过共同学习及个人发展，形成良好的组织气氛与组 织文化，并培养成员在学习历程中具有转化、持续与改 变的能力，以促进组织不断的进步与革新，进而掌握时 代的脉动与适应社会的变迁。
人力资源开发的模式
• 人力资源开发全程模式 • 人力资源开发素质结构模式 • 人力资源开发系统模式
良好的 良好心态 商务礼仪 与责任感
有效解决
有效的
问题的能力 沟通行为
人力资源开发的方法
▪ 个人开发方法 ▪ 组织开发方法 ▪ 国家开发方法
个人开发方法
▪ 受教育 ▪ 多经历 ▪ 积经验 ▪ 强身体 ▪ 高迁移 ▪ 熏情操
激励制度的成本不应超过生产力的提高幅度。
▪ 有广泛性
激励制度必须照顾到广泛的需求 适用于各个阶层的员工。
▪ 有弹性
激励制度必须能够随著知识和环境的改变而调整。 必须承认个人间的差异。
作为心理能量 的“场”的组 织
作为信念、决 策“场”的组 织
领导理论与实践
第一讲领导概述学习重点一、界定领导概念、阐述领导在组织中的地位和作用二、描述领导的特征并说明其与管理的联系与作用三、领导科学是科学与艺术的结合一、领导概念与特征（一）什么是领导（二）领导的地位和作用（三）领导者（四）领导人才（五）领导特征（六）领导活动的发展趋势（一）什么是领导“领导”一词，一般说来，有两层含义：一是指领导者或领袖，即集团领导者和个人领导者；二是指领导行为或领导活动。
不同时代的不同学者从不同的角度对领导下过不同的定义：1、巴顿将军认为：“领导就是让部下去做不想做的事情的艺术。
”2、彼德·德鲁克则说：“领导就是通过他人的作用去实现目标。
”3、哈佛商学院教授P·罗特认为：“领导是一个主要通过各种…非强制性‟办法引导员工的过程。
”4、韦尔奇的定义是：“领导是一种影响力，是引导人们的行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体的艺术过程。
而致力于实践这个过程的人，即为领导者。
”第一，领导就本质而言，是一种影响力。
LEAD“引导”、“指引”。
这种影响力能够引导人们的行为。
这种影响力可以来自组织中的权力地位，也可能取决于非权力的地位。
我们通常所说的职权，就是处在领导岗位的人，组织和上级授予他一定的法定权力（或行政权力）。
这种职权使得领导者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失、甚至于前途和命运，并使被领导者产生敬畏感。
组织中的权力主要有：专家权力、报酬权力、位置权力、关系权力、机遇权力。
职权就是所谓的权势，非职权一般说来就是指人势.权势、人势力、双势，以人势稳定权势，以权势增强人势。
高明的领导能够利用权力地位增强自己的影响力. 韩非子的“法、术、势”势就是居高临下的权势和威势。
聪明的领导要树立“双势”，利用权势树立人势。
在传统领导观念中：领导=权力。
这种观念使我们容易把领导视作单纯的行政命令、压服；一切按个人意志，靠上级指示和命令过日子；忽视个人品德修养和能力的提高。
《人力资源与领导》课件
领导力与决策-making
探索领导力与决策-making之间的关 系，以及如何做出明智的组织决策。
结语
人力资源与领导力的 重要性
总结人力资源管理和领导 力的重要性，以及它们对 组织绩效和员工发展的影 响。
实践中的应用
探索如何将人力资源和领 导理论应用到实际工作中， 以提高组织绩效和员工满 意度。
后续学习或者工作中 的参考
学习如何评估领导力，了解自 己的领导风格并发展个人领导 力。
Байду номын сангаас
人力资源与领导力整合
1
领导力与团队建设
2
了解如何发展高效团队，并探索领导
者在团队建设过程中的角色和策略。
3
领导力与变革管理
4
学习如何运用领导力来管理组织变革， 以确保变革的成功和顺利实施。
领导力与员工激励
探索如何运用领导力来激励和激发员 工的潜力，以推动组织的成功。
人力资源规划
学习如何有效地规划人力资源，确保组织中 有合适的员工来实现组织目标。
员工培训与发展
了解如何设计和实施有效的员工培训和发展 计划，以提升员工的技能和绩效。
领导力基础
领导概念与特征
探索领导力的定义，以及成功 领导者应具备的关键特征。
领导格与行为
领导力评估
了解不同的领导格和行为风格， 以及它们对组织和团队的影响。
提供一些相关资源和进一 步学习的推荐，以便在职 业发展中深入研究人力资 源和领导力。
《人力资源与领导》PPT 课件
欢迎来到《人力资源与领导》PPT课件！本课程将帮助您了解人力资源管理 和领导力的基础知识，以及如何将它们整合在一起以提高组织绩效。
人力资源管理基础
人力资源管理概述
探索领导力与决策-making之间的关 系，以及如何做出明智的组织决策。
结语
人力资源与领导力的 重要性
总结人力资源管理和领导 力的重要性，以及它们对 组织绩效和员工发展的影 响。
实践中的应用
探索如何将人力资源和领 导理论应用到实际工作中， 以提高组织绩效和员工满 意度。
后续学习或者工作中 的参考
学习如何评估领导力，了解自 己的领导风格并发展个人领导 力。
Байду номын сангаас
人力资源与领导力整合
1
领导力与团队建设
2
了解如何发展高效团队，并探索领导
者在团队建设过程中的角色和策略。
3
领导力与变革管理
4
学习如何运用领导力来管理组织变革， 以确保变革的成功和顺利实施。
领导力与员工激励
探索如何运用领导力来激励和激发员 工的潜力，以推动组织的成功。
人力资源规划
学习如何有效地规划人力资源，确保组织中 有合适的员工来实现组织目标。
员工培训与发展
了解如何设计和实施有效的员工培训和发展 计划，以提升员工的技能和绩效。
领导力基础
领导概念与特征
探索领导力的定义，以及成功 领导者应具备的关键特征。
领导格与行为
领导力评估
了解不同的领导格和行为风格， 以及它们对组织和团队的影响。
提供一些相关资源和进一 步学习的推荐，以便在职 业发展中深入研究人力资 源和领导力。
《人力资源与领导》PPT 课件
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人力资源管理基础
人力资源管理概述
人力资源管理课件第十讲领导理论与实践
激励与培养人才
领导者通过激励和培养下属，激发员工的潜力，提 升团队整体能力，从而推动组织绩效的提升。
组织绩效对领导力的反馈员工满度公司声誉与社会责任组织绩效的提升往往伴随着员工满意度的 提高，这反映了领导者在激励和培养人才
方面的成功。
D C
组织绩效的提升有助于树立公司良好形象， 增强社会责任意识，提升领导者的社会影 响力。
B A 财务指标
组织绩效的改善通常会带来财务状 况的改善，为领导者提供物质奖励
市场份额与竞争力
良好的组织绩效有助于提高市场份额和竞 争力，为领导者带来更多的资源和支持。
和职业发展机会。
如何通过领导力提升组织绩效
设定明确目标与愿景 领导者应与团队成员共同制定明 确、可实现的目标，并描绘出组 织的愿景，激发员工的积极性和 创造力。
情境理论认为领导者的行为和效果受到情境因素的影响。 情境理论提出了不同的情境因素，如组织文化、团队氛围、任务性质等。 情境理论认为领导者应根据不同的情境选择合适的领导策略和行为。 情境理论强调领导者应灵活适应不同的情境，通过调整自己的行为来提高领导效果。
领导力权变理论
权变理论提出了不同的权 变因素，如领导者与被领 导者之间的互动关系、组 织规模和结构等。
领 导 力 理 论
领导力特质理论
特质理论认为领导者可以 通过自我认知和自我发展 来提升领导力。
特质理论强调领导者应具备自信、决策力、责任心、 沟通能力等个人特质。
特质理论认为领导者的特质是天生的，这些特质决 定了领导者的行为和风格。
特质理论也存在局限性，因为领导者的特质并非完 全天生，也可以通过后天培养和训练获得。
3. 处理问题时缺乏有效的沟通协调，导致团队内部矛盾激化。
2. 对员工缺 乏信任和支持， 导致人才流失 严重。
领导者通过激励和培养下属，激发员工的潜力，提 升团队整体能力，从而推动组织绩效的提升。
组织绩效对领导力的反馈员工满度公司声誉与社会责任组织绩效的提升往往伴随着员工满意度的 提高，这反映了领导者在激励和培养人才
方面的成功。
D C
组织绩效的提升有助于树立公司良好形象， 增强社会责任意识，提升领导者的社会影 响力。
B A 财务指标
组织绩效的改善通常会带来财务状 况的改善，为领导者提供物质奖励
市场份额与竞争力
良好的组织绩效有助于提高市场份额和竞 争力，为领导者带来更多的资源和支持。
和职业发展机会。
如何通过领导力提升组织绩效
设定明确目标与愿景 领导者应与团队成员共同制定明 确、可实现的目标，并描绘出组 织的愿景，激发员工的积极性和 创造力。
情境理论认为领导者的行为和效果受到情境因素的影响。 情境理论提出了不同的情境因素，如组织文化、团队氛围、任务性质等。 情境理论认为领导者应根据不同的情境选择合适的领导策略和行为。 情境理论强调领导者应灵活适应不同的情境，通过调整自己的行为来提高领导效果。
领导力权变理论
权变理论提出了不同的权 变因素，如领导者与被领 导者之间的互动关系、组 织规模和结构等。
领 导 力 理 论
领导力特质理论
特质理论认为领导者可以 通过自我认知和自我发展 来提升领导力。
特质理论强调领导者应具备自信、决策力、责任心、 沟通能力等个人特质。
特质理论认为领导者的特质是天生的，这些特质决 定了领导者的行为和风格。
特质理论也存在局限性，因为领导者的特质并非完 全天生，也可以通过后天培养和训练获得。
3. 处理问题时缺乏有效的沟通协调，导致团队内部矛盾激化。
2. 对员工缺 乏信任和支持， 导致人才流失 严重。
领导学理论与实践(课堂PPT)
➢
两种领导行为：
开拓结构行为：任务行为
关怀行为：关系行为，忠诚友谊
➢ 以上两种行为是性质截然不同与独立的，是两个不同 的连续体。
4
（二）密歇根大学的研究
注重领导对小群体绩效的影响
领导行为：员工导向（employee orientation）
重视人际关系，尊重个体差异重视需要
生产导向（production orientation）
领导学：理论与实践
第三章 风格理论
1
• 内容导览 1，概述 2，俄亥俄州立大学的研究 3，密歇根大学的研究 4，布莱克和莫顿的管理（领导）风格
2····从根据人所具有的特质的角
度转变到从行为方式的角度来定义领导。”
弗莱西门
领导行为 （基础）
任务行为（task behavior）
• 乡村俱乐部型（1，9） 愉快态度与感觉
• 贫乏型（1，1）
冷漠无感情
• 中庸之道型（5，5） 平衡与权宜
• 团队型（9，9）
高参与与团队工作
• 家长型 （仁慈的独裁者，1和9的灵活运用）
• 机会主义型（多准备的球杆）
7
给自己多准备几副球杆
✓ “实验社会心理学之父”卢因将领导风格划分为三种类型：专制型(工 作、攻击性），民主型（共同协商、善的），放任型 （被动，冷 漠） ——小朋友的例子
帮助群体成员达到目标
关系行为（relationship behavior）
帮助下属在各方面感到舒适自在
领导者在现实目标的过程中怎样将两种行为结合起来影响下属。 3
（一）俄亥俄州立大学的研究
➢ 由于对特质研究的不满，俄州大学对个体在领导一个群 体的行为进行分析，设计LBDQ风格问卷，五年后，斯托格 迪尔的改进。
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料-ppt
➢ 为什么要对绩效进行评估
– 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演 一个必不可少的角色
– 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成 功经验
– 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工 所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的 职业计划
– 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定
9–32
可能的等级评估问题
➢ 标准模糊
– 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释
➢ 晕轮效应
– 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化
➢ 居中趋势
– 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一 般的评价
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–31
基于计算机和网络的绩效评估
➢ 绩效评估软件
– 对下属的表现常年进行追踪记录 – 通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级
鉴定 – 每项评估都有文字记录的支持
➢ 电子绩效管理 (EPM)
– 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电 子化的监控，由此评估他的绩效
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
目标中衍生而来 – Timely（及时性），要有最后期限和进度表
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–11
扮演评估角色
➢ 管理者
– 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 – 懂得如何引导评估程序公平地进行 – 熟悉一些基本的评估技巧 – 作出实际评估
9–33
标准模糊的图尺评价法
注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量” 等等
– 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演 一个必不可少的角色
– 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成 功经验
– 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工 所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的 职业计划
– 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定
9–32
可能的等级评估问题
➢ 标准模糊
– 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释
➢ 晕轮效应
– 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化
➢ 居中趋势
– 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一 般的评价
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9–31
基于计算机和网络的绩效评估
➢ 绩效评估软件
– 对下属的表现常年进行追踪记录 – 通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级
鉴定 – 每项评估都有文字记录的支持
➢ 电子绩效管理 (EPM)
– 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电 子化的监控，由此评估他的绩效
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目标中衍生而来 – Timely（及时性），要有最后期限和进度表
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9–11
扮演评估角色
➢ 管理者
– 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 – 懂得如何引导评估程序公平地进行 – 熟悉一些基本的评估技巧 – 作出实际评估
9–33
标准模糊的图尺评价法
注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量” 等等
人力资源管理理论与实践培训ppt
反馈意见
给予员工反馈意见，肯定其优点和 成绩，指出其不足和改进方向。
绩效改进计划
制定计划
根据绩效评估结果和面谈反馈， 制定绩效改进计划。
计划实施
监督员工实施改进计划，提供必 要的支持和帮助。
计划评估
定期对改进计划进行评估，了解 员工改进情况，及时调整计划。
05
薪酬福利管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
人才发展与激励
多元化与包容性
随着社会的进步，人力资源管理将更 加注重多元化和包容性，尊重不同背 景和文化的人才，创造一个和谐的工 作环境。
未来的人力资源管理将更加注重人才 的长期发展与激励，通过提供更多的 培训和发展机会，激发员工的潜力。
02
招聘与选拔
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
员工满意度调查的实施
员工满意度调查的实施需要遵循科学的方法和程序。一般而言，调查应采用匿名方式，以 确保员工的隐私权；调查内容应全面客观，涵盖员工工作的各个方面；调查结果应及时反 馈给相关部门和人员，以便及时改进管理。
THANKS
感谢观看
ERA
培训需求分析
01
02
03
组织分析
评估组织目标和战略，确 定培训需求与组织目标的 关联性。
任务分析
分析岗位职责和绩效标准 ，明确员工所需的知识、 技能和能力。
人员分析
评估员工的现有能力和发 展潜力，识别个人发展需 求。
培训计划与实施
01
02
03
04
制定培训计划
根据培训需求分析结果，制定 详细的培训计划，包括培训内
企业文化建设的意义
企业文化建设对于企业的长期发展具有重要意义。独特的 企业文化可以激发员工的归属感和自豪感，提高企业的凝 聚力和向心力，促进企业的可持续发展。
给予员工反馈意见，肯定其优点和 成绩，指出其不足和改进方向。
绩效改进计划
制定计划
根据绩效评估结果和面谈反馈， 制定绩效改进计划。
计划实施
监督员工实施改进计划，提供必 要的支持和帮助。
计划评估
定期对改进计划进行评估，了解 员工改进情况，及时调整计划。
05
薪酬福利管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
人才发展与激励
多元化与包容性
随着社会的进步，人力资源管理将更 加注重多元化和包容性，尊重不同背 景和文化的人才，创造一个和谐的工 作环境。
未来的人力资源管理将更加注重人才 的长期发展与激励，通过提供更多的 培训和发展机会，激发员工的潜力。
02
招聘与选拔
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
员工满意度调查的实施
员工满意度调查的实施需要遵循科学的方法和程序。一般而言，调查应采用匿名方式，以 确保员工的隐私权；调查内容应全面客观，涵盖员工工作的各个方面；调查结果应及时反 馈给相关部门和人员，以便及时改进管理。
THANKS
感谢观看
ERA
培训需求分析
01
02
03
组织分析
评估组织目标和战略，确 定培训需求与组织目标的 关联性。
任务分析
分析岗位职责和绩效标准 ，明确员工所需的知识、 技能和能力。
人员分析
评估员工的现有能力和发 展潜力，识别个人发展需 求。
培训计划与实施
01
02
03
04
制定培训计划
根据培训需求分析结果，制定 详细的培训计划，包括培训内
企业文化建设的意义
企业文化建设对于企业的长期发展具有重要意义。独特的 企业文化可以激发员工的归属感和自豪感，提高企业的凝 聚力和向心力，促进企业的可持续发展。
第十讲领导理论与实践课件
详细描述
总结词
详细描述
THANKS
感谢观看
02
领导特质理论
领导特质理论的基本观点
领导特质理论认为领导者的特质是天生的，而非通过后天培养获得。
领导特质理论强调领导者应具备一系列特定的个人特质，如自信、决策力、沟通能 力等。
这些特质被认为是成功的领导者所必需的，能够帮助领导者在组织中取得成功。
领导特质的具体内容
自信
决策力
沟通能力
情绪管理能力
领导是一个复杂的过程，涉及到决策、沟通、协调等多个方面。领导者的主要任 务是激发团队成员的潜力，引导他们朝着共同的目标努力。领导者需要具备良好 的沟通技巧、决策能力和人际交往能力，以便在团队中建立信任和权威。
领导理论的发展历程
总结词
详细描述
领导理论的主要流派
总结词
领导理论的主要流派包括交易型领导、变革型领导、 服务型领导等。交易型领导强调奖励和惩罚对员工行 为的影响；变革型领导关注领导者如何激发员工的内 在动机和创造力；服务型领导则强调领导者应为团队 成员和社会服务。
领导者需适应不同情境
03
领导风格应与情境相匹配
领导情境的具体内容
组织文化
组织文化是影响领导有效性的重 要情境因素。组织文化决定了员 工的行为规范、价值观和期望， 领导者需要了解并适应组织文化。
团队氛围
团队氛围包括团队成员之间的相 互关系、沟通方式和合作精神等。 领导者需要营造积极的团队氛围， 促进团队成员之间的合作与沟通。
03 路径-目标理论
领导权变理论的应用与实践
根据组织的文化和战略，选择合 适的领导风格。
领导者应该不断调整自己的领导 方式，以适应环境的变化和团队
第十章 领导者的领导艺术与技巧 《管理心理学》PPT课件pptx
授权的含义应该严格界定，有些关系，如分工、代理、助理就不属于授权的范 围。
首先，授权与分工不同。分工是在领导班子内部进行的，是在同一个领导层， 同级之间进行的。各个成员之间没有隶属关系，只是按其分工各负其责。而授权者 与被授权者是正式的上下级的隶属关系。
其次，授权与代理职务不同。代理职务是在某一特定时期依法或受命代替某人 执行公务，比如代总理在总理出国期间依法行使总理的职权，而不是总理授一部分 权力和责任给代总理。
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 领导者怎样协调与上级的人际关系呢
① 要尽可能地了解上级。 ② 要尽可能地尊重上级。 ③ 尽可能地消除认识与行为上的误差。 ④ 尽可能地使上级理解自己。
提 高 与 改 进 领 导 者 人 际 关 系 的 途 径
提高与改进领导者人际关系的途径主要有： 1）领导者要善于自以为非 2）领导者要通过主动接触改善人际关系 3）领导者要学会角色转换和换位思考 4）领导者要勇于坦露只有自己知道，别人不知道的事情
为型。 命令型决策风格表现为喜欢简单、清晰的解决方法，并迅速做出决策。此类风
格的决策者不会选出很多的备选方案，主要是依靠现成的规则进行决策。 分析型决策风格表现为愿意寻求复杂的解决方案，仔细对备选方案进行分析，
领 导 者 与 下 属 的 人 际 关 系
1）下属的支持是巩固领导地位的重要因素 2）领导者与下属间的依存性与行使权威的关系
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 作为下级领导者，怎样才能自用其才呢
首先，要善于将自己的见地用一种能为上级所接受的方式提出来。其次，要做 到使上级不疑。
10.2领导者的人际关系
10.2领导者的人际关系
领导者—下属交换ader-Member Exchange）理论简称为LMX理论。这
首先，授权与分工不同。分工是在领导班子内部进行的，是在同一个领导层， 同级之间进行的。各个成员之间没有隶属关系，只是按其分工各负其责。而授权者 与被授权者是正式的上下级的隶属关系。
其次，授权与代理职务不同。代理职务是在某一特定时期依法或受命代替某人 执行公务，比如代总理在总理出国期间依法行使总理的职权，而不是总理授一部分 权力和责任给代总理。
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 领导者怎样协调与上级的人际关系呢
① 要尽可能地了解上级。 ② 要尽可能地尊重上级。 ③ 尽可能地消除认识与行为上的误差。 ④ 尽可能地使上级理解自己。
提 高 与 改 进 领 导 者 人 际 关 系 的 途 径
提高与改进领导者人际关系的途径主要有： 1）领导者要善于自以为非 2）领导者要通过主动接触改善人际关系 3）领导者要学会角色转换和换位思考 4）领导者要勇于坦露只有自己知道，别人不知道的事情
为型。 命令型决策风格表现为喜欢简单、清晰的解决方法，并迅速做出决策。此类风
格的决策者不会选出很多的备选方案，主要是依靠现成的规则进行决策。 分析型决策风格表现为愿意寻求复杂的解决方案，仔细对备选方案进行分析，
领 导 者 与 下 属 的 人 际 关 系
1）下属的支持是巩固领导地位的重要因素 2）领导者与下属间的依存性与行使权威的关系
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 作为下级领导者，怎样才能自用其才呢
首先，要善于将自己的见地用一种能为上级所接受的方式提出来。其次，要做 到使上级不疑。
10.2领导者的人际关系
10.2领导者的人际关系
领导者—下属交换ader-Member Exchange）理论简称为LMX理论。这
领导理论与实践(1-领导理论与实践(1)
海南大学MPA课程
领导理论与实践
（1）
授课教师 安应民
第1讲 领导的基本问题
一、领导的一般概念 ●什么是领导？学者们有着许多不同的理解和表述。 ◆本尼斯认为，领导就是促使群体和个人按照要求的 方式进行活动的过程。 ◆斯托狄尔，领导是对群体活动施加影响的过程。 ◆坦南鲍姆，领导就是为了达成某种目标的影响力。 ◆阿吉里斯也认为，领导就是有效的影响。 ●国内也有学者认为，领导就是一种指挥和控制的行 为，是人类社会活动的产物。
◈还可以根据领导地位的合法性，分为正式领导 和非正式领导，等等。
●领导学主要侧重于领导的工作作风及行为方 式，划分为专制型领导和民主型领导两大类。
（一）专制型领导 ●主要特征就是以绝对命令的方式传递自己的
所有指示，是赤裸裸的命令主义的领导作风。故表 现出权力过分集中，专断行事，夸大领导者的个人 作用；并故意限制与下级的接触，凭主观臆想办事 而不故客观实际，不发挥群体智慧和作用。
●领导的基本职能
（2）按照决策目标实现的策略的不同，可以分为 战略型决策和战术型决策。
（3）按照决策目标的不同要求，可以分为最优决 策和满意决策。
（4）按照决策目标的条件和可能后果的不同，可 以分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
●此外，◆还可以根据决策的主体把决策分为集 体决策和个人决策；◆根据领导工作的性质把决策分 为政治性决策、经济性决策、军事性决策、科技性决 策等；◆根据决策的组织层次分为高层决策、中层决 策和基层决策；◆根据决策的过程及其作用把决策分 为突破性决策和追踪性决策，等等。
（2）领导比其他成员在社交性、率先性、持续性、 警惕性、协调性、适应性以及自信心、洞察力、语言 能力、人缘等素质方面都有更多的优越性。
领导理论与实践
（1）
授课教师 安应民
第1讲 领导的基本问题
一、领导的一般概念 ●什么是领导？学者们有着许多不同的理解和表述。 ◆本尼斯认为，领导就是促使群体和个人按照要求的 方式进行活动的过程。 ◆斯托狄尔，领导是对群体活动施加影响的过程。 ◆坦南鲍姆，领导就是为了达成某种目标的影响力。 ◆阿吉里斯也认为，领导就是有效的影响。 ●国内也有学者认为，领导就是一种指挥和控制的行 为，是人类社会活动的产物。
◈还可以根据领导地位的合法性，分为正式领导 和非正式领导，等等。
●领导学主要侧重于领导的工作作风及行为方 式，划分为专制型领导和民主型领导两大类。
（一）专制型领导 ●主要特征就是以绝对命令的方式传递自己的
所有指示，是赤裸裸的命令主义的领导作风。故表 现出权力过分集中，专断行事，夸大领导者的个人 作用；并故意限制与下级的接触，凭主观臆想办事 而不故客观实际，不发挥群体智慧和作用。
●领导的基本职能
（2）按照决策目标实现的策略的不同，可以分为 战略型决策和战术型决策。
（3）按照决策目标的不同要求，可以分为最优决 策和满意决策。
（4）按照决策目标的条件和可能后果的不同，可 以分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
●此外，◆还可以根据决策的主体把决策分为集 体决策和个人决策；◆根据领导工作的性质把决策分 为政治性决策、经济性决策、军事性决策、科技性决 策等；◆根据决策的组织层次分为高层决策、中层决 策和基层决策；◆根据决策的过程及其作用把决策分 为突破性决策和追踪性决策，等等。
（2）领导比其他成员在社交性、率先性、持续性、 警惕性、协调性、适应性以及自信心、洞察力、语言 能力、人缘等素质方面都有更多的优越性。
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料
面试
采用结构化或半结构化面试， 评估应聘者的综合素质和应变
能力。
评估中心
通过模拟工作场景，观察应聘 者的行为表现，评估其工作能
力和潜力。
背景调查
对应聘者的工作经历、教育背 景等进行核实，确保其信息的
真实性。
面试技巧与注意事项
提问技巧
运用开放式和封闭式问题，引 导应聘者充分展示自己的能力
和经验。
观察技巧
提高跨文化沟通能力的途径和方法
了解不同文化背景
通过学习和了解不同国家和地区的文化背景、价值观念、沟通方式等， 提高对异文化的认知和理解能力。
掌握跨文化沟通技巧
学习和掌握跨文化沟通的基本技巧和方法，如倾听、表达、反馈等， 提高沟通效果。
实践跨文化沟通
积极参与跨文化交流活动，与来自不同文化背景的人进行沟通和合作， 不断积累跨文化沟通经验。
重要性
人力资源管理对于组织的成功至关重 要。它有助于组织吸引、选拔和留住 优秀人才，提高员工绩效和满意度， 增强组织竞争力和创新能力。
人力资源管理的发展历程
初级阶段
以人事管理为主，主要关注员工招聘、 选拔、薪酬和福利等事务性工作。
发展阶段
成熟阶段
全面关注人力资源管理的各个方面， 包括战略人力资源管理、人才管理和 组织文化等，强调人力资源管理对组 织战略的贡献。
招聘策略与流程
确定招聘需求
明确企业战略目标，分 析岗位需求，制定招聘
计划。
发布招聘信息
筛选简历
面试安排
选择合适的招聘渠道， 发布招聘信息，吸引潜
在应聘者。
根据岗位要求筛选简历， 初步评估应聘者的能力
和经验。
邀请筛选后的应聘者参 加面试，确定面试时间
领导理论PPT课件
领导行为理论
研究领导者的行为方式，如变革 型领导、交易型领导等。
关注情境因素对领导效果的影响， 如领导者-成员交换理论、情境领 导理论等。
综合领导理论
将不同理论观点进行整合，以全 面解释领导现象。
领导特质理论
强调领导者应具备的特质，如自 信、决策力、沟通能力等。
领导理论的比较与融合
通过比较不同理论的优缺点，实 现理论间的互补与整合，形成更 为完善的领导理论体系。
领导理论ppt课件
• 领导理论概述 • 权力领导理论 • 变革型领导理论 • 服务型领导理论 • 交易型领导理论 • 总结与展望
01
领导理论概述
领导的定义与角色
领导的定义
领导是指在一个组织中，通过个人的 影响力来引导、协调和激励团队成员 ，以实现组织目标的过程。
领导的角色
领导者在组织中扮演着决策者、协调 者、激励者和创新者的角色，他们需 要带领团队朝着共同的目标前进。
领导理论的分类
01
02
03
交易型领导
强调领导者与员工之间的 交换关系，领导者通过奖 励和惩罚来引导员工的行 为。
变革型领导
强调领导者通过激发员工 的内在动机和自我效能感， 推动组织的变革和创新。
服务型领导
强调领导者应该关注员工 的需要和利益，通过提供 支持和资源来帮助员工实 现自我发展和组织目标。
案例分析
03
以某成功企业或组织为例，分析其如何运用变革型领导理论来
推动组织变革和发展，以及取得的成效和经验教训。
04
服务型领导理论
服务型领导理论概述
01
定义
服务型领导是一种以服务为导向的领导方式，强调领导者要关注员工的
第十章领导与领导理论组织行为学高等教育精品课件无师自通从零开始
LMX理论为领导权变理论提供了支持，尤其是在领导者对 待下属方面——领导者对待下属的方式是有差异的，而且这 种差异绝不是随机的。另外，圈内和圈外的不同地位影响到 下属的绩效和满意度。
（五）情境领导理论
情景领导理论是由科曼首先提出，后由保罗•赫塞（Paul Hersey）和肯•布查兰德（Ken Blanchard）进一步发展， 也称领导生命周期理论（Situational Leadership Theory， SLT）。情境领导理论（Situational Leadership Theory） 是一个重视下属并广受推崇的权变理论。该理论认为，领导 的成功来自对领导风格的正确选择。赫塞和布兰查德认为下 属的成熟度水平是一个权变变量，依据下属的成熟度水平选 择正确的领导方式，决定着领导的有效性。
二、领导行为论
• 主要盛行时期：20世纪40年代-70年代早期 • 领导行为理论是通过对领导行为的研究，找出领导者行 为与领导效率之间关系的理论。其中较有代表性的是X理 论与Y理论、连续统一体理论、管理方格理论、四领导模 式理论。
（一）领导风格理论
• 勒温以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导 过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：
进行对比。
（四）领导—成员交换理论
乔治·格里奥（George Graeo）提出了领导—成员交换 理论（Leader-member Exchange Theory，LMX）。该 理论描述了领导者和下属之间会建立的两种不同的关系。一 种是领导者与下属中少部分人建立的一种特殊关系，这少部 分人称为圈内人士（In-group），他们之间相互信任，得到 领导者给予的更多特权，受到更多的关照。其他个体则被称 为圈外人士（Out-group），他们与领导者的关系是建立在 正式的组织结构之上。
人力资源管理实战ppt课件
决策危机
大公司危机
组织发展的阶段与关键矛盾
第*页
组织变革的系统思考
人力资源开发与管理体系的 关键环节 (以企业文化为基础)
战 略 转 型
关 键 组 织 矛 盾
人力资源规划
培训
招聘
薪酬福利
业绩管理与职业发展
员工关系
信息管理系统
组织变革
第*页
一．企业发展战略与人力资源管理 二、职业化队伍建设 三、绩效管理
第*页
问题的提出 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确， 难以创造高绩效。 2、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯 了无数次。 3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。
第*页
职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。
第*页
资格标准
职业化标准
行为标准
资格标准: 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。
行为标准: 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。
第*页
资格标准结构
资格标准
促成决策
促进发展
4级
目标管理
组织气氛 建设
资源管理
影响与促进决策
绩效改进
3级
任务管理
团队气氛 营造
资源维护
提供决策信息
流程规范与人员开发
管理类行为标准不同级的各模块
第*页
管理类4级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策
大公司危机
组织发展的阶段与关键矛盾
第*页
组织变革的系统思考
人力资源开发与管理体系的 关键环节 (以企业文化为基础)
战 略 转 型
关 键 组 织 矛 盾
人力资源规划
培训
招聘
薪酬福利
业绩管理与职业发展
员工关系
信息管理系统
组织变革
第*页
一．企业发展战略与人力资源管理 二、职业化队伍建设 三、绩效管理
第*页
问题的提出 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确， 难以创造高绩效。 2、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯 了无数次。 3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。
第*页
职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。
第*页
资格标准
职业化标准
行为标准
资格标准: 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。
行为标准: 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。
第*页
资格标准结构
资格标准
促成决策
促进发展
4级
目标管理
组织气氛 建设
资源管理
影响与促进决策
绩效改进
3级
任务管理
团队气氛 营造
资源维护
提供决策信息
流程规范与人员开发
管理类行为标准不同级的各模块
第*页
管理类4级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策
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2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
28
PM领导行为类型
M
：
高
M
PM
维
持
群
体
关 系
PM
P
低
低
高
P：工作绩效
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
29
CPM理论
中国大陆学者凌文辁、方俐洛对PM理论进行的修订，提 出了不同西方的CPM领导理论，也称品德绩效维系理论 （Character Performance Maintenance Theory）。
管理者“埋头实干”，领导者“抬头看路” 管理者一般是正式任命的，领导者不一定是
正式任命的 管理者的影响力来自其职位上的正式权力
（法定权），而领导者则未必如此 并非所有的领导者都有正式的职务 理想的状况是管理者也是领导者
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
9
刘邦和韩信的故事
21
领导行为理论
集中于对领导的行为而不是其特质的研究。也被 称为领导风格或领导行为维度。
关键的维度是创立结构和关怀。 明确结构（任务导向型行为）
在寻求达成目标的过程中，定义结构、角色及下属的 行为。例如： 为下属分派具体和明确的任务 希望下属达到明确的绩效标准
2019/5/27
知识，具有专家的权威性。 参照性权力：来源别人的信任、尊重、敬佩，是一
种榜样的感召力。
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
15
测量权力的基础
个人是否具备下述5种权力基础中的一个或多个？ 这个人可以为难别人，你总是避免惹他生气（强制性权
力） 这个人可以给别人特殊的利益或奖赏，你知道与他关系
密切有好处（奖赏性权力） 考虑到这个人的职位和你的工作职责，这个人希望你服
从法定的要求（法定性权力） 这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会
服从他的判断（专家性权力） 你喜欢这个人，并乐意为他做事（参照性权力）
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
16
有关领导的研究
领导特质理论 领导行为理论 权变理论
学的付诸实践。
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
24
管理方格问卷（续）
10.（ ）在纠正他人的错误时，我并不担心这会否危及我和他人的 关系
11.（ ）我非常有效地利用我的时间
12.（ ）我乐于给我的员工解释关于复杂任务或项目的纷繁内容和 细节
13.（ ）将大的项目划分成小的、易于管理的任务对我来说是习惯 成自然的事
费德勒权变模型 领导—部属交换理论
交易型领导 魅力型领导/变革型领导
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
17
领导特质论
智力 与工作相关的知识 控制欲 自信
充满活力 对压力的承受力 正直、诚实 情绪成熟性 身高（Height）
2019/5/27
除了原有的P、M两个维度外，还增加了第三个方面，即 C：领导者的个人品德及其楷模表率作用。
领导行为与领导效果不能分开来考察。领导效果不仅受 群体机能发挥好坏的影响，而且也受领导者个人品质的 影响。因此，领导行为不仅是领导者所代表的群体体机 能的表现，而且也是领导者个人品质的外在表现。所以 领导行为的概念应该既包括群体机能因素，也包括领导 者个人特质因素。
导致依赖性的因素 重要性 稀缺性 不可替代性
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
14
领导权力的来源
法定性权力：权力来源于职位本身，来源于正式或 官方明确规定的赋予。
奖赏性权力：奖赏别人的权力。 强制性权力：负面处罚或剥夺其权利来影响其他人 专家性权力：在某一个专业领域具有非常强的专业
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
23
管理方格问卷
请根据自己的情况在下列句子前面写一个合适的数字，0表示从来没有， 3表示有时候，5表示总这是这样
1.（ ）我鼓励我的团队参与决策并尽可能将这些想法及建议付诸实施 2.（ ）没有事比完成预定目标或任务或项目按时完成 3.（ ）我紧密监督计划的讲度以保证任务或项目按时完成 4.（ ）我乐于指导他人执行新的任务 5.（ ）任务越是有挑战性，我越乐于其中 6.（ ）我鼓励我的员工在工作上发挥创造性 7.（ ）在完成一项复杂的任务时，我保证每一细节都已被充分考虑到 8.（ ）我发现在同一时间做几件复杂的任务是一件容易的事 9.（ ）我喜欢阅读有关培训，领导及心理的论文、书本或杂志并将所
一种影响他人的力量源泉（韦伯，1947） 超越于机械式服从之上的影响力( 凯茨&罕，1978 ) 把大家组织起来朝着目标前进的影响力（伯克，1982） 一种指导集体的努力、并引发人们愿意为达到目标而努力的
过程。（雅克比&杰奎斯，1990） 能影响他人为着共同的目标而放下自己的利益,即使是超过
12
领导能力和领导技能
影响别人的技能 积极的沟通 语言的技能 创造力/开创性 行为的灵活性 变革管理的技巧 冲突管理的技巧
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
13
领导权力的来源
权力指一个人具有影响另一个人，并使其按照自己的 意愿行事的能力 权力可以存在但不被使用，它是一种能力或潜力 权力意味着依赖关系
14.（ ）没有比建立一个超凡的团队更重要的了
15.（ ）我喜欢分析问题
16.（ ）我尊重他人的私人空间
17.（ ）为我的员工就如何提高工作业绩或改进行为提供辅导对我 来说是习惯成自然的事
18.（ ）我乐于阅读与专业有关的论文、书本及行业杂志，并且将 我所学的付诸实践。
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
5. 改善工作系统 和流程
1. 交际能力 2. 处理冲突的 能力
3. 有效的沟通 能力
4. 协调和建立 团队
5. 谈判能力和 影响力
1. 解决问题 做出决定的能 力
2. 有商业头 脑
3. 创造力和 创新力
4. 个人发展 能力
6. 激励员工和股东 6. 调整工作步骤
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
作任务完成，下属能够合格地完成任务的行为。
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
20
领导的基本维度
领导的维度
为生产为中心 关心生产 明确结构 指示型领导
密西根大学 布莱克和莫顿 俄亥俄州立大学
罗伯特·豪斯
以员工为中心 关心员工 人际关怀
支持型领导
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
——2001年9月29日李瑞环在政协第九届全国委员会常务 委员会第十五次会议闭幕会上的讲话
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
5
领导者与管理者的区别
管理者是正式任命的，领导者不一定 是正式任命的
管理者的影响力来自其职位上的正式 权力，而领导者则未必如此
并非所有的领导者都有正式的职务 理想的状况是管理者也是领导者
北京大学光华管理学院 许惠龙
ห้องสมุดไป่ตู้
18
对领导特质论的批评
忽略了下属的需求 未能澄清不同特质的相对重要性 无法区分原因与结果 忽略了情境因素
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
19
领导行为理论
人际关怀 （人际导向）: 表明领导者信任、尊
重和珍视与下属的良好人际关系的行为。
明确结构（任务导向）: 领导者致力于确保工
必须善于爱护干部。爱护的办法是： 第一，指导他们。 第二，提高他们。给以学习机会，教育他们。 第三，检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误。 第四，对于犯错误的干部，一般地应采取说服的方法，帮助他们改正 错误。 第五、照顾他们的困难。 (毛泽东)
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
北京大学光华管理学院 许惠龙
22
领导行为理论
人际关怀
表明相互信任、尊重下属的观点并关心他们的感受的行为， 例如： 在个人问题上，帮助下属； 接受下属的建议； 平等地对待下属； 支持下属。
一般而言，关怀与工作满意度正相关。 在创立结构方面得分很高的领导往往会导致工作不满意。 无论是关怀还是创立结构，其对绩效的影响并不完全一致。
任何一个群体或组织都有两种机能：一是以群体达成目标 和解决课题为目的的机能；二是保存群体自身和维持、强 化群体过程的机能。前者简称为P（Performance ），后 者简称这M（Maintenance）。
作为一个组织或团体的领导者的职能，就是执行团体的这 两种机能。由此，领导行为就是由特定团体成员所代表的 团体机能的表现。任何领导者的行为都包括团体机能的两 个因素。
第十讲 组织中的领导
北京大学光华管理学院 许惠龙
本讲要点
什么是领导 管理与领导的区别与联系 领导权力的来源 领导研究的历程 各种领导理论的基本特征 影响领导效能的情景因素
2019/5/27
北京大学光华管理学院 许惠龙
2
什么是领导?
为赢得服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领 导者的能力。（摩尔，1927）
4
什么是领导?
什么叫领导?简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干 在前边，身先士卒； “导”就是引导、教导，只有“领”好 了，“导”才能起作用。自己满脸脏东西，怎么号召人家讲卫 生？你在台上讲人、人在台下讲你，你讲的还管什么用？
如果各级领导干部都能真正傲实事求是的表率、联系群众的表 率、艰苦奋斗的表率、清正廉洁的表率、遵守纪律的表率、批 评与自我批评的表率，都能真正克服和反对形式主义，抵制和 不搞任人唯亲，都能身体力行，言行一致，那么许多问题就可 以得到解决或者容易得到解决。