管理者角色的三个纬度
组织行为学重点内容
组织行为学重点内容管理者的职能：计划组织领导（指挥协调）控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2、识别并对比三种基本的管理角色。
答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
（1）人际角色。
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息角色。
管理的三个维度
管理的三个维度 管理作为⼀个过程，由三个维度构成。
⼀是⼯作维度。
在⼯作维度层⾯，主要包括计划、组织、领导、控制等环节。
⼯作维度是在特定条件下管理者意念和能⼒的集合，是管理者意识变化、管理执⾏与反馈的具体过程。
这个过程的特点是⾮常依赖管理者和执⾏者的感觉，有管理即时性、局部性、随意性的⼀⾯。
⼆是制度维度。
在制度维度层⾯，组织主要依靠制度进⾏管理。
通过建⽴规章制度、培养制度意识、严格执⾏制度，对组织的管理者和被管理者进⾏约束、激励，提⾼管理效率，推进管理⽬标的实现。
这个维度表现出管理的稳定性和全局性。
三是精神维度。
在精神维度层⾯，组织是通过⾃⾝及管理者特有⽽稳定的精神特质、价值观与管理理念进⾏管理。
这些精神要素通过传播与渲染进⼊相关者（管理者、被管理者及其他相关者）的深层次意识当中，形成持久、有效的组织理念，从⽽为组织发展提供⼀以贯之的推动⼒。
精神维度经常表现出管理的长期性、稳定性与柔韧性。
不同维度呈显性并成为主导时，就会表现为不同的管理境界。
若⼯作维度呈显性，则为指令管理；若制度维度呈显性，则为规范管理；若精神维度占主导，则为理念管理。
其中，指令管理以灵活性见长，⽽规范性、科学性较差；规范管理以规范性见长，⽽灵活性、柔韧性不⾜；理念管理则可去⼆者之不⾜⽽集其长处于⼀体。
在指令管理中，领导者的作⽤⼗分突出，是组织中最重要的价值判断者、规划者和管理者，他⼀旦失去作⽤，组织将遭遇难以想象的困难；在规范管理中，领导者是制度的制定者与执⾏者，同时也是组织的协调者，⽽制度是组织的⽀柱；在理念管理中，组织形成稳定、持久的价值观、管理理念，理念和品牌形象成为组织的核⼼竞争⼒，领导者甚⾄于制度都不再是组织绩效的决定因素。
在理念管理中，指令管理与规范管理的思想、⽅式、⼿段同样存在，但不突出；⼯作维度、制度维度与精神维度依然是管理在三个⽅⾯的投影，但已被组织的精神理念融合与提升。
理念管理以其稳定的价值观、持续⾰新的管理模式、柔性变化的管理⽅法，以及⼈本主义的协调机制，可使组织获得长期稳定的发展。
第三、四个维度
对管理者的启发：
管理者对员工进行管理时，要注重不同国家员工对不确定性的规避程度，以此来合理安排工作，给低不确定性规避的员工尽量安排有挑战性有弹性的工作，给高不确定性规避的员工安排要求明确且风险较低的工作。
对管理者的启发：
管理者在管理过程中，要关注员工的价值导向，属于事业成功导向的人会更愿意接受繁忙的工作，而生活质量导向的员工注重家庭及个人生活质量多一些，尽量不要让后者加班，不要在休息的时间与其谈论工作上的事，以免影响员工的生活质量及情绪，好的情绪对工作也会有帮助。
生活是为了工作
男性化社会/女性化社会的倾向用男性度指数（MDI：Masculinity Dimension Index）来衡量，这一指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出（最典型的代表是日本）；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性气质突出。几个主要国家的男性度指标的得分情况参见下表。
部分国家和地区男性度指数MDI一览表
国别
MDI得分
MDI排名
结论
日本
95
1
很强的男性化倾向
英国
66
9/10
较强的男性化倾向
德国
66
9/10
较强的男性化倾向
美国
62
15
中上的男性化倾向
中国香港
57
18/19
中上的男性化倾向
中国台湾
45
32/33
中等的男性化倾向
管理者应该具备的技能
管理者应该具备的技能管理者的技能包含四个维度，10个技术，具体如下：管理者如果要想成功有效地问开展管理工作，需要提升自己的能力，包含管理自我、管理他人、管理团队和管理业务。
只有掌握了这四个维度的技能，才能有效的开展工作。
1、管理自我包含三个技术角色认知和定位：管理者要清醒的认识到自己的角色，把握好怎么跟上级、下级和同级交流配合。
把握好自己的角色。
管理者的自我认知：管理者要认识到不同的人有不同的沟通风格，不要要求千人一面，而是千人千面。
认清自己的优势和弱势，强化优势，弥补弱势。
管理者的效能管理：时间管理是管理者自我管理的核心，务必要掌握。
分清什么是大事、什么是急事，急事不见得是大事，大事不见得是急事。
2、管理他人包含三个技术工作委派：管理者再能干，时间和精力都是有限的，有必要把大目标拆分成小目标，同时才有合理的方式分配给不通水平的员工，才能保证计划目标的有效达成。
教练式辅导：员工的岗位技能是由经理教会的，所以经理要在日常的工作中对员工不太擅长的工作加以辅导，提升员工的工作技能，从而提升员工的工作效率。
员工激励：员工总有心情不好的时候，总有欲望不能满足的时候，所以，是不是的工作意愿不高，经理要掌握必要的员工激励技巧，保证员工适时满血复活。
3、管理团队包含两个技术跨部门沟通：随着经理的职务的提升，由原来管理员工变成管理团队，这样就需要经理掌握必要的跨部门管控的技术。
4D卓越团队：团队建设是经理必修的必杀技，如果经理不能提升自己经理人员培养的能力，是不成功不成熟的经理。
4、管理业务包含两个技术绩效管理：绩效管理是企业战略落地的工具，绩效管理是一门技术，包含绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈改进四个方面，经理务必要掌握。
问题分析与解决：发现问题、分析问题、解决问题是经理的必备技能。
以上的技能都需要学习，不会天生具备。
管理能力的3个维度
如何判断一个人是否具有管理能力？
人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。
为什么这么说？因为只要我们在社会上有一个角色，就得承担责任；一旦承担责任，就涉及到管理了。
所谓管理，在某种程度下就是要取得结果的。
你承担这个责任，你就需要取得结果。
首先，你必须得管自己；
其次，你必须承担的责任。
当然，通常我们所说的「管理者」，是指组织中的管理者。
从这方面来讲，我们怎么判断一个人是不是具有管理者的素质？
总体上来讲，有三个维度：
第一个维度，对责任、对目标承诺的能力。
（符合价值观责任感）
有时候我们会发现，有些人是具备管理能力的，但是他不能对目标或对责任做承诺。
有时候他遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要。
所以这是一个问题。
第二个维度，能不能发现别人的优点。
（符合价值观团队的卓越）
作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。
德鲁克对管理者的定义我很喜欢，他说“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。
”
很多人不会当一个好的管理者，很大的原因就是他总是看到别人的缺点。
第三个维度，耐受压力能力和思维方式，也就是个人的基本素质。
（管理思维和承受压力的能力，大清第一宠臣荣禄，就是一个精明能干的人，干才）
一个特别能耐受压力的人，往往很有可能成为一个好的管理者。
同时他不能只是耐受压力他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。
只要有问题，就能有解决方案。
中层管理干部角色认知与能力提升
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午9时34分 15秒下 午9时34分21:34:1520.11.8
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.820.11.821:3421:34:1521:34:15Nov- 20
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重于泰山，轻于鸿毛。21:34:1521:34:1521:34Sunday, November 08, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.820.11.821:34:1521:34:15November 8, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月8日下 午9时34分20.11.820.11.8
事业
2、中层管理者的五商要求
☞ I Q 智商 ☞ E Q 情商 ☞ A Q 逆商 ☞ F Q 财商 ☞ H Q 健商
聪明－精明－高明－英明
ＩＱ＝智力年龄／实际年龄＊１００
消费与投资
●消费是得到即时的快乐 ●投资是得到未来的回报
四、中层管理者应有的职业能力
— 学习能力 — 执行能力 — 沟通能力 — 激励能力 — 创新能力 — 应变能力 — 团队建设能力 — 建章立制能力 — 会议组织与策划能力
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
误区一：“民意代表”
△你不能也无法代表下属的利益。 △你要取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是
做“民意代表”。 △你应当代表组织维护员工的利益，而不是代表员工维护
员工的利益。
误区二：同情者
△跟着一块骂，表示同情 △沉默 △反对 △支持
管理者的角色认知教学提纲
四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
承上——参与决策
决策层
中层管理者
注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异
——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段
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四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
启下——指导操作
中层管理者
员工执行层
注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色
——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意
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三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户服务的四个特性 ——内部客户服务无形性 ——内部客户服务的不可分性 ——内部客户服务的可变性 ——内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 ——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助
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二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
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二、管理概念的基本认知
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定 如
系统
金融资源
建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
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现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报）
二、管理概念的基本认知
4、管理的层次划分
高级
职
管理层 （总裁、CEO、
责
权
主管、主席）
管理者角色认知
3、沟通视窗
沟通视窗 “乔哈里视窗”Johari Window
自己知道 Known by self 自己不知道 Unknown by self 盲点区 Blind Spot
他人知道 Known by others
公开区 Arena Public, Open 隐私区 Facade Avoided, Hidden, DDS
心灵相通
2. 领导和管理的区别
“领导”和“管理”的区别。 核心驱动力不同。 管理的核心驱动力是“怕”。 怕老板 担心完不成KPI 后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性， 也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
领导的核心驱动力是“尊敬和信任” 。 员工对老板有着充分的尊敬和信任 才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
管理者角色认知
2018
管理者角色认知
1、什么是领导力
5、领导力技术
2、领导和管理的 区别
4、管理者角色
3、沟通视窗
1. 管理和领导力
也许你认为领导力是天生的，靠天赋， 普通人完全可以通过学习获得领导力。 领导力是什么？ Talents… With how many years of experience…? What if someone important person left the company…
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”； 而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的 结果也完全不一样。
2. 领导和管理的区别
四个维度进行领导力塑造 1：共同目标 如何打造团队中的尊敬和信任 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向 目标前进，形成凝聚力； 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让 员工有参与感，进而产生价值感； 要为工作设置明确的规则，打造公平环境； 要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识。
做好管理要掌握的5个维度
做好管理要掌握的5个维度管理者不是为工作而工作，而是为成果工作。
什么是管理者呢？管理大师彼得·德鲁克说过一句话，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
想要做好管理，并不是一件容易的事情，但是，其实管理只有五个维度，也就是只需要管理“五个人”，就可以做好管理。
一，向下：管理下属。
下属是谁？是直接贯彻你的管理指令的人，对你的业绩起着关键作用。
管理不好下属，是失职。
1：善倾听。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
—玛丽·凯2：明赏罚。
凡用赏者贵信，用罚者贵必。
3：会用人。
将合适的人请上车，不合适的人请下车。
4：玩感情。
感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。
5：懂授权。
管得少，就是管得好。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇二，向上：管理上司。
上司是谁？是给你提供资源和信任的人。
对你的业绩起着决定作用。
管理不好上司，是失策。
1：勤请示。
请示不是能力不足，而是一种工作态度和对领导的尊重。
2：常沟通。
沟通，既不能多到让领导嫌弃你，也不能少到让领导想起你。
3：多建议。
领导不需要问题的“二传手”，需要的是解决问题的“主攻手”。
4：有格局。
要像老板那样去思考，而不是站在打工者的角度“思考”老板。
5：懂汇报。
不要说差不多，而要用数据和事实说话。
三，水平：管理平级。
平级是谁？是给你的工作提供配合和支持的人。
对你的业绩起着辅佐作用。
管理不好平级，是失误。
1：能合作。
大成功靠和合作，小成功靠个人。
—比尔·盖茨2：会沟通。
管理就是沟通、沟通、再沟通。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇3：懂换位。
多站在别人的角度想一想，想不通的事也就通了。
4：少争执。
与同事发生争论、争执、争吵，就是给自己的职场“挖坑”。
5：多担责。
把责任往自己身上揽一点，对方就会退一步。
这招百试不爽。
四，向外：管理相关方。
相关方是谁？是顾客、供应商等外部利益相关者。
对你的业绩起着影响作用。
管理不好相关方，是失着。
管理者角色的三个维度
领导者
决策者
授权者
控制者 监督者 培训师
信息 沟通者 变革 推动者
角色 种种
工作 协调人 事务 联络者
内部客户
替身 代言人 责任人
执行者 报告人 学生
2、作为下属的管理者（下级）
角色定位
替身
学生
报告人
下级 角色 执行者Fra bibliotek职务 代理人
职责 履行者
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？
4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。
3、作为同事的管理者（平级）
角色定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户的原则要点 ——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，
我是供应商 ——同事是我的衣食父母 ——将同事当作外部客户 ——克服“客户陷阱”
——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户服务的四个特性 ——内部客户服务无形性 ——内部客户服务的不可分性 ——内部客户服务的可变性 ——内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 ——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助
4、作为上司的管理者（上级）
经理人角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理 ——在实现方式上，从野牛型到雁群型 ——在工作方式上，从个性化到组织化 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系 ——在目标上，从个人目标到团队目标 ——在工作力度上，从守成到变革 ——在管理方式上，从指挥到授权
管理基础知识试题及答案
一、单项选择题（每题只有一个正确答案）1.管理的基本职能主要指：计划、组织、领导、（）。
A.沟通B.协调C.控制D.指挥2.在现代社会中，按公共领域和非公共领域及其主体组织形式，社会管理可分为公共管理和（）。
A.企业管理B.经济管理C.社会管理D.法律管理3.在市场经济条件下，企业的管理活动应以（）为导向，以经济理性为最大原则。
A.公众利益B.目标C.法律D.市场4.儒家思想的核心反映的是（）。
A.仁、义、礼、智、信B.修身、齐家、治国、平天下C.以和为贵D.性恶论5.管理者面临的内部环境，是指组织性质、（）。
A.人员状况B.生产力水平C.制度D.法规6.从管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可以把管理人员分为综合管理人员与（）。
A.开发人员B.生产人员C.专业管理人员D.营销人员7.不同层次的管理者对各种技能要求程度不同，但（）则同等重要。
A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.管理技能8.较早将科学方法应用于管理实践并进行了理论概括，成为科学管理启蒙者的人是（）。
A.亚当•斯密B.罗伯特•欧文C.查尔斯•巴贝奇D.享利・普尔9."科学管理之父"泰勒的代表作是（）。
A.《国富论》B.《工业管理与一般管理》C.《科学管理原理》D.《机器与制造业经济学》10.按决策目标的影响程度不同，决策可分为（）。
A.战略战术性决策B.程序化、非程序化决策C.确定型、风险型决策D.个人、群体决策11.决策的基本前提是（）。
A.拟定备选方案B.分析方案C.选择方案D.确定目标12.决策盈亏平衡点法是指在一定的销售量下，企业的销售收入（）。
A.小于总成本B.大于总成本C.等于总成本D.参考成本价13.不确定型决策方法主要有保守法，冒险法和（）。
A.主观概率B.大中取大法C.大中取小法D.折中法14.一个人承受心理压力的过程包括三个阶段：惊恐阶段，抗拒阶段和（）。
A.狂躁阶段B.抑郁阶段C.无望阶段D.力竭阶段15.群体决策的缺点主要体现在消耗时伺长，少数人说了算，屈从压力。
管理干部角色认知概述
管理干部角色认知概述管理干部的角色主要包括领导、协调、管理和决策。
作为领导者，管理干部需要设定组织的目标和愿景，并激励团队成员共同努力实现这些目标。
他们需要制定策略和计划，为团队提供方向和指导。
同时，管理干部还需要具备协调能力，能够有效地组织和安排团队的工作，确保各个部门和团队之间的合作和协调。
作为管理者，管理干部需要管理组织的资源，包括人力、物力和财力，确保这些资源能够有效地利用和配置。
在决策方面，管理干部需要能够做出正确的决策，解决问题和应对挑战，确保组织能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
管理干部需要具备的能力包括沟通能力、领导能力、组织能力、决策能力和创新能力。
在沟通能力方面，管理干部需要能够与团队成员和上级领导进行有效的沟通，确保信息的畅通和沟通的顺畅。
领导能力包括激励和激励团队成员，能够有效地带领团队实现组织的目标。
组织能力是指管理干部需要能够有效地安排和协调团队的工作，确保团队成员能够充分发挥自己的潜力。
决策能力是指管理干部需要能够在复杂和多变的环境中做出正确的决策，解决问题和应对挑战。
创新能力是指管理干部需要能够在不断变化的市场中推动创新，不断提升组织的竞争力。
管理干部的角色认知对于企业的成功至关重要。
他们是组织中的重要骨干，能够有效地指导和管理团队，确保组织能够在竞争激烈的市场中取得成功。
同时，管理干部的角色认知也对于个人的职业发展具有重要意义。
通过不断提升自己的管理技能和领导能力，管理干部能够更好地适应和应对市场的变化，实现个人和组织的共同发展。
在当今复杂多变的市场环境中，管理干部需要不断提升自己的认知水平，不断学习新知识和技能，以适应市场的变化并带领团队应对挑战。
管理干部需要拥有宏观的眼光和战略思维，能够预见市场的变化并做出相应的战略调整。
在管理团队和组织资源方面，管理干部需要具备有效的沟通和团队管理能力，能够带领团队高效地完成工作，确保组织的目标顺利达成。
无论是在现代企业中还是在其他组织中，管理干部都扮演着重要的角色。
岗位职责认知
制度制定及维护应注意： 不要让自己成为“贪污犯”，也不要让自 己成为“传话筒”
角色认知——作为同事的管理者
作为同事，应 当扮演什么角色？
角色认知——作为同事的管理者
考虑是否有以下现状：
一点小事找来找去 重要的事踢来踢去
本位主义
别人为自己做都是应当的 自己最重要
角色定位：内部客户
管理者主要是管人，具有领导和监督职能
教练对球场上的球员说 ：“你不行，我来！”
角色转换——管理者角色的五大变化
控制方式： 直接
间接
• 业务人员直接作用于业务流程，直接控制 • 管理者，承担领导责任 • 间接控制不是松懈怠慢，而是运用智慧调动 下属的积极性
管理人员常犯的通病：你不行，我来！
角色转换——管理者角色的五大变化
三、管理者的任职条件及岗位职责
。
目标管理能力：在处理业务时，设定主题、时限、数量等具 体目标，通过绩效管理，提高员工的参与意识，具备使P-DC-A这一循环不断地周而复始的能力。 问题解决能力：具有发现问题的意识和想象预测能力，一 旦发现障碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状、 找到原因，善于提出问题，全方位思考对策，并提出对策 直至解决工作中的问题。 培养下属的能力：下属培养是管理人员的重要任务之一， 培养下属是了解每位下属的需求，在工作中让他们自由发 挥自己的长处，通过指出下属在意识及行动上的不足，使 他们的工作成就感与工作能力长期的有计划的得以提高
不断地把别人的经验化为自己的能力
第二个阶段 专家角色
在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要 具有专业能力，能够发现、解决问题，能够独挡一面并出色的 完成任务。
关键的策略：独立创造价值
过高地估计自己；
管理的三大维度思维训练
管理的三大维度思维训练以管理的三大维度思维训练为标题，我们来探讨一下管理的核心内容和思维模式。
管理作为一门复杂而庞大的学科，可以从不同的维度进行思考和训练，以提升管理者的能力和水平。
第一维度：战略思维战略思维是管理者必备的核心能力之一。
它要求管理者具备从宏观角度看待问题的能力，能够全局把握和分析企业的内外环境，并能制定并实施长远的发展战略。
战略思维需要管理者具备战略眼光和前瞻性，能够从整体和长远的角度思考问题，预见未来趋势，制定合理的目标和计划，并能够灵活应对变化和挑战。
第二维度：执行思维执行思维是管理者实施战略的关键能力。
管理者需要具备有效的执行能力，能够将战略转化为具体的行动计划，并落实到每个细节上。
执行思维要求管理者具备良好的组织和协调能力，能够合理分配资源，明确责任和目标，建立有效的执行机制和沟通渠道，保证组织成员的理解和支持，推动工作的顺利进行。
同时，管理者还需要具备应变能力，能够在面对变化和困难时及时调整策略和行动，确保目标的达成。
第三维度：人际思维人际思维是管理者与他人交往和合作的重要能力。
管理者需要能够理解和关注员工的需求和利益，倾听他们的意见和建议，激发他们的积极性和创造力。
人际思维要求管理者具备良好的沟通和协调能力，能够与不同背景和观点的人进行有效的沟通和合作，解决冲突和问题，建立和谐的工作环境。
管理者还需要具备有效的领导和激励能力，能够激发员工的工作热情和动力，促进团队的凝聚力和合作精神。
管理的三大维度思维训练是提升管理者能力的重要途径。
战略思维能够帮助管理者从宏观角度思考问题，制定合理的发展战略；执行思维能够帮助管理者将战略转化为具体行动，并有效推动工作的顺利进行；人际思维能够帮助管理者与他人进行有效的沟通和合作，建立和谐的工作环境。
通过对这三个维度的思维训练，管理者能够全面提升自己的管理能力，更好地应对各种挑战和变化，实现个人和组织的共同发展。
因此，我们应该重视并积极进行管理的三大维度思维训练，不断提升自己的管理水平。
公共管理的三重维度
公共管理的三重维度本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！如何型塑、评估公共管理一直是公共管理研究者和实践者关注的一个核心议题。
在公共行政学产生初期，威尔逊在科学主义的基础上，强调公共管理的效率与科学性，提出了“政治一行政”二分法。
法约尔、威洛比也在科学主义的基础上企图通过行政原则的确立和推广来实现公共管理的科学化，提高政府的管理能力。
美国联邦政府布朗委员会在20世纪30年代末主张将泰勒式的科学主义与公共性目的融合进公共管理的理论研究和实践中去，使公共管理兼顾工具理性和价值理性。
20世纪中后期，研究公共管理绩效的学者提出了一些相对具体的指标。
比如，芬维克提出了经济、效率、效果等“3E”指标;弗莱恩认为，“3E”原则虽然广泛应用于公共管理绩效评估，但并不完整，还需要增加公平这一指标，构成“4E”原则遗憾的是,公共管理学界关于“如何型塑、评估公共管理”这一问题的回答尚不完整。
无论是从公共管理理论研究的方法论角度看,还是从公共管理实践的构成维度看，公共管理包括科学主义、人文主义和管理文化主义三重维度，型塑、评估公共管理自然也应该从这三重维度着手。
一、科学主义维度:公共管理的工具理性在实践中，公共管理行为生产出有形的公共物品,如公共交通设施、水电设施、公园、通讯设施等;或者其产出可以通过有形的公共物品来衡量，如教育（可通过受教育人数衡量）、环境（可通过新增绿化面积、空气质量、污水处理吨数、污染企业关停并转数量等衡量）等。
如果公共利益仅体现为有形的物品或可以通过有形物品来衡量,公共管理者的职责、公共管理行为等就相对容易理解了。
在这种情况下，公共部门与企业相似，其运行可以概括为如下四方面:一是投人或输人，即人财物等资源的募集与整合;二是生成与运作过程,即资源的使用过程，内部的运作程序以及产品的生成、输送等过程;三是产出或输出，即组织运作而实现的具体活动、服务、物品等;四是结果，即产出生成的影响（如需求的满足、问题的解决）。
（完整）管理学复习要点（高等教育出版社）
（完整）管理学复习要点（高等教育出版社）一．总论1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1、管理的载体是组织2、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他3、管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源4、管理的智能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5、管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因）2、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新（1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施3、创新贯穿于各种管理智能各个组织层次之中）3、管理者的角色：1人际角色（人际角色归因于管理者的正式权力。
管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色，领导者角色和联络者角色）2信息角色（在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。
管理职责的性质决定了管理者即使其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道）3决策角色（在决策角色中，管理者处理信息并得出杰伦。
管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施）4、管理者的技能：1技术技能（技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）2人际技能（人及技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）3概念能力（概念能力是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化得思维能力）5、泰罗：贡献：1工作额定2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离。
对泰罗的评价：把人当经济人：主要用经济手段进行刺激，局限于基层管理6、法约尔：贡献：1企业基本活动和管理的五种职能（技术活动.商业活动.财务活动.安全活动.会计活动.管理活动）2管理的十四条原则（分工.权利与责任.纪律.统一指挥.统一领导.个人利益服从集体利益.报酬合理.集权与分权.等级链与跳板.秩序.公平.人员稳定.首创精神.集体精神）。
评价管理者的六大维度
评价管理者的六大维度管理者在组织中扮演着至关重要的角色，他们对组织的运营、发展、效率和成功起着关键作用，所以对管理者的表现进行评价非常重要。
虽然每个人都有不同的评价标准，但在当前的发展环境下，可以概括地将管理者的表现评价维度划分为六大类：技能专业性、能力开发、个性发展、沟通表达、决策能力和创新能力。
首先，技能专业性是管理者表现评价的重要维度之一。
管理者要掌握管理工作的相关知识，具备良好的专业技能，以更全面、更有效地管理组织。
这不仅要求管理者具有基础知识和技能，也需要他们跟上行业发展和技术更新的步伐，注重自身专业能力的提升和发展。
其次，能力开发也是重要的表现评价维度。
管理者要拥有足够的组织、管理、沟通、执行等能力，做好管理工作所需的技能和知识。
这种能力的开发不仅要求管理者学习新的知识和技能，还需要主动挑战自我、增强组织能力，以更好地服务组织。
第三，个性发展也是对管理者表现评价的重要维度。
管理者需要坚持正确的价值观，拥有较强的自控力和道德品质，保持良好的思维习惯，以及正确客观地看待事物。
只有具备积极向上、勤劳勇敢、坚守原则等优秀品质，才能更好地开展管理工作，服务组织。
第四，沟通表达是对管理者表现的另一个重要评价维度。
管理者要掌握有效的沟通技巧，掌握多种沟通技巧，包括主动沟通、口头沟通、书面沟通、行为沟通等，以更好地传达信息，营造良好的团队氛围。
第五，决策能力也是重要的表现评价维度。
作为一名管理者，要做出及时、准确、正确的决策，从而推动组织的发展，这就要求管理者具备一定的分析策划能力和判断能力，可以根据实际情况准确地分析、评估等，以便做出有效的决策。
最后，创新能力也是管理者表现评价的重要维度。
创新能力是推动组织发展的重要因素，要求管理者具备创新思维，勇于挑战现状，善于发现问题，并能够提出新的解决方案。
以上就是“评价管理者的六大维度”。
管理者的表现评价不仅需要从行业标准出发，还要考虑组织能力、管理能力、个性发展、沟通表达、决策能力和创新能力等维度，以保证管理者的持续发展。
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路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？
4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
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三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
常见的误区 A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人
判断下列各现象属于何种错位：
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
向员工传达相关信息；
教练、鼓励、支持员工；
对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；
培养员工对于变化的接受能力。
检查和督导员工的绩效情况；
保证员工服从标准、程序和规则的要求；
确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。
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二、管理概念的基本认知
6、现代管理学的五项职能
—— 五项管理职能的内在联系
我是供应商 ——同事是我的衣食父母 ——将同事当作外部客户 ——克服“客户陷阱”
——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意
主要 职能
计划
确定所需要的资源； 制定工作日程表；
例子
制定每天、每周、每月的绩效目标； 预期将要出现的问题，并做好准备。
组织 人事 管理 领导
控制
保证团队成员了解自己的角色和职责； 确定最适合特定任务的人选； 给团队成员分配工作； 协调成员的行动。
面试和选拔员工；
进行必要的培训来提高员工的技能；
通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
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二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
4、制度化的组织管理
路漫漫其悠远
组织与人力资源管理体系
一、管理对象与组织行为
5、人性化的情感管理与文化管理 马斯洛的需求层次理论 知识经济时代的情感与精神管理
路漫漫其悠远
一、管理对象与组织行为
6、组织目标与个体职业生涯设计
三个共同体
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
路漫漫其悠远
心理
人
规律性
行为
路漫漫其悠远
一、管理对象与组织行为
2、组织人 力资源开
公司理念 愿景使命
发与管理
思考其 内在的联 系性？
路漫漫其悠远
一、管理对象与组织行为
3、组织成员的价值与组织的价值链
组织运行流程示意
路漫漫其悠远
3、组织成员的价值与组织的价值链 组织战略与目标管理
宏观
路漫漫其悠远
微观
一、管理对象与组织行为
路漫漫其悠远
三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
角色定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 优良产品
顾 客 满
员 工 满
物质待遇 感情投资
经 营 员
客 优质服务 意 意 共同事业 工
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三、管理者角色的三个维度
控制
计划
领导
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人事管理
组织
三、管理者角色的三个维度
1、管理者的角色种种
路漫漫其悠远
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
角色定位
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三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定 如
何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
责
权
主管、主席）
任
中级管理层 （部门经理、部门主管、
分支经理和总经理）
督导管理层
一线管理层 （督导管理者和团队领导者）
操作员工 （手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
5、管理的职能
管理学中的四项基本职能
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
6、现代管理学的五项职能
3、作为同事的管理者（平级）
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
路漫漫其悠远
三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户的原则要点 ——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，
管理者角色的三个纬度
路漫漫其悠远 2020/3/30
路漫漫其悠远
目录
一、管理对象与组织行为 二、管理概念的基本认知 三、管理者角色的三个纬度 四、中高层管理者定位与特点 五、中高层管理者素质模型
一、管理对象与组织行为
1、企业管理中的组织行为学
管理对象与研究的对象 ——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性
路漫漫其悠远
二、管理概念的基本认知
3、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
ห้องสมุดไป่ตู้
整合
成
以达到
建筑、陈设品 、 机器、电脑、设备 、原材料和供应品 路漫漫其等悠远
现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报）
二、管理概念的基本认知
4、管理的层次划分
高级
职
管理层 （总裁、CEO、