企业战略管理教程(第二版)第06章

合集下载

CPA 战略 章节练习 第06章 风险与风险管理

CPA 战略 章节练习 第06章 风险与风险管理
B.全面风险管理的焦点在所有利益相关者的共同利益最大化上
C.全面风险管理的参与者由全体员工组成
D.全面风险管理采用了事前、事中、事后的应对措施
4.下列选项中,属于企业风险管理的总体目标的有( )。
A.确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内
B.确保内外部,尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通,包括编制和提供真实、可靠的财务报告
C.风险理财的应用范围一般包括声誉等难以衡量其价值的风险
D.风险理财的手段既不改变风险事件发生的可能性,也不改变风险事件可能引起的直接损失程度
13.下列选项中,关于远期合约的表述中,正确的有( )。
A.远期合约是在交易所买卖的标准化合约
B.如果即期价格低于远期价格,市场状况被描述为正向市场
C.远期合约主要有远期利率协议、远期外汇合约、远期股票合约
A.-4000
B.-3500
C.3500
D.4000
13.下列选项中,关于风险管理信息系统说法错误的是( )。
A.能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量预测
B.企业不需要再对已建立的风险管理信息系统进行改进、完善或更新
C.对输入信息系统的数据,未经批准,不得更改
D.能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态
14.下列选项中,关于风险管理技术与方法的表述中,错误的是( )。
A.失效模式影响和危害度分析法适用于对失效模式、影响及危害进行定性或定量分析,还可以对其他风险识别方法提供数据支持
B.头脑风暴法适用于充分发挥专家意见,在风险识别阶段进行定性分析
C.敏感性分析法适用于对项目不确定性对结果产生的影响进行的定性分析
D.客户信用管理不到位,结算方式选择不当,账款回收不力等,可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈

企业战略管理第二版课后习题答案

企业战略管理第二版课后习题答案

第一章1.什么是战略管理答:战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2.战略管理的性质是什么答:一、战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。

它不是从企业局部的角度来讨论管理问题,与职能管理有着本质的区别。

因为企业是不能分割的,它是由具有执行不同功能的作用。

如何将企业的各个职能部分协调一致,有机地结合起来运作,就需要企业战略管理理论发挥作用。

它从企业整体的、全局的角度出发,综合运用职能管理理论,处理涉及企业整体的和全面的管理问题,它使企业的管理工作达到整体最优的水平。

二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力;中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力;而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力,这是保证他们工作有效性的最重要的因素。

三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。

企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素,间接地对企业起着作用。

企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变,时刻发生着变化。

如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去,是战略管理的任务和目的。

3.战略管理的特征答:1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性3. 战略管理具有纲领性4. 战略管理具有抗争性5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性4.战略管理包括哪些基本过程由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析:1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性,认为食品的需求量会增多,一这个来制定企业战略,实现企业目标,然后通过大量资金的投放张强市场老大,同时产品多样化,覆盖全行业,全面的进入食品市场,其次,技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式,全面快速的攻占台湾市场,最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源,2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用答:规模大型化,覆盖全行业----产销一体化,从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化,全球性扩张,统一内发展道路,在企业的发展过程中,根据市场需求的变化,调整企业的战略,以获得最大的盈利,同时统一采取的政策都比其他竞争对手有限,抢先占领了市场先机,另外开拓销售渠道,引进先进技术,经营战略和智能战略能跟好适应企业发展。

高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略

高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.3 战略层次 1.公司层战略(Corporate-level strategy) 2.经营层战略(Business-level strategy)或竞争
战略(Competitive strategy) 3.职能层战略(Functional-level strategy)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2)一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向,使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为:纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化:前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并;后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化,即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略(维持战略) 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全 经营为宗旨的战略 (1)稳定型战略类型: 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因:组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中,组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境,为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程,规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论,假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索

企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社

企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社

人口
经济
政策与法 律 社会与文 化 科学技术
人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文 化差别等。
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货 膨胀率等。
环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的 产业政策。
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念 等。
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
3、求出各项关键评价因素的加权数分值合计数
并进行评价:数值1—3为吸引力大;-1—1为
吸引力中;-1—-3为小。
34
行业吸引力评价表
1~3为吸引力大;-1~1为吸引力中等; - 1~-3为吸引力小 35
第三节 行业变革驱动因素分析
一、驱动因素的概念与分析步骤 二、驱动行业变革的一些常见因素:
1、行业长期增长率的变化--影响行业供应和购 买、进入与退出的平衡
39
五种力量分析
新入侵者
卖方的侃 价的能力
新进入者 的威胁
供应商
竞争对手
买方
替代品 的威胁
替代品
买方的侃 价的能力
40
一、潜在的新进入者的威胁(1)
潜在进入者的进入威胁取决进入障碍的大小 。产业进入的十大障碍最终都可以反映到产业 的进入资金和进入时间这两种综合因素上。 (一)规模经济
规模经济指随着经营规模的扩大,单位产品 成本下降的产业特性。并不是每个行业都具备 规模经济的特征
37
第三节 行业变革驱动因素分析
10、政府政策的变化--会带来行业惯例和战略 方面的重大变化。
11、 社会关注点、态度和生活方式的变化--人 们价值观和生活方式的变化可刺激行业变革。
12、不确定性和商业风险的降低--一新兴行业 往往是具有企业家精神的公司。保守的公司在 行业不确定性减小后才会进入。

企业战略管理(第二版)6

企业战略管理(第二版)6

第2节 目标聚焦战略的价值与风险
一、实施目标聚焦战略的价值
(一)目标聚焦战略对行业中五种竞争力量的防御作用
(1)对于在多个细分市场上竞争的同行业企业来说,它们不可能在每个特定的 细分市场上都具备很强的竞争优势,其在多个细分市场的定位可能不会真正满足 集聚企业目标客户群的期望。实施集聚战略的企业在目标市场上,可以具备很强 的优势与其抗衡。 (2)实施目标聚焦战略的企业将其主要实力用于特定细分市场,使得其它企业 进入集聚厂商所服务的目标小市场的难度加大。 (3)实施目标聚焦战略的企业凭借其在特定细分市场上具有的特殊能力,形成 了替代产品难以克服的障碍,有力地抵御了替代产品的竞争。 (4)由于具有一定议价能力的买方不愿将自己的业务转向那些经营能力差的企 业,这样也削弱了买方讨价还价的能力。
第1节 目标聚焦战略的优势与建立
三、目标聚焦战略的建立
(二)产业细分与市场细分
产业细分包括了市场细分的内涵,但比市场细分的一般概念要广泛。市场细分倾 向于把注意力集中在价值链中的市场营销活动上;产业细分则把买方的购买行为 和本企业提供产品和服务的各种成本相结合。
(三)如何进行产业细分
1.四个主要细分变量 (1)产品种类变量:产品的尺寸规格、质量档次、价格水平、性能特征、技术 设计、附加服务、包装外形等。 (2)买方类型变量:消费品买方、工业和商业买方。 (3)地理位置变量:地区或国家、城市大小、人口密度、气候条件、国家的发 展阶段或其它的不同国家、区域分组方法等。 (4)销售渠道变量:独家与多家销售、直接销售与使用分销商销售、一级分销 商与多级分销商及不同的分销商和零售商类型等。
第2节 目标聚焦战略的价值与风险
二、实施目标聚焦战略的风险与存在的误区
(二)目标聚焦战略本身存在的不足

06第六章 制定决策:管理者工作的本质

06第六章 制定决策:管理者工作的本质

第六章制定决策:管理者工作的本质□选择题1.在两个或更多的方案中做出选择的是()a.问题b.目标c.决策d.挑战2.在两个或更多方案中做出选择是指()a.明确决策标准b.分析被择方案c.识别决策问题d.为决策标准分配权重3.现状与希望之间的差异是()a.问题b.目标c.决策d.挑战4.如果管理者理解问题的特征,他们就能更好地识别问题。

问题的特征是()a.现状与现实状态之间的差异b.制定或执行决策存在压力c.有足够的资源用来执行必要的决策d.以上各项5.以下哪一项不是决策制定的八个步骤之一?()a.识别决策问题b.使个人利益最大化c.选择被选方案d.为决策标准分配权重6.如果管理者决定成本、速度、和扩张的能力是预期决定购买一台新影印机相关的标准。

那么该管理者处于决策制定的()阶段。

a.为决策标准分配权重b.分析备择方案c.开发被择方案d.选择被择方案7. 拉里和乔伊斯共同商量解决问题的方法。

二人将各自的观点列出来,不考虑可行性和可操作性,他们处于决策制定过程的()阶段。

a.开发被择方案b.分析被择方案c.确认决策标准d.选择被择方案8.确认被择方案后,决策制定者的下一步措施是()a.为决策标准分配权重b.确认决策标准c.严格分析被择方案d.选择被择方案9.在决策制定过程中,实施被择方案的一个关键步骤是()a.重新评估环境的变化b.为决策标准分配权重c.确认与潜在被择方案相关的风险d.使管理者的利益最大化10.决策制定过程的控制机制是()a.开发被择方案b.处于实施阶段c.评估决策结果d.设定决策标准权重11.在完美理性下,决策制定()a.利用简单模型建立评估和评级标准b.是从实现组织最大经济利益的角度出发的c.要求不断研究直至找到大量的令人满意的解决方案d.以上各项12.有限理性是()a.将决策传达给有关的人员,并获得他们对实施结果的承诺b.为达成一致,持不同意见的组织成员相互隐瞒自己的观点c.为抓住问题的本质而简化决策变量的条件下表现出的理性行为d.明确告诉管理者什么该做及什么不该做13.当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决策时,结果是()a.有限理性b.否认决策过程中利用直觉c.程序化决策d.令人满意的14.塔米正在考虑由其上司做出的一项营销决策,她仍然支持被认为效果最弱的哪一项决策。

《企业战略管理》郑大远程教育试题及答案

《企业战略管理》郑大远程教育试题及答案

《企业战略管理》第03章在线测试《企业战略管理》第03章在线测试剩余时间:53:37答题须知:1、本卷满分20分。

2、答完题后,请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷,否则无法记录本试卷的成绩。

3、在交卷之前,不要刷新本网页,否则你的答题结果将会被清空。

第一题、单项选择题(每题1分,5道题共5分)1、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那—类资产,如企业的知识产权、品牌、商誉等是企业的A、有形资产B、非货币资产C、无形资产D、非实物资产2、企业生产要素投入产出比越高,则其( )也越高。

A、效率B、创新C、品质D、能力3、在价值链中,企业基础设施属于A、基本活动B、支持活动C、生产要素D、管理要素4、在微笑曲线中,价值创造最低的环节是A、研发B、生产C、销售D、客户服务5、在波士顿矩阵中,市场占有率低,销售增长率也低的业务是( )业务。

A、明星B、问题C、金牛D、狗类第二题、多项选择题(每题2分,5道题共10分)1、企业的资源可以划分为( )等类型A、有形资源B、无形资源C、人力资源D、非人力资源E、客户资源2、企业赢利能力取决于A、市场份额B、行业吸引力C、顾客对产品的价值判断D、产品(服务)的价格E、生产这一产品(服务)的成本3、企业创建和保持竞争优势的要素有A、战略B、效率C、品质D、创新E、客户响应4、企业的任何一个战略经营领域都是以()为结合的,分析战略经营领域时必须综合考虑这两个方面。

A、市场地位B、行业发展趋势C、市场吸引力D、企业实力E、产业集中度5、波士顿矩阵是用()等指标评价企业的各个业务并做出相应的战略选择。

A、品牌影响力B、销售增长率C、相对市场占有率D、生产效率E、市场潜力第三题、判断题(每题1分,5道题共5分)1、与无形资源相比,有形资源对企业竞争优势的作用更大、更持久。

正确错误2、单独一项资源并不能构成企业的能力,企业的能力来自于将各项资源进行的有效组合,能力是企业运用若干项资源有机组合后的结果和表现.正确错误3、高素质、高激励的员工体现出来的高劳动生产率和高质量的服务会给企业带来更高的价值。

第六章 归核化战略

第六章 归核化战略

14
.
• 7. 归核化的目标及原则

学者们对80年代末以来大企业的归核化战略调整行为进行
了研究,同时发现GE公司的数一数二原则简单明了,很快传遍
各国,成为各国大企业进行行业选择时的指导原则。所谓数一
数二原则是指:GE公司的任何产品在本行业市场上应占据第一
、第二位置;现有产品中如果经过整顿、组合、并购等方式仍

GE公司将1980年的64个事业部,合并为38个事业部,又于
1987年合并为13个事业部,实现公司内部合并。
• 3.出售企业

对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的,就将
该企业出售,从该行业中撤出。1981-1992年间,GE公司出售了
大量的行业和企 业,回收资金总额达110亿美元。
• 4.收购企业
——诺基亚董事长 奥利拉
03
.
案例1
在1992年之前,诺基亚的产品线很长,除移动通信产品以外, 还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年,诺基亚新任总裁约 玛·奥利拉一上任就抓住时机,将造纸、轮胎、电缆、家用电器等 业务,或压缩到最低限度,或出售,或独立出去,甚至忍痛砍掉了 位居欧洲第二的电视机生产业务,从而集中90%的资金和人力,加 强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。当世界移动电话的需 求量很快就进入了高速增长期时,诺基亚早已准备就序,迅速从强 大的竞争对手中夺取了自己的市场份额,一跃成为世界最大的移动 电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下,诺基亚近几年的增 长速度一直保持在50%左右,并进入了世界十大上市公司之列。
19
.
五、归核化战略的动因
• 外部原因: • 1.环境变化加剧和交易费用增加 • 2.全球化环境下,国际分工进一步深化和细化 • 3.垄断效率至上成为新的竞争规则

管理学-第六章-计划与计划工作

管理学-第六章-计划与计划工作

战略性计划:指应用于整体组织的,为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划:指规定总体目标如何实现的
细节的计划,其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
22

具体性计划与指导性计划
具体性计划:具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别:两项工作需要解决的问题不同

决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排,它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系:

决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。

在实际工作中,决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程,既是决策的组织落实过程,也是对决策更为详细的检 查和修订过程。

一个有效的BHAG(Big Hairy Audacious Goal,宏伟、奇特、大胆的目标 )具有强大的吸 引力,人们会不由自主地被它吸引,并全力以赴地 为之奋斗;它非常明确,能够使人受到鼓舞;它让 人一目了然,几乎无需任何解释。 1907年,43岁的亨利· 福特宣布:“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉,所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆,驾驶着它,和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余,或计划能按照合理的代 价来实现目标,这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时,不仅要考虑时间金钱等要素,还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型(续)

长期计划和短期计划
长期计划:描述了组织在较长时期(通常为五年以上)

高校教学课件:企业战略管理(第二版)

高校教学课件:企业战略管理(第二版)
势,以及在企业发展的不同阶段或不同性质的企业,什么样的战 略更适合企业的发展。思考企业发展还可以采用什么样的发展战 略? 知识目标:掌握一体化战略、多元化战略、全球化战略、电子商 务战略以及虚拟企业战略的概念、特点以及战略内容等相关知识。 技能目标:能够理论联系实际的为企业制定出一套发展战略。 能力目标:在企业的战略选择中,要能够根据企业的核心竞争力、 市场的需求变化以及竞争对手的情况灵活多变的思考问题。
1.1.3 企业战略的特点
1)全局性 2)长远性 3)竞争性 4)纲领性 5)动态性 6)风险性 7)相对稳定性
1.1.4 企业战略管理的特征
(1)一般来讲,企业战略管理的主体是企业 高层领导
(2)战略性决策通常是涉及面很广的决策 (3)企业战略管理要体现对未来的预见性 (4)企业战略管理要适应企业内外部环境的
社会环境
社会环境因素包括社会文化、社会习俗、社会 道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作 态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素 影响社会对企业产品或劳务的需求,也能改变 企业的战略选择。
科技环境
企业的科技环境是指企业所处环境中的科学技术因素及其 相关的社会现象的总和,包括科技水平、科技力量、科技 发展趋势、国家科技体制、科技政策等。科学技术是社会 生产力的新的和最活跃的因素,作为企业外部环境的一部 分,科技环境不仅直接影响企业内部的生产和经营,还同 时与其他环境因素互相依赖、相互作用,特别是与经济环 境、文化环境的关系更紧密,尤其是新技术革命,给企业 发展既造就了机会,又带来了威胁。企业的机会在于寻找 或利用新的技术,实现新的增长。
第3章 企业战略管理过程
学习目标 通过本章学习,你应该达到以下目标: 素质目标:认识到企业战略管理是一种创新性的、高级的动态管

167923企业战略管理(第二版)

167923企业战略管理(第二版)

▪ 5.风险性
➢ 所谓风险性,就是说企业战略对企业未来的谋 划,不一定会完全实现,有时也实现不了,这 时它就会给企业带来一定的风险。企业在制定 战略时,由于未来有好多因素是不可预测的, 如天灾、战争等,因其不可预测就具有不确定 性,而不确定性就很容易导致风险性;或者对 未来的有些因果虽然可以作些预测,但预测的 情况和现实的发展有很大差距,如科技的发展 等,而这些差距又是难以控制的,这同样具有 不确定性,进而也就很容易导致风险性。
第一节 战略的定义、特征与结构
▪ 一、战略的定义
➢ 学习战略管理,首先要明确战略的含义。战略源于军 事,随着企业竞争的日益激烈,战略一词也被广泛地 应用到企业管理中来。时至今日,企业战略与战略管 理在相当大的程度上已经脱离了它早期所带有的浓厚 的军事竞争的色彩,而成为一个比较完整的企业管理 理论与实践体系。
▪ 2.纲领性
➢ 企业战略所确定的发展方向、战略目标和基本 方针,一般都是原则性、概括性的规定,是企 业行动的指导纲领。要将它变成实际行动,必 须将其进一步加以展开、分解和落实才能具体 实现。但是,这绝不是说企业战略是无实际内 容的空洞的口号,相反,它的每一句概括性的 规定,都包含有实质性的内容。
21世纪高职高专规划教材·工商管理系列
企业战略管理(第二版)
主编 赵越春
目录
▪ 第一章 ▪ 第二章 ▪ 第三章 ▪ 第四章
合分析
▪ 第五章 ▪ 第六章 ▪ 第七章 ▪ 第八章 ▪ 第九章
企业战略管理概述 企业外部环境分析 企业内部环境分析 企业使命、战略目标与企业战略环境综
企业总体战略 竞争战略 企业战略方案的评价与选择 战略实施 战略控制
第一章 企业战略管理概述
▪ 第一节 ▪ 第二节 ▪ 第三节 ▪ 第四节

杨锡怀《企业战略管理》1——13章(第二版) 12.6 MB

杨锡怀《企业战略管理》1——13章(第二版) 12.6 MB



4) 企业战略管理与企业职能管理的区别与联系?
5) 企业存在什么样的战略层次? 6) 大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设
计方面有什么不同? 7) 在战略管理中,各级战略管理者的职责是什么? 8) 战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响?
第一章 战略管理概论
本章案例 附读文献
第一章 战略管理概述
本 章 要 点
战略管理的本质 战略管理理论的演进 战略管理的概念、特点及作用 战略管理过程 战略管理系统 战略管理者 战略管理中的重要概念
第一章 战略管理概述
1.1 战略管理的本质
• • •
战略管理是整合性管理理论,是企业最高层 次的管理理论 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动 和技能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适 应性,使企业做到可持续发展
表1-3 影响战略管理系统的因素
规范和具体 欠规范和具体
组织规模 小型的单一车间企业 大型企业 管理风格 政策制定者 民主—放任者 专权者 日常作业思考者 直觉思考者 在计划方面有经验者 在计划方面无经验者 环境的复杂性 稳定环境 动荡环境 很少竞争 许多市场和顾客 单一市场和顾客 竞争激烈
表1-3 影响战略管理系统的因素
规范和具体 欠规范和具体
生产过程的复杂性 很长的生产前置时间 很短的生产前置时间 资金密集 劳动密集 一体化的制造过程 简单的制造过程 高技术 低技术 新产品的市场反应时间短 市场的反应时间长 问题的实质 面临具有长远意义的复杂和艰难的问题 面临具有短期效应的问题 计划系统的目的 协调事业部的活动 训练经理人员
表1-2
各时代开始 的时间 管理的重点
企业战略管理理论的演进过程

高等院校规划教材《管理学(第二版)》第06章_控制

高等院校规划教材《管理学(第二版)》第06章_控制

控制的类型
输入
转换过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行
中出现的问题
反馈控制 分析已经出现
的问题, 亡羊补牢
纠正措施
控制信息
控制的类型
(2)依据偏差产生的源头与结果不同,将控制划分为:
– 间接控制:着眼于偏差结果,分析成因,追究责任,使之改进。
– 直接控制:着眼于培训更优秀的主管人员,使得他们熟练掌握 工作原理、方法、各种技能,能够运用系统的观念持续改进工 作,从而从源头上防范管理不善造成的不良后果。
(1)人员控制 (2)财务控制 (3)作业控制 (4) 信息控制 (5)组织绩效控制
控制工作中的几个重要问题 —— 把握控制的基本要求
(1)适时控制
(2)适度控制
1.防止控制过多或控制不足; 2.处理好全面控制和重点控制; 3.控制费用与控制收益的权衡;
(3)客观控制 (4)弹性控制
常用的管理控制方法——预算
为各方面工作的协调提供保证,防止疏忽和遗漏,以免出现 “考虑不周”的差错。
使管理人员了解办事应经过的过程,作出合理安排,提高办事 效率。
常用的管理控制方法——程序控制
程序控制失灵的原因:
程序之间的不协调 程序制定的高成本 程序的滥用 程序的陈旧和僵化 程序制定的盲目性
常用的管理控制方法——程序控制
预算控制的缺点 :
①具有按先例递增趋势; ②以预算代替组织目标,导致本位主义; ③缺乏灵活性,扼杀经营管理自主权; ④上年度支出项目均为必要的、最优的,而且在下年度
中继续有效且必要,这种假设缺乏环境适应性。
常用的管理控制方法——作业控制
作业计划 :

企业管理第六章人力资源管理

企业管理第六章人力资源管理
人力资源供给预测
分析企业内部人力资源的供给情况, 包括员工晋升、调动、离职等,以及 外部市场的人才供给情况。
人力资源供需平衡策略
制定相应的人力资源政策和措施,如 招聘、培训、晋升、调岗等,以实现 人力资源的供需平衡。
人力资源规划的内容与步骤
步骤 1. 明确企业战略目标和业务发展计划。 2. 进行人力资源现状分析。
目的
通过合理的薪酬福利管理,激发员工 的工作积极性,提高员工满意度和忠 诚度,降低员工流失率,从而提升企 业整体绩效和竞争力。
薪酬福利管理的内容与方法
薪酬体系设计
包括基本工资、绩效工资、奖金 、津贴等薪酬元素的设定与调整 。
福利管理
涵盖社会保险、住房公积金、带 薪休假、节日福利等福利项目的 规划与实施。
背景调查
对候选人的教育经历、工作经历、信用记录等进行核实和 调查。
员工培训与开发
05
员工培训的定义与目的
目的
增强员工的团队协作精神和创新 意识,提高企业的整体竞争力。
定义:员工培训是指企业为提高 员工素质、技能和工作效率,采 用各种方式对员工进行有计划、 有组织的教育和训练活动。
提高员工的专业技能和知识水平 ,使其更好地适应工作岗位的要 求。
发展阶段
开始关注员工的发展和激 励,引入绩效管理和员工 关怀等理念。
成熟阶段
形成完善的人力资源管理 体系,关注企业战略与人 力资源管理的整合,强调 员工与企业共同发展。
人力资源管理与企业管理的关系
企业管理是人力资源管理的外部环境, 为人力资源管理提供指导和支持。
企业管理与人力资源管理相互促进、 相互影响,共同推动企业的发展。
斯托瑞模式还关注员工职业发展 和培训,提高员工的综合素质和
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。





二、政治和法律环境
1.政治环境 政治环境主要包括:东道国政治体制的差异;行政体制的结构和效率 ,政府对经济的干预程度、政府对外国企业经营的态度;政治的稳定 性;以及东道国与母国之间、东道国与其他国家之间的国际关系状况 等。这些因素直接影响和制约国际化经营活动。 2.法律因素 企业在市场经济中的行为主要由法律来规范和约束,企业在进行国际 市场营销活动时必须了解国际法律,才能依法经营,避免不必要的法 律纠纷。如相关国际公约、国际惯例、东道国涉外法律法规等。


(二)合同进入方式
合同进入方式是指企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面 订立长期、自始至终、非投资性的合作合同。这种方式的优点在于:经 营风险较小;促进公司出口;克服东道国对进口和外国直接投资的限制 ;费用较低。其缺陷在于:控制力量弱;可能培养潜在的竞争对手。








2.产品差别化 产品差别化战略是指国际企业根据各个目标市场的不同特点和要求, 开发、生产相应的产品,推向不同的市场,产品差别化是保持竞争优 势的重要手段之一。采用产品差别化战略主要是依据各国市场的不同 特点和要求,主要包括:生产力发展水平的不同,特别是生产组织形 式方面存在着差异;各国自然、地理、社会文化方面的差异;各国或 地区消费水平的差别。 当然,采用产品差别化战略除了要考虑市场和消费者的影响以外,还 要充分地考虑企业自身实力等因素,以选择合适的产品战略。


三、成长战略
成长战略,是指国际企业在发展、改组和联合等方面采取的方法和手 段,与企业成长战略模式基本相同,在此不赘述。


四、公共关系战略
随着国际化经营在深度和广度上的不断发展,国际企业所经历的各种 冲突越来越多,这就促使企业重视处理好与各类社会群体之间的关系 ——公共关系。因而许多国际企业都把公共关系放到战略的位置上予 以考虑,并作为一种单独的管理职能。 国际化经营企业在进入国外市场时应全面了解和深入分析该区域、市 场以及东道国政府的有关法律和公共政策、产业发展政策等,把活动 严格限制在东道国法律和政策允许的范围之内,避免因触犯东道国的 法律政策而受到制裁;密切注意东道国的政局变化、各党派的政治经 济主张以及东道国的民族主义情绪;避免国有化;避免歧视性待遇; 使企业的合法活动得到东道国政府的理解、合作和支持。 通常国际化经营企业会利用公共媒体、捐赠、赞助等形式直接或间接 地树立自己的企业形象、提升企业的竞争地位,与东道国政府、东道 国当地竞争者、社会公众建立、改善和发展长期、稳定、友好的关系 。





但这种进入方式也有其缺点:一是不利于企业了解国际市场环境和与国 外客户保持密切联系;二是由于企业要向中间商支付较高的手续费,因 而非直接出口的盈利性不高。间接出口的方式主要有:外贸收购、外贸 代理、委托出口管理公司代理、联营出口等。 2.直接出口进入方式 直接出口是指生产企业自行承担一切出口业务。其主要做法有以下几种 方式:直接向外国用户提供产品和承接订货;参与国际招投标活动;委 托国外代理商代理经营业务;在国外建立企业自己的销售机构。 它的优点是:可以节省中间环节的费用;可以直接面对国际市场,获取 国际市场的需求变动信息,及时调整生产经营活动;可以在一定程度上 自主决策,控制产品外销。 当然,这种方式也有不足:一般需要建立产品出口的专门机构,甚至在 国外建立机构,并需要聘用专门的国际营销人才,增加一定的费用;需 要自己承担直接出口带来的经营风险。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

第三节 企业一般国际竞争战略的选择


一、产品战略
产品战略选择的任务是在生产一种适合于所有市场的标准化产品, 以及根据各个具体细分市场的具体要求生产差别化的产品之间作出 选择。 1.产品标准化 产品标准化战略的实质是开发标准化的产品,将这种标准化的产品 在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。采用产品标准化策略 能带来效益的前提有以下几点:产品的生命周期比较短;消费者对 产品的功能要求具有一致性,各地区之间消费者的要求偏好基本一 致;产品在世界各地有统一标准的商标或品牌;产品需要大量的售 后服务;产品在技术上适宜于大规模生产,存在着规模经济效益。 但在当今消费者需求日益个性化的情况下,产品标准化策略的缺陷 也是显而易见的,它不能针对性地满足各地消费者对产品的特殊需 求,有可能造成一些国家或地区、个别消费者的抵触。



一、国际贸易体制
国际贸易的体制主要包括关税、非关税壁垒和国际贸易的支付方式等。 关税是一国政府对进出该国产品所征收的税金。各国的关税制度不尽 相同,一般分为单列税制和双列税制。 非关税壁垒是指除关税以外限制商品进口的各种措施。非关税壁垒名 目繁多,其中最常用的是进口配额,用以保护国内某些产品和就业。 国际贸易的支付方式会影响国际经营的效益。

1.许可证贸易 许可证贸易是指企业在规定期间将自己的工业产权(专利权、技术秘密 或诀窍、注册商标等)转让给国外法人,而许可证接受者须向提供许可 证者支付一定的报酬和专利权使用费。 2.特许经营 特许经营是指由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号、注册商 标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动。 3.管理合同 这是向国外企业提供管理经验、情报信息、专门技术知识的合同。它 赋予企业在目标国家管理工厂日常运行的权力,而由国外企业提供所 需的资本;企业不是输出产品,而是输出管理经验与劳务。 4.建筑或交钥匙工程合同 这种合同要求工程承包人在将国外项目交给其所有者之前,应使其达 到能够运行的程度。 5.合作生产 合作生产是指企业与国外制造商签订合同,由国外制造商生产产品, 而企业主要负责产品销售,一般是将产品销往制造商所在国家或其他 地区的市场。


四、企业国际化经营战略的意义
制定企业国际化经营战略要求企业着眼于世界市场和世界资源分布, 要以全球化的视野和眼光来优化企业的经营活动,而不是将全球运作 分解为多个相互独立的经营活动的简单组合。因此,企业国际经营战 略主要有以下的意义:协调和整合企业分散在各地的业务;预计和应 付全球环境与东道国环境的变化;获得全球资源共享;规避企业的国 际化经营风险。


(一)出口进入方式
出口进入是一种传统的进入国际市场的方式,企业的最终或中间产品 在目标国家之外生产,然后运往目标国家。 1.间接出口进入方式 这一方式是指企业通过所在国的中间商(如国内的出口商、国内出口代 理人来)来办理出口业务。其优点是投资少,企业不需向国外派遣销售 人员或开设分店,风险小。

第六章 企业国际化经营战略
第一节 企业国际化经营战略概述


一、企业国际化经营的原因
首先,企业的跨国经营是一个渐进的过程,最初原因之一是为了获得 关键要素供给的需求,尤其是企业对能源、矿物和稀缺原材料的需求。 国际化的另一个原因是追逐更大市场份额,尤其是在那些已经取得某 些竞争优势或拥有著名品牌的企业中表现得更为明显。 其次是在全球范围内优化资源配置,从而降低获取生产要素的成本。 一旦跨国企业在全球市场范围内建立了国际化销售网络和生产经营业 务,最初激发企业向海外扩张的动力与支撑它们新兴的全球战略的一 系列新的动因相比,通常会降至次要地位。促使和坚定企业走向国际 化经营的新的动因包括以下几点。 1.充分利用技术领先的优势 2.极大地发挥商标品牌优势 3.有效地利用规模经济优势


第四节 企业进入国际市场的方式 和战略选择


一、企业进入国际市场的方式
所谓进入国际市场的方式是指企业使其产品、技术、工艺、管理及其 他资源进入国外市场的一种规范化的部署。企业进入国外市场主要有 两种形式:第一,在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口; 第二,向目标国家输送技术、资金、工艺,直接或者采用联合方式运 用当地的自然资源、劳动力资源生产产品并在当地销售。

三、企业国际化经营战略的特征
(1) 以国际化经营为目标规划其全球性经营活动。 (2) 在国际化经营前提下合理配置企业资源,包括自然、人力、技术、资 本资源以及品牌资源等。 (3) 运用全球化视点规范各相关企业与职能部门的行为。 总之,企业国际化经营战略目的是为了实施和实现企业的全球化经营 。其全球战略目标的活动已不是单一化的对市场变化的直接反映,而 是对企业所处竞争环境和企业本身资源进行评估后的有计划、有组织 的行动。它包括全球战略目标和全球战略部署,亦即各种可能的抉择 ,明确的区域、产品发展规划和程序,以及扩张步骤等。


二、竞争和联合战略
20世纪70—80年代以来,西方国家跨国公司在经历了60年代经济高 速增长带来的共同繁荣之后,竞争加剧,各公司越来越多地以竞争者 的逻辑推理为基础来构筑自己的战略体系,利用成本领先、产品差异 化和市场集中化的优势获得国际化竞争的成功;与此同时,在特定条 件下,国际化企业与东道国及第三国的企业(包括国际化企业)之间在 高新技术研究与开发,互补性产业、全新领域从技术、资金、渠道、 产业链等方面寻求一定的合作,以求得共同的利益。




6.科技水平 企业在开展国际化经营时,要正确认识和分析东道国的科技发展水平 ,以增强经营决策的针对性和适应性。


四、地理、社会、人文环境
1.地理环境 一个国家的地形与气候条件如海拔、温度、湿度等,不仅影响着产品 的生产与适应能力,也关系着市场的建立与发展。 2.社会、人文环境 东道国的人口总量规模(包括人口增长率、人口密度、年龄、性别、 教育程度、职业、家庭数目与结构等),是确定目标国家市场规模大 小、商品差别需求的重要指标;教育水平的高低也会影响企业在该国 进行本土化管理和解决技术人员需求;宗教信仰影响着人们认识事物 的方式、行为准则和价值观念、对商品的需求等;社会基础设施也会 对在目标国家开展投资生产和销售活动产生影响。此外,社会、人文 环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值观念、审美 观念、民风民俗、语言文字等因素。
相关文档
最新文档