丰田召回原因分析及启示
丰田召回事件分析及启示
丰田召回事件分析及启示提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军,2011年丰田汽车再度召回。
从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样,到现在产品质量深受消费者质疑。
丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。
在经济快速发展的今天,很多中国企业要走出国门,丰田的召回给我们敲响了警钟。
我们可以从中学到宝贵的经验,让企业在国际化过程中少走弯路。
关键词:丰田召回;质量管理;快速扩张一、丰田召回事件原因分析全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司,目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。
自2000年开始至2010年5月中旬的时间内,美国国家公路交通安全管理局接到了超过6,200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。
同时,这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。
2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车,这批被召回汽车的发动机部位上,有的油管存在细小裂缝,有的阀门连接处松动,存在漏油风险。
2011年,丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。
随着丰田公司不断地宣布汽车召回,丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。
召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系,大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发,但丰田显然在这几方面都做得不到位。
(一)快速的扩张与成本削减不协调1、快速的全球扩张。
由丰田的全球业绩我们可以看出:1995年与2000年比较,丰田海外生产增加了50万辆,而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆,增加量达到182万辆,日本本国生产数量则变化不大,而这么大的生产量增加,与之配套的却是大幅的成本控制计划。
2、成本消减计划。
2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时,采购工作变得更加重要。
为消除重复采购,丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划(从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本),目标是使180个主要零部件的价格减低30%。
丰田召回门案例分析
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海 . 水 . 正 . 作 . 品 蓝 .
严重经济损失
• 车辆召回 • 制动系统相关召回汽车 辆) 制动系统相关召回汽车(辆 • 日本: 223,000;北美: 155,000;(美国: 146,550) 欧洲: 53,000 其它: 5,000 总计: 437,000 • 油门踏板问题召回汽车 辆) SOURCE 油门踏板问题召回汽车(辆 COLD LIGHT • 美国: 2,210,000 加拿大: 270,000 欧洲: 1,710,000 中国: 75,552 *其它: 180,000 (* 中东,中美洲和南美洲,非洲) • 脚垫滑动召回汽车 辆) 脚垫滑动召回汽车(辆 • 美国: 5,350,000;加拿大: 400,000;总计: 5,750,000;注:约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板 问题。 • 召回总量: 约854万辆 召回总量: 万辆
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召回门对本田未来发展影响
• “召回门”很显然严重 • 丰田作为日本最大的 打击了丰田的销量。美国 汽车企业,本次“召回门” 沃德汽车信息库数据显示, 事件对日本的经济也有深 丰田汽车上月在美国销量 刻影响。日本大和综合研 下降16%,自1998年2月 究所18日发表的“丰田汽 以来首次跌破10万辆。丰 车召回对日本经济造成影 COLD LIGHT SOURCE 田公司16日宣布,打算暂 响试算结果”显示,受丰 停两家设在美国的汽车制 田召回事件影响,美国市 造厂生产,以应对销量下 场日本汽车销售下降,国 降、帮助经销商减少库存。 内乘用车产量减少30万辆, 日本GDP可能因此下降 另外,丰田成功超过通用 0.12个百分点,相关产业 成为世界头号汽车厂商的 雇用人数将减少4.9万人。 桂冠也将在以后很多年内 难以再次得到。
对丰田汽车召回的思考
丰田汽车公司承认存在质量问题 ,并对这些问题表示了深深的歉 意和承诺采取措施加以改进。
02
丰田汽车召回对消费者的 影响
消费者权益的受损
车辆安全性能问题
由于车辆存在安全性能问题,消费者的生命安全和财产权益受到 潜在威胁。
维修成本增加
召回后的维修过程可能会导致消费者承担高昂的维修费用。
耽误使用和产生额外成本
占市场。
行业监管加强
丰田召回事件引起了社会各界 的广泛关注,可能会促使日本 政府加强对汽车行业的监管, 推动行业更加注重产品质量和
安全。
对全球汽车行业的影响
消费者信心受挫
丰田在全球范围内都有很多忠实用户,但召回事件可能使得消费 者对丰田甚至是整个汽车行业失去信心,进而影响其他品牌的销 售。
竞争对手借势发展
比较其他品牌
消费者可能会开始关注其他品牌的汽车,比较其性能、价格和安全性等方面 。
03
丰田汽车召回对行业的影 响
对日本汽车行业的影响
品牌形象受损
丰田作为日本最大的汽车制造 商,其品牌形象在消费者心中 有着重要地位。召回事件使得 消费者对丰田的信任度下降, 对品牌形象造成长期影响。
市场份额下降
由于召回事件,消费者可能会 转向其他品牌,导致丰田在日 本市场的份额下降。这也使得 其他竞争对手有了更多机会抢
一些汽车企业开始加强与供应商的合作,提高原材料的质量标准,加强生产过程中的质量 监控,以确保产品质量的稳定性。
一些汽车企业还加强了内部管理,优化了生产流程,提高了产品质量控制标准,以提升产 品品质和消费者满意度。
对企业质量管理体系的反思与改进
丰田汽车召回事件暴露出了一些企业在质量管理体系方面存在的问题, 这些问题不仅影响了产品质量,也影响了企业的声誉和消费者信任度。
丰田汽车召回风波及启示
士 . 正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。因为脚
垫 、油 门踏 板 等 存 在 严 重 的安 全 隐 患 ,从 20 年 以 来 , 09 丰 田汽车 已在全球 范 围内累计 召 回了近千 万辆 汽车 。素来
以质量优 良著称 的丰 田公司之 所 以近年屡 屡被 质量 问题所
惑 ,与其过快 的规模 扩 张和过度 的成 本控 制不无 关 系。在 中国汽车产业快 速崛起 的今天 , 分析 丰 田汽 车 的经 验教训 , 对于 中国汽车产业 的健康 发展不无 裨益 。
护 制度 的 国家 ,汽车 召 回是 一件再 平常 不过 的事情 。事 实
者 的态 度 以及 丰 田汽车 的安全 性 、质 量可 靠性也 开始 广受 质 疑 。美 国国会 众议 院 的能源 和商务 委员会 、监督 和政 府 改革 委员 会 以及参议 院 的商业 、科学 和运输 委员会 先后举
行了三场听证会 ,就丰 田公 司是否刻意隐瞒召回等问题, 对包括社长丰田章男在内的丰田公司部分高级管理人员进
行 了质询 。美 国消费者 也纷纷 拿起 了法 律武器 。据 美联社
不久前发 布一项 凋查显 示 ,美 国消费者 对丰 田提起至少 8 9
起 集体诉 讼 ,索赔 金额 可能超 过 3 亿美 元 。 0 美 国官方对 丰 田公 司 的调 查仍 在进行 ,越来 越多 的法
车 ,总数 约 20 3 万辆 。几 天 以后 ,丰 田决 定暂停 在美 国销 售八 种 召 回型 号的 汽车 ,同时将 临 时关 闭 部分 生产 线 。 1 月底 ,丰 田公 司宣 布 由于油 门踏 板 问题 ,召 回在 中国市场
丰 田汽车在消费者心目中的地位也一落千丈。跟踪汽车残 余价值与品牌价值的 A t ov es u e u m te ae i 公司对美国消 o i L G d 费者进行调查发现 ,多年在汽车质量榜上高居榜首的丰 田
丰田召回门(分析)
丰田召回门(踏板门)一、事件介绍a)起因由于丰田汽车油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用,在低温的条件下使用暖风(A/C除外)时,在滑动面发生结露,使摩擦增大,使用油门踏板时有阻滞,可能影响车辆的加减速。
极端情况下,油门踏板松开时会发生卡滞,车辆不能及时减速,影响行车安全,故而丰田公司在全球范围内大规模召回大量丰田汽车。
b)过程日本丰田汽车公司一系列召回行动给公司经营和品牌造成重大损失,而事件隐患多年前就已埋下。
以下是2000年以来丰田召回事宜相关脉络。
2000年,丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略,计划把180个核心零部件的成本削减30%,2005年前节省成本100亿美元。
2004年,在美国国家公路交通安全局协助下,丰田把有关汽车突然加速的调查范围局限于瞬间加速案例上,排除突然加速超过数秒或司机有踩刹车动作案例。
2006年,随着全球范围召回案例猛增,时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。
2007年3月,国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。
同年9月,丰田召回5.5万个脚垫。
2007年下半年,美国州农场保险公司通报国家公路交通安全局,称丰田汽车相关的事故“显著增加”。
2007年12月,丰田在美国销量超越福特汽车,仅次于通用汽车。
2008年,丰田超越通用汽车,成为全球汽车业“老大”。
2009年6月,丰田章男取代渡边捷昭,出任公司总裁。
11月日26,丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。
12月15日,国家公路交通安全局官员前往日本,敦促丰田迅速采取行动。
2010年1月16日,丰田通报国家公路交通安全局,美国零部件供应商CTS集团生产的油门踏板存在缺陷。
1月21日,丰田宣布召回美国市场8款230万汽车。
1月25日,国家公路交通安全局通知丰田,后者有法律义务暂停销售召回车型。
第二天,丰田宣布暂停销售8款车型。
1月27日,应国家公路交通安全局要求,丰田进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车。
丰田召回事件的原因与启示
丰田召回事件的原因与启示摘要:2010年初,日本丰田汽车公司深陷大规模召回事件,被媒体称为“召回门”,严重影响了其品牌形象,同时也给“日本制造”蒙上了阴影,引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
一贯被视为企业界“质量神话”、以“精益生产方式”闻名于世的丰田汽车公司为什么会面临这样的危机?本文将从丰田汽车公司的社会地位、事件的原因、事件的启示三个方面进行分析。
关键词:召回事件;社会责任;危机管理;政府公关一、丰田汽车公司的社会地位丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1937年,是总部设在日本丰田市的高度国际化的汽车制造公司,其分公司遍布世界各地,全球雇员28万多人,旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
2008年,丰田汽车公司全球销量第一,总销售额为2528亿美元,净利润为165.4亿美元,荣登全球最受尊敬企业榜首。
凭借这一业绩,丰田在《Fortune》世界500强排名中名列全球第5位,在《Interbrand》发布的世界品牌价值排名中以338亿美元的品牌价值名列全球第6位。
一直以来,丰田公司被称为企业界的“质量神话”,更被视为日本企业高技术含量和高品质的典型代表。
丰田首创的以“准时生产制度”为核心的“精益生产方式”帮其实现了持续多年的辉煌。
日本汽车业曾经远远落后于欧美,但经过几十年努力,丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头,其成功的关键就在于“精益生产方式”。
越来越多企业在研究和效仿丰田的“精益生产方式”,其中包括美国波音、韩国三星等世界著名公司,中国的海尔、海信等名企更是将丰田视为榜样进行持续不断的“标杆学习”。
二、丰田召回事件的原因这样一家技术先进、质量上乘、被业界视为标杆的企业,近几个月却爆出了“召回门”事件,严重影响了其品牌形象,同时也给“日本制造”蒙上了阴影,引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
丰田汽车召回事件的启示
丰田汽车召回事件的启示hhzstsl一、丰田汽车召回事件的回顾2009年10月5日以来,丰田开始陷入大规模召回泥潭,至今已超过850万辆。
2009年8月,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。
美国媒体质疑车辆存在质量问题,穷追不舍进行报道,引起了消费者的关注。
之后,美国公路交通安全局公布数据说,共收到100多件相关投诉,其中17件撞车事故导致5人死亡。
在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下,丰田公司去年9月底发表声明说,在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车,因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故,要求用户取下脚垫。
09年10月5日,丰田告知NHTSA(美国国家公路交通安全管理局),将召回7款汽车(2007-2010 年款佳美,2005-2010 年款Avalon,2004-2009 年款Prius,2005-2010 年款Tacoma,2007-2010年款Tundra2007-2010 年款Lexus ES350,2006-2010 年款Lexus IS250/350 。
)以解决地垫会阻塞油门踏板的问题;2010年1月27日-丰田将脚垫召回行动扩大5款车辆(2008-2010 年款Highlander,2009-2010 年款Corolla,2009-2010 年款Venza,2009-2010 年款Matrix,2009-2010 年款Pontiac Vibe,通过合资公司与通用汽车共同制造)。
两次共计召回汽车5,750,000辆(美国: 5,350,000,加拿大: 400,000)。
2010年1月21日,丰田告知NHTSA,其将会召回9款汽车(2007-2010年款Tundra,2008-2010 年款Sequoia,2005-2010 年款Avalon,2007-2010 年款佳美,2009-2010 年款Corolla,2009-2010 年款Matrix,2009-2010 年款RAV4,2010 年款Highlander,2009-2010 年款Pontiac Vibe,通过合资公司与通用汽车共同制造),以解决油门踏板会变得难以踩下、复位缓慢或在极少情况下会卡住的问题。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法,司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客,而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页,消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几,更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式,但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后,最终导致丰田陷于被动;忽视利用网络时代的新型危机公关手段,也就等于丰田自动放弃了支持他的民众,放弃了和消费者沟通的机会。
(1)新闻发布会的主角应该是媒体,但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中,政府和媒体方面固然重要,但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者,体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力,忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日,丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会,就大规模召回事件进行说明,并向中国消费者道歉,并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司,遇到了重大的危机打击,公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析:
对于这样的事件发生,组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉,对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看:
但是从丰田章男的行动来看,一直给人一种侥幸的心理,感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释,以为可以蒙混过关。到29日,似乎都以逃避的态度进行,只是应付媒体,所以导致了进一步的恶化:美国媒体认为,丰田在危机过程中,存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出,在一系列质量问题发生后,面对美国车主接连不断的投诉,丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划,误导政府监管者和消费者,这更犯了危机公关的大忌,导致事件愈演愈烈。
丰田汽车频繁召回的原因及其对策
生 产 已经 成 为 丰 田汽车 的代 名 词 .被 称 作 是优 雅 之道 。与 此 同时 ,借 力金 融 危机 .在 美 国通 用汽 车 破 产保 护 之 后 .丰 田汽车 毫 无悬 念 地 成 为 世 界最 大 的汽 车 公 司 。然而 ,现 在 的 丰 田公
同 时近 年 来频 频 因 产 品质 量 问题 而 陷
入 “ 回 门 ” 的泥 沼 召
销 量 同比 下滑 4 % 这 也 是 13 9 7年 以
来 .丰 田 汽 车 5 8年 来 所 遭 遇 的 第 一 次
润越 来 越低 。对 于丰 田而 言 .要 确 保
利润就 必 须将成 本压 力转嫁 于供 应商 。 丰 田汽 车公 司向 供 应商 转嫁 成 本 压 力
际 巨 头 相 比 较 .专 注 于 日 系 配 套 的 供
直 以 来 .丰 田汽 车 之所 以长 期 盈 利
应商降低成本的能力相对捉襟见肘 .
并成 为行业 “ 龙头 老大 ” 。正是其 享 誉
全 球 的成 本 控 制 、配 套体 系管 理及 市 场 决 策 力上 的成 功 。20 0 5年 出任 丰 田
司 .不仅 仍 未 摆 脱 金 融 危机 的 阴 影 ,政 年 度 盈利 1 2万亿 日元 .但在 金 融 危 . 7
机 后 的 20 0 8年 .丰 田汽 车 公 司 全 年 净 利 润亏 损达 3 5亿 美 元 .在 全 球 市 场 的
他们 采取 压低 二 级经 销 商 价格 .更 换 原 来 的二级 供 应 商等 方 式 想方 设 法 降 低成 本 丰 田不 断压 缩 零部 件 采 购 成
环渤海经济嘹 望 2 1 年第 5 00 期
对“丰田汽车召回门”事件的思考
对“丰田汽车召回门”事件的思考标签:丰田召回危机管理一、“丰田汽车召回门”事件回顾丰田雪崩式的召回始于美国,短短几个月的时间里,丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷,累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机:财务上巨额亏损、消费者信心动摇,就连其最为得意的生产方式和发展哲学都被视作大规模召回的元凶。
虎年春节过后, “丰田汽车召回门”在全球产生的影响仍在不断发酵:丰田全球畅销的主力车型卡罗拉因为动力转向系统出现的问题已被美国监管部门盯上; 24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰!面对“召回门”危机,丰田汽车起初是否认,然后想大事化小,后来又百般推托。
公司总裁丰田章男在危机发生的头两周成了“失踪人员”,公司对重大汽车安全问题的反应似乎不再那么积极,有负于全球消费者对它的信任。
二、“丰田汽车召回门”事件背后的原因随着“召回门”愈演愈烈,人们不禁要问:丰田到底怎么了?两年前,它还是汽车行业的“神”,其一举一动,都被全行业顶礼膜拜。
可如今,丰田变成了万人捶、千人踩的破鼓,指责、讨伐的声音成为了主流。
回顾和剖析“丰田汽车召回门”事件全过程,笔者认为导致丰田危机扩大的原因主要有以下几点:1. 整车先天设计存在部分缺陷起初,安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题;但现在,因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土乃至全球,引起人们对丰田著名的“精益求精”理念的质疑。
回顾“丰田汽车召回门”可以看出,丰田车整车先天设计存在部分缺陷,没有经过严格的现实路试,导致了召回事件愈演愈烈。
2. 过于强调成本控制,零部件模块化导致召回数量巨大疯狂降成本已经成为了全球汽车业的通病,丰田上任总裁渡边在任时倡导大规模的扩产或模块化生产来降成本,这种策略直接导致一个部件出现故障,多款车型同时召回,甚至一些采用了同一供应商的不同企业生产的车型也受到了牵连。
丰田召回门案例分析35853
海 .水 .正.蓝 .作 .品
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感谢下
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载
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亿美元。
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丰田公司此前已表示,将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本,
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计,丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元,另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
另有媒体报道称,受丰田公司大规模召回事件的影响,一些丰田汽车的美国消费者认
丰田召回门
——案例分析
召回门回顾
一、丰田召回门事件起因
2009年8月28日,在美国加州圣迭戈的高 速公路上,一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车 突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮 番报道,丰田车的质量问题引发关注。政府部门 介入,责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查, 爆发了丰田的召回门事件。
欧洲: 53,000 其它: 5,000 总计: 437,000
• 油门踏板问题C召OL回D汽L车IG(H辆T)SOURCE
• 美国: 2,210,000 加拿大: 270,000 欧洲: 1,710,000 中国: 75,552 *其它: 180,000 (*中东,中美洲和南美洲,非洲)
• 脚垫滑动召回汽车(辆) • 美国: 5,350,000;加拿大: 400,000;总计:
中包含三个要素:对危机时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。
丰田召回事件:思考与启示
陈 武 李 云 峰 国 网 能 源 研 究 院 北 京 1 0 5 0 0 2
【 文章摘要】 本文在 简要介 绍丰 田汽车召回事件 的基础上 , 个层次深入分析 了丰 田事 从五 件 的 原 因 , 为表 象是 零部 件 问题 、表 层 认
原因 是 技 术 问题 、 深层 原 因是 管理 问题 、
二 、丰田汽车召 回事件 的原 因分析
() 1 官方 解释 的 原 因:由于 油 门踏 板的 踏 板 臂和 摩擦 杆 的滑 动 面 经过 长 时 间使 用 , 在 低温 的 条件下 使用 暧 风 ( / A C除外 )时 , 在滑动面发生结露,使摩擦增大 , 使用油门 踏板时有阻滞,可能影响车辆的加减速。极 端情况下,油门踏板松开时会发生卡滞,车 辆 不 能及 时减 速 ,影响 行车 安 全 。 () 2 表象是一个零部件故障。 按照丰田 公司的说法是 C TS供应的油门踏板有机械 故 障 , C S的回应 是 “ 们所 制造 的 产 品 而 T 他 是经过丰田公司认可的” “ , 并且在任何 情况 下踏板都不会 出现被踩下后无法恢复到怠速 状 态 的情 况” ;与此 同时 C S不只 为 丰田汽 T 车供应油门踏板, 美国三大汽车集团之一的 福特汽车 ,以及本 田、日 产等 日系品牌汽车 也 使 用 C s 司提供 的油 门踏 板 , T 公 然而 这些 品牌汽车却没有出现如此大的缺陷。 () 3 表层 原 因是 技术 问题 。 是系 统集 一 成带来的系列技术 问题 ,据行业专家分析 , 安全隐患反应在一个油门踏板上 , 可能与电 子传感系统、传感器系统的设计与位置、防
计 问题 ,之所 以发生系列技术问题 , 其源头 是设计缺陷。 () 4 深层原因是管理 问题 。 一是背离精 益化管理理念 , 管理的发展 与企业发展规模 不相匹配。高速扩张使其在人才管理、质量 管理、产品设计、技术研发等方面的发展速 度却无法与扩张速度同步 , 管理环节脱节埋 下 了重大 质量 隐患 。『是 供应 商 管理 存在 不 二 足。 一方 面 丰 田公司 对供 应商 的监 管 和质量 管理 体系 贯穿 不到 位 ,另一 方面 丰 田公司 的
丰田“召回门”案例分析
丰田“召回门”案例分析丰田“召回门”案例分析摘要:丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation) 是世界十大汽车工,产品涵盖从微型轿车业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年到大型卡车的整个范围。
丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
然而究竟是什么原因让实力如此雄厚的丰田却面临着“召回门”的事件,关键词:召回质量成本一、案例回顾2009年8月,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。
美国媒体质疑车辆存在质量问题,穷追不舍进行报道,引起了消费者的关注。
之后,美国公路交通安全局公布数据说,共收到100多件相关投诉,其中17件撞车事故导致5人死亡。
在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下,丰田公司09年9月底发表声明说,在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车,因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故,要求用户取下脚垫。
09年底,继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件,丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回,召回总量853.7万辆。
二、丰田召回事件的影响丰田此次召回事件涉及范围广、数量大,造成的直接和间接损失将难以估算,全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。
不到一年的时间里,累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。
这次召回事件极大地影响到丰田今年的利润指标,毫无疑问,大伤丰田的元气。
召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位,更是伤害了其“安全、可靠”的形象,严重影响消费者对丰田的信心。
三、丰田存在的问题1、高速扩张的战略失误1995年奥田硕担任丰田董事社长,丰田的经营策略开始转变,上台伊始,奥田硕就语出惊人:丰田首先要占据全球汽车市场的10,,到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15,。
丰田汽车召回事件
丰田汽车召回事件启示一、对我国汽车企业经营管理的启示1、质量是品牌的基石,怎么强调都不过分。
汽车企业在发展中应当处理好发展速度与产品质量之间的关系。
丰田汽车出现大规模召回的直接原因是产销量过大,过于注重降低成本,从而忽视产品质量和安全可靠性。
这对当今我国超速发展的汽车产业有着重要的启示。
(2009 年我国汽车产销量均超过1300 万辆,成为全球最大的汽车市场,2010 年1~4月,我国汽车产销量分别为611.83 万辆和616.59万辆,同比分别增长63.80%和60.51%,预计2010年汽车产量将达到1200 万辆。
上汽、一汽、东风分别调整了2010 年的销售目标,其增幅在15%以上,奇瑞、比亚迪、长城、江淮2010 年销售目标增幅均在70%以上,有的甚至达到了150%。
如此巨大的市场需求和增幅,使得企业无暇顾及汽车质量,或者降低要求,质量问题大幅度增加。
《2009 年度中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告(CAAS)》指出,2009 年中国车主的投诉比2008 年增长了39.7%,其中汽车质量问题的投诉比例达到了45.8%)丰田汽车召回事件表明,忽视质量的后果是,售后服务的成本比售前更加昂贵,汽车质量之责任,始终是由汽车企业承担,为避免以后更大的损失,明智的办法就是在提高产销量的同时严把质量关,在企业急剧扩张的同时,不断规范生产的过程。
2、客户满意是我们的出发点和落脚点从脚垫门到刹车踏板门,故障的根本原因都与丰田汽车未配备刹车优先功能有关。
奔驰、宝马、大众等德国汽车巨头都已经采用了这一系统,而丰田没有装,可能是出于成本控制的考虑,也可能是对相关故障发生的概率评估失误,但最根本的是没有把客户的安全放在首位,把客户满意放在首位。
3、采购体系是保证我们质量的重要一环凯美瑞、威驰、卡罗拉召回的原因均是供应商零部件的设计问题造成的。
对供应商质量的监控是我们质量控制的重点,不仅要对一级供应商,而且要从制度上保证一级供应商对二级、三级供应商的控制。
关于丰田召回事件的分析报告
关于丰田召回事件的分析报告第一篇:关于丰田召回事件的分析报告关于丰田召回事件的分析报告班级:xxxxx姓名:xxx学号:xxxx 摘要:2009年8月24日,丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布,由于零部件出现缺陷,自8月25日开始,召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车,涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来,数量最大的一项召回。
此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。
丰田宣称,大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷,广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件,以消除安全隐患。
众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。
有关人士指出,丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。
更有专家指出,丰田质量的下降,与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。
丰田公司充分利用了公共关系中的各种原则1、真实守信原则首先,它遵守了公共关系中的真实守信的基本原则她将消息公开,不管是好的还是坏的,它认为顾客都有知道真实情况的权力,不采用故弄玄虚、无中生有或有胡乱吹嘘、抬高自己的宣传伎俩。
在事情发生后,丰田公司立即采用召回车辆以降低名誉损失,丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经,尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时,有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。
在一系列对外解释中,丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系,其相关高管在一次道歉之后,不得不进行下一次道歉。
同时丰田自己也承认质量有问题。
丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”,丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标,从而退出全球销量第一的争夺战。
2、全员关公原则随后,丰田公司发动全员参与此次召回事件,上下一心合理搞好公关工作。
在事件处理中不仅丰田公司的领导人丰田章男发表声明并对此事件所带来的各种损失道歉,甚至丰田公司所有员工都工作积极配合公关工作。
丰田召回事件给我们的警示
召 回 事 件 使 丰 田 汽 车 公 司 和 产 品 陷入 了严 重 的 信 任 危 机 , 响 了 新 车 销 影
已经显现 。有数据显 示,从 2 0 0 4年至
20 0 8年 , 田在 日本 国 内召 回 数 量 比此 丰
4 ECo No M Y 经 济 址Wqrc 8{ I 网:.unm Wq a. Wheo
的评级。
量难 以保证 。在汽车生产全球化、 部件 电
子 化 时 代 , 降 低 成 本 改 善 收 益 , 部 件 为 零生 产 大 部委 托 海 外 相 关 厂 商 生 产 。丰 田
不 断压 缩零部件 采购成本 ,简化零 部件
了美 国 民众 对 丰 田 的不 信 任 感 , 致 丰 导 田在 美 销 售 大 幅 F滑 。
帽子 , 造 了精益 求精 、 打 以质 量 为 生 命
的 “日本 制 造 ”。而 丰 田在 美 国 销 售 的
汽车连续 出现缺 陷是不 争的事实 , 这些
缺 陷 既有 设计 缺 陷 也 有 质 量 缺 陷 。丰 田
汽 车 刚 刚 当上 全 球 汽 车 老 大 不 到 一 年 , 就 爆 发 出这 么 多 的 问题 , 根 到 底 在 哪 病
地 , 写 了美国车 市格 局 , 改 自然 导 致 美
国朝 野 上 下 的不 满 和 嫉 妒 。 田 出现 质 丰 量 问 题 后 , 国 媒 体 大 肆 渲 染 , 国 本 美 美 土 企 业 则 趁 机 打 出 丰 田 车 主 换 美 国 品 牌 汽 车 给 予优 惠 的 广 告 , 国 国 会 一 些 美
网 址 : W q h a e . OI W W. o u r n C I I
丰田召回事件的原因与启示
丰田召回事件的原因与启示摘要:2010年初,日本丰田汽车公司深陷大规模召回事件,被媒体称为“召回门”,严重影响了其品牌形象,同时也给“日本制造”蒙上了阴影,引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
一贯被视为企业界“质量神话”、以“精益生产方式”闻名于世的丰田汽车公司为什么会面临这样的危机?本文将从丰田汽车公司的社会地位、事件的原因、事件的启示三个方面进行分析。
关键词:召回事件;社会责任;危机管理;政府公关一、丰田汽车公司的社会地位丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1937年,是总部设在日本丰田市的高度国际化的汽车制造公司,其分公司遍布世界各地,全球雇员28万多人,旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
2008年,丰田汽车公司全球销量第一,总销售额为2528亿美元,净利润为165.4亿美元,荣登全球最受尊敬企业榜首。
凭借这一业绩,丰田在《Fortune》世界500强排名中名列全球第5位,在《Interbrand》发布的世界品牌价值排名中以338亿美元的品牌价值名列全球第6位。
一直以来,丰田公司被称为企业界的“质量神话”,更被视为日本企业高技术含量和高品质的典型代表。
丰田首创的以“准时生产制度”为核心的“精益生产方式”帮其实现了持续多年的辉煌。
日本汽车业曾经远远落后于欧美,但经过几十年努力,丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头,其成功的关键就在于“精益生产方式”。
越来越多企业在研究和效仿丰田的“精益生产方式”,其中包括美国波音、韩国三星等世界著名公司,中国的海尔、海信等名企更是将丰田视为榜样进行持续不断的“标杆学习”。
二、丰田召回事件的原因这样一家技术先进、质量上乘、被业界视为标杆的企业,近几个月却爆出了“召回门”事件,严重影响了其品牌形象,同时也给“日本制造”蒙上了阴影,引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
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丰田召回的原因分析及启示【摘要】2008年丰田成为全球汽车销量冠军,2011年丰田汽车再度召回. 从质量管理到企业文化都是各国学习榜样,到现在产品质量深受消费者质疑.丰田过快的国际化扩张速度与它的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合.在经济快速发展的今天,很多中国企业要走出国门,丰田的召回给我们敲响警钟.我们可以从中学到宝贵的经验,让我们的企业在国际化过程中少走弯路.【关键词】丰田召回;精益生产;质量管理;快速扩张;企业文化一、丰田召回事件原因分析全球最大的汽车制造商—日本丰田汽车公司,目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。
在2000年开始截至2010年5月中旬的时间内,美国国家公路交通安全管理局接到了超过6200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。
同时,这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故[1]。
2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车,这批被召回汽车的发动机部位上,有的油管存在细小裂缝,有的阀门连接处松动,存在漏油风险。
2011年年初至今,丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。
随着丰田公司不断地宣布汽车召回,丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。
召回事件的泛滥自然与丰田的快速扩张战略脱不了干系,大规模的扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发,但丰田显然在这几方面都做得不位。
(一)快速的扩张与成本削减不谐调1.快速的全球扩张由丰田全球业绩我们可以看出:1995年与2000年比较,丰田海外生产才增加了50万辆,而2005年,丰田海外生产量由175万辆增加到达357万辆,增加量达到182万辆,日本本国生产数量则变化不大.而这么大的生产量增加,与之配套的却是大幅的成本控制计划[2].2. 成本消减计划2000年,当丰口汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时,采购工作变得更加重要。
为消除重复采购,丰日开始执行名为CCC21的成本削减计划(从设计、生产、采购和固定费用等四个方面大规模压缩成本),目标是使180个主要零部件的价格减低30%。
2005年就任丰日总裁后,渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l计划。
而且,他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路,将不再满足于细枝末节的修修补补。
3.快速扩张与成本削减结合的后果在丰日高冈工厂,设置了经过简化的组装流程,称为“全球车身生产线”。
这个生产线量大限度地利用了常用的工具,减少生产步骤:系统本身除了具有难以置信的弹性之外,安装成本也比原来减少50%,改装生产新车型的成本也减少70%,而且用三个星期就能满负荷生产,相比之下,旧系统则要三个月。
于是,顺理成章的,这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。
为了节约成本,在世界各地用一种生产线,使得新车型没有与之完全配套的部件,导致安全隐患出现。
(二)丰田优秀质量文化的缺失丰田的质量文化坚持“诚信为本”,把顾客、供方和员工的利益联系在一起,企业内部的质量改进活动都朝着有利于企业全局和顾客的方向去努力。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行,重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题[3]。
为了压缩成本,丰田扩张后的整车厂没有在各种环境进行足够的路试,使得脚垫或者加速踏板在设计过程中没有考虑周全,在大量驾驶途中引发加速踏板阻滞,这样就很容易引发危险情况的发生。
在各种车型上大量使用通用件,没有为新车型设计适合自身的零部件,使得整车有先天的缺陷,很容易在全球范围引发大规模召回。
(三)丰田精益生产方式的偏向发展无论是实业界还是学术界,日本的丰田汽车公司的精益生产方式是被公认的典范。
精益生产方式与大批量生产方式相比较有一定的优越性。
精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。
精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应[4]。
但是在全球快速扩张的过程中,丰田只专注于降低成本,完全忘记了精益生产方式是以追求精益求精和不断改善为目的。
成本的节约只是为了精益求精,不浪费,而不是盲目做为追求利益最大化的手段。
如果把精益生产方式简单理解为成本控制是错误的,前提是产品必须满足质量标准,如果这个做不到的话,成本控制也就没有意义了。
(四)全球市场的供应链管理问题丰田汽车的创始人丰田喜一郎很早就洞悉以”流程管理”甚至”供应链管理”大局思想来实现高质量。
在快速扩张过程中,丰田从日本国内生产,变成亚洲生产,全球生产,它的生产链太分散。
于是整个全面质量管理就变得战线太长,容量造成疏忽。
这就对丰田的管理提出了挑战,可是丰田在扩张过程中,员工和组织结构的成长又跟不上,也是造成如此大规模召回的原因之一。
三、召回事件对我国外贸企业的启示作为一个经济正处于迅速扩张期的国家,丰田风波对我国跨国企业的发展而言,是一本难得的教科书。
中国生产的产品也频频被召回或禁售,丰田的教训更值得我们学习。
(一)国外扩张中的平衡管理问题1.把握扩张与成本控制的平衡在外贸企业中,全球的快速扩张出口很容易引起成本的快速增加,扩张速度与成本控制之间的平衡点,值得我们去好好把握。
既不能因为成本控制而影响海外扩张速度,也不能因为扩张速度太快而盲目增加成本或者减少成本[5]。
在企业扩张过程中,我们应当多运用整合产业链,使之形成规模经济的优势,这样来降低成本,使我们的品牌能够经受住考验。
优化我们的产化结构,使我们产品更具技术含量,形成可持续发展的势头。
丰田汽车这样全球企业的榜样在低成本战略上都走到了尽头,大量的召回事件使其承受了大量的损失,销量也下滑。
可想而知低成本战略也不是我们企业的长久之计。
产业转型是中国企业走向世界的必经之路。
如何寻求新的技术和新的生产方式,来实现成本的持续下降是中国企业努力的方向。
2.在扩张过程中始终把质量和安全放在第一位曾经的精益化生产使得丰田的产品质量得到人们的信任,全球销量也达到了世界第一。
但召回事件也恰恰说明了,扩张中的丰田把消费者的安全放在第一位抛之脑后。
召回事件的发生,给丰田带来了非常大的影响,尤其是消费者对丰田汽车的满意度与忠诚度大打折扣。
我国外贸企业在国外面临激烈的竞争,不能盲目,质量和安全永远是第一位的。
应该深谋远虑,通过质量策划,开发适销对路的出口产品。
积极应对国外的技术性贸易措施。
后金融危机时期出口产品生产企业质量管理更应致力于产品质量满足法律法规要求,依法经营,使产品质量满足法律法规要求是质量管理的基本要求。
特别是现在贸易保护主义抬头,一些国家打出了购买本国货的旗号,筑起了非关税贸易壁垒,通过制定技术法规的形式,增加进口产品的设限,以标准门槛阻止同类产品的进口,对此,企业应按标准组织生产,确保新标准正式启动后,产品也能顺利出口。
与此同时,研发过程中也必须要考虑质量和安全第一。
我们中国的制造业的软肋就在于研发体系。
现在我们面临的是精益系统的管理,绝不仅仅是生产制造体系,绝不仅仅是自动化。
从研发成本上考虑质量和客户第一,恰恰是我们还没做到的。
很多制造业现在是盲目扩张,扩张之后管理非常薄弱,而管理跟不上去,最关键的是研发上不去。
研发跟不上去,新产品就很容易出现质量问题,导致消费者在使用产品的时候对安全造成威胁。
(二)提高产品技术含量和中高层员工管理能力1.提高产品电子化安全程度这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。
针对这个问题,丰田宣布“2010 年底前刹车优先系统(BOS)”将成为所有国产丰田车的标准配置。
据专家介绍,车辆安装BOS系统后,安全性将大幅提高。
丰田这一举动得到了同行的响应,美国通用随后表示,也要在所有新车上安装BOS 系统。
目前,我国产品电子化发展程度与国际先进水平相比还有较大差距,仅为同期国际平均水平的1/5—1/4,所以必须重视电子化安全问题。
而根据现在我国企业自身的实力,要想在短时间内缩短与国际先进水平的差距,还需要国家级的投入[6]。
2.提高中高层员工管理能力和责任意识随着技术的不断发展,一些体力工作会被越来越多的机器设备所取代,中高层管理人员会成为决定一个企业技术、创新的原动力。
提高中高层人员的管理能力,以及执行力,是跨国企业尤其对其海外分支机构来说是一个挑战。
在企业发展的大背景下,管理人员的能力也要同步提高, 尤其是培养他们的责任意识,对企业以及对社会负责的意识。
因为一个企业的责任意识归根结底还是每个企业员工的责任意识, 尤其是中高层的管理人员。
(三)加强海外风险防范在全球化背景下,企业全球扩张蕴含着复杂的系统联动,不仅会遭遇成本质量控制等管理瓶颈,还会遭遇不同市场环境和政治气候的挑战。
因此,在“走出去”的过程中,要加强风险防范,千万不能低估了跨国经营的法规制度风险防范,特别是要进入欧美这些商品质量监管比较健全、其法律制度环境对企业近乎苛刻的市场,更应小心翼翼,如临深渊,如履薄冰,否则,有时往往一个很小的技术瑕疵都可能引来商品召回或消费者集体诉讼,严重时甚至会导致企业破产,更不用说对品牌的侵蚀。
(四)坚持企业优秀文化1.企业价值观决定企业能走多远丰田汽车当前的真正危机在于其当前企业文化,在于后几任社长对创始人的信仰、价值观的误读和不恰当修正。
在历年的发展过程中,丰田在“为客户提供更好的产品”这一理念的指导下,丰田创造了精益生产、“零瑕疵”的管理模式,可靠的质量和充分发挥员工智慧的精益生产方式成了丰田制胜的法宝。
但是当后几任社长将丰田创始人“致力于研究与创造,掌握潮流之前端”的理念误读成要使丰田成为全球最大的汽车制造商,高利润成为企业目标后,全球扩张提速,召回事件频发。
我国企业在30 年高速发展过程中,强大的市场需求推动了企业的快速成长,很多企业甚至都根本就没有明确和建立过企业的价值观,当业务量到达一定规模,终会到达失控极限。
所有尤其对跨国企业来说,企业的价值观定位非常重要,企业的价值观会像一座灯塔一样,指引企业去到该去的地方。
2.进行有效的跨文化管理随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化,企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。
在外贸出口经营中产生的国际企业,由于处于不同的文化背景、地域环境中,必然将遇到前所未有的机遇与挑战。
有效地进行跨文化管理,是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证,这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。
3.优秀企业文化助企业成功世界知名企业治理演变的历史证实了治理的活力来自于企业文化。
像通用电气推崇的三个传统:“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”;沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工,服务每位顾客,天天追求卓越”;诺基亚的价值观“科技以人为本”;英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等,优秀的企业文化已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。