05+领导者与追随者
领导者与追随者
领导者与追随者领导者与追随者上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。
有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。
照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。
这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来？我想把领导与领导者两个概念分开说。
在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。
比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。
对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。
而只有领导者，才有领导力。
在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。
我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。
他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。
其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。
我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。
知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。
有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。
领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。
怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。
追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。
芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。
孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，这种人多了，企业就濒临破产；旁观者是眼力劲儿够，但是不说话，就这么憋着，等着这个领导被另外一个领导干掉――一朝元老，服侍五朝领导。
这种人对组织帮助不大，因为他没有担当；参与者是追随者里的中间分子，愿意投入时间和金钱，也希望发挥个人的影响力。
领导者追随者模型例题
领导者追随者模型例题摘要：一、领导者与追随者的基本关系1.领导者影响追随者2.追随者影响领导者二、领导者与追随者的互动模式1.领导者引导追随者2.追随者反馈领导者三、领导者与追随者的共同目标1.组织成功2.个人成长四、如何建立良好的领导者追随者关系1.领导者提升领导力2.追随者积极回应正文：在组织中，领导者和追随者之间的关系至关重要。
这种关系不仅仅是简单的上下级关系，而是相互影响、共同成长的过程。
领导者通过提高其领导力来影响追随者，而追随者则通过积极回应来影响领导者。
这种互动关系有助于实现组织目标，同时也促进了个人成长。
领导者与追随者的基本关系是相互影响的。
领导者不仅需要具备管理和组织能力，还需要具备影响他人的能力。
他们需要激发追随者的潜能，引导他们朝着组织目标迈进。
同时，追随者也需要具备积极的响应能力，他们需要理解并认同领导者的理念，以此来影响领导者。
这种相互影响的关系有助于组织的稳定和发展。
在领导者与追随者的互动过程中，领导者需要起到引导的作用。
他们需要通过自身的经验和智慧来引导追随者，让他们能够更好地完成任务。
而追随者则需要积极地反馈领导者，他们需要理解领导者的意图，同时也要对领导者的引导提出建设性的意见。
这种互动模式有助于提高组织的效率，同时也能够提升追随者的能力和素质。
领导者与追随者的共同目标是实现组织成功和个人成长。
领导者需要确保组织的成功，这不仅包括组织的整体发展，也包括追随者的个人成长。
领导者需要开发和培养追随者，让他们能够不断提升自身的能力，实现个人的价值。
而追随者也需要积极参与，他们需要通过努力工作来实现组织目标，同时也实现个人的成长。
要建立良好的领导者追随者关系，领导者需要提升其领导力。
他们需要具备优秀的人格魅力，以此来吸引和影响追随者。
同时，追随者也需要积极回应领导者的引导，他们需要以积极的态度来面对工作，不断提升自身的能力。
通过这种方式，领导者与追随者之间的关系将更加紧密，有助于实现组织的长远发展。
第三章领导者与追随者
被领导者：是指在领导活动中以执行具体决策 方案和实现组织的行动者。
一是相对被领导者，即领导者直接统率的下级部属；二是绝对被
领导者，即领导者为之服务的广大员工和群众。
刘建军，《领导学原理》 ，复旦大学出版社，2004
2.类型
二、追随者
划分标准
类型
追随者与领导者所在的组织 组织内追随者、组织外追随者
互补的智能结构
智能是运用知识的能力，即分析问题、处理问题的能力。智能结构是指领导 集体中各种智能水平的人的配比组合。一个合理的领导集体应该是领导成员 各种不同能力的组合搭配、互补，使领导集体具有全面高效的领导能力。
一、领导者
7.公共行政领导集体 （３）有效领导原则
※ 民主参与、民主决策和集中领导相统一 ※ 集体领导和个人分工负责相统一 ※ 服从行政指挥和全心全意依靠群众相统一 ※ 加强规范和实现优质高效相统一
６. 领导形象与魅力——领导魅力
培 1.情感原则
“博爱大爱”：感人之感 “移情别恋”：急人所急
植 2. 智慧原则 知识与技能；学习与培训…
原 3. 形象原则
则 4. 影响原则
服饰、仪态仪表、行为风格…
“桃李不言，下自成蹊”； “自我不言，他人成美”。
一、领导者
7.公共行政领导集体
（1）特点
整体性：在一个领导集体中，即使各个素质要素并不完善和优良，但经
类型的追随者追随者隶属部门的追随者追随者追随领导着的追随者追随者追随者所追求的追随者追随者追随者在领导活动中的追随者追随者追随者与领导者所在的类型划分标准三领导者与追随者的关系?关系表述人格平等身份相对相互依赖相互制约领导者与被领导者的相互依赖a
领导者-追随者-情境”三方互动框架
领导者-追随者-情境”三方互动框架1. 对“领导者-追随者-情境”三方互动框架的理解“领导者-追随者-情境”三方互动框架，是指在一个特定情境下，领导者和追随者之间的相互作用和影响关系。
领导者在特定情境下发挥领导作用，而追随者则根据情境和领导者的影响，选择合适的追随行为。
这一框架理论上可以适用于各种组织和团队，反映了领导者和追随者之间的互动关系以及情境对其影响的重要性。
2. 领导者的角色和影响领导者作为“领头羊”，在领导者-追随者-情境框架中扮演着至关重要的角色。
领导者通过自己的行为、决策和价值观，对组织或团队的方向、目标、文化产生深远影响。
领导者的魅力、影响力和信任度，决定了其在情境中的领导地位和对追随者的影响程度。
一个优秀的领导者能够激励追随者，引领团队朝着共同的目标前进。
3. 追随者的选择和反馈在“领导者-追随者-情境”框架中，追随者通常被认为是领导者的“盲从者”。
然而，追随者也并非没有选择权和反馈机制。
在特定情境下，追随者可以根据自身的需求、情感和对领导者的信任，选择是否愿意追随领导者的决策和行为。
追随者的反馈也可以影响领导者的行为和决策，构成一种双向的互动关系。
4. 情境的重要性和影响情境在“领导者-追随者-情境”框架中扮演着至关重要的角色。
不同的情境可能导致领导者和追随者的行为和选择产生巨大差异。
在紧急情况下，领导者的指挥和追随者的服从程度可能会显著增加；而在和谐、积极的氛围中，领导者和追随者的互动更可能是基于协商和共识的。
了解和适应不同情境的特点，对领导者和追随者都至关重要。
5. ＂领导者-追随者-情境＂的启示对于个人而言，可以从＂领导者-追随者-情境＂三方互动框架中汲取许多深刻启示。
个人在不同的情境下可能会担任领导者或追随者的角色，需要灵活应对。
个人的行为和决策也会受到情境和领导者的影响，需要具备自我认知和抉择的能力。
个人在成长过程中也需要不断增强自己的领导能力和追随能力，以适应不同情境的挑战。
领导者追随者模型例题
领导者追随者模型例题摘要：1.领导者与追随者模型的概述2.领导者与追随者模型的类型3.领导者与追随者之间的关系4.如何将追随者变为领导者正文：一、领导者与追随者模型的概述领导者与追随者模型是一种分析组织中领导者和下属关系的框架。
在这个模型中，领导者被视为组织的核心，他们通过自己的行为和决策来影响和激励追随者，从而实现组织的目标。
追随者则是领导者的支持者和执行者，他们在领导者的指导下完成工作，并接受领导者的领导。
二、领导者与追随者模型的类型领导者与追随者模型主要包括以下几种类型：1.变革型领导：变革型领导者通过创新和变革来推动组织的发展，他们鼓励追随者提出新的想法和方法，并支持他们实现自己的目标。
2.交易型领导：交易型领导者主要通过奖励和惩罚来激励追随者，他们根据追随者的表现来分配资源和奖励，从而推动追随者完成工作。
3.魅力型领导：魅力型领导者通过自己的个人魅力和影响力来吸引追随者，他们能够激发追随者的热情和动力，从而实现组织的目标。
4.亲和型领导：亲和型领导者注重与追随者建立良好的人际关系，他们关心追随者的需求和感受，从而赢得追随者的信任和支持。
三、领导者与追随者之间的关系领导者与追随者之间的关系是一种相互影响和相互依存的关系。
领导者需要追随者的支持和执行，而追随者则需要领导者的指导和激励。
在这种关系中，领导者和追随者应该相互尊重、相互信任，并共同努力实现组织的目标。
四、如何将追随者变为领导者要将追随者变为领导者，需要做到以下几点：1.培养追随者的领导能力：通过培训和实践，帮助追随者掌握领导技能和知识，提高他们的领导能力。
2.给予追随者机会：给追随者提供担任领导者的机会，让他们在实践中锻炼自己的领导能力。
3.建立良好的激励机制：通过设立奖励和惩罚制度，激励追随者积极发挥自己的领导才能。
浅谈领导者与追随者的区别于联系
浅谈领导者与追随者的区别于联系前言：开发你内在的领导力，领导力就是影响力。
那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。
领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。
确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。
真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。
事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。
要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。
为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。
如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。
如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。
领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。
人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。
对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。
但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。
看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。
工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。
同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。
05领导者与追随者
§5 领导者与追随者的关系
三、领导者与追随者的相互依赖 和相互影响
•
1、领导者对追随者的影响 —肯定与激励 —沟通 —满足资源需求
§5 领导者与追随者的关系
三、领导者与追随者的相互依赖 和相互影响
•
2、追随者对领导者的影响 —忠实程度 —认可程度 —选择的权力 —服从与追随
§5 领导者与追随者的关系
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
•
合理的知识结构：领导集体的最佳 知识结构，是指将具有不同的知识 特长和不同专长的领导者组成合理 的立体知识结构。
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
•
互补的智能结构：智能主要包括自学 能力、研究能力、思维能力、表达能 力、组织能力、创造能力等。领导集 体的最佳智能结构，是指由不同的智 能类型的领导者个体，按照与实际需 要相适应的比例构成的多功能的智能 综合体。
•
•
职能型领导集体：由做同一种工作 以实现具体目标的个体组成。 跨职能型领导集体：由具备不同才 能和能力的个体组成，旨在完成领 导工作设想中更广泛的任务。
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
•
梯形的年龄结构：领导班子的最佳年 龄结构是根据不同领导层次，由老年、 中年和青年干部按照合理比例构成的 综合体。
§1 何谓领导者？
一、领导者的含义
•
综合上述观点，对领导者概念作如 下表述：领导者是在社会共同活动 中，经过选举、任命或从群体中涌 现出来的能够指导和协调群体成员 向着既定目标努力的、具有影响力 的个人或集体。
§1 何谓领导者？
一、领导者的含义
正确理解领导者含义应把握以下三 个方面： （1）领导者是一个组织正常运作和发 展的发动者和推动者。
领导者、追随者、情景论
“领导者；追随者；情景；”论作者:卢洲就读学校：六枝一中2012-10-23领导者位高权重，追随者服从是唯一。
情景则处于领导者和追随者之间。
起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。
领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。
领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。
上级以其魅力、性格对下属影响为根基。
而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。
在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，不知有也，其次，亲而誉之，其次畏之，其次儒之。
信不足焉、有不信焉。
悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓；‘我自然’。
领导者、追随者、情景、这三方面给定一个框架结构，不过内容及其丰富；第一、不同于领导者有自己的人格、自己的品质、自己的评价体系，思维理论和我、和内在人文。
第二、追随者有自己的个性和品质。
如果两级性格、节拍、不和的话，领导者的领导能力得不到发挥，此时只能通过权力和地位对下属进行管理，追随者在表面服从、其心里却不服从，消极的去完成上级交给的任务，从这里我们可以知道在两级之间、各人的性格、品质、思维理论内在需求和人文素质不合拍的话，两者间处于消极，不会促进两级感情、反而会导致关系分化。
此时我们应改变我们两者间的‘情景’化消极为积极，即两者间节拍重合，会产生一种神奇的执行力。
‘服务于众，公平诚实、团队至上’。
这样两级间才会礼貌谦虚，促进生产执行力与合作。
领导者可分为五种类型：第一：‘强制型’我是领导我说的算。
第二：‘权威型’具备各人魅力和独特的品质。
第三：‘亲和型’具有和谐、跟下属保持亲密的关系。
第四：‘民主型’采用集体决策。
第五：‘领跑型’在发展上总是走在最前面，突出自己比别人好。
假如某公司的领导者与下属，在预期上各有所不同，上级希望在他的领导工人努力生产，而下属则希望工资的提高，以保持本身和家庭的需求，在这个问题上我们值得深入的去研究，在这个经济快速发展的时代，我们作为领导者的朋友们要时刻注意和关心下属心中的预期程度，但在中国多数企业领带者对下属预期程度并不清楚，所以领导者发号施令完全是依靠个人行为和感觉，者不仅是无效的，也是相当危险的。
论领导者和追随者
论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。
同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。
首先我们应该了解领导者和追随者的定义。
领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。
追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。
那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。
领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。
2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。
3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。
领导者与追随者的关系。
关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。
领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A．领导者对被领导者的影响。
作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B．被领导者对领导者的影响。
被领导者是对领导者施加影响的源泉。
被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。
从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。
领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。
总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。
从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。
首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。
领导“领导者”OR领导“追随者”
领导“领导者”OR领导“追随者”
很多领导人都喜欢培养“追随者”，因为追随者听话，更能显得自己有能力，尤其喜欢看到自己离位后，出现的混乱，这样就更能显示自己的重要性。
可真正的领导者，是要领导“领导者”，因为只有领导者才能真正将自己的事业得以延续。
湘军有的是比李鸿章更加忠诚于曾国藩的，可曾还是选了李作为自己的接班人，因为李与曾能够有更高见识上的高度共鸣，不是一个普通唯命是从之人。
虽说要领导“领导者”，可没有一个“领导者”是安于人下，总想要上位的时候。
可人都希望自己掌握主动权，曾国藩主动裁撤湘军，把权力过渡到淮军，让李鸿章渐渐站上权力的高峰，这是曾国藩主动并希望的。
但人都担心被动交权，主动交权显得高风亮节，被动交权就显得没有面子，显得自己不如人，比如剿捻这件事情，原本朝廷让曾国藩去平定，但因为出师不利，朝廷就把曾国藩换成了李鸿章，而李又是个急性子，在权力面前急昏了头，直接派人去接手关防印信，完成权力交接，显然这让曾国藩心生不快。
企业中也大都如此，明明是自己准备培养的接班人，却总是猜忌、提防、迷恋权利；而接班人却又总急不可耐，容易犯“抢班夺权”，上演“逼宫”的戏码。
——夜读《曾国藩的正面与侧面》。
领导者与追随者讲义(PPT 79页)
周恩来的七条修养原则
一、加紧学习，抓住中心，宁精勿杂， 宁专勿多； 二、努力工作，要有计划，有重点， 有条理； 三、习作合一，要注意时间、空间和 条件，使之配合适当，要注意检讨和 整理，要有发现和创造； 四、要与自己的他人的一切不正确的 思想意识作原则上坚决的斗争； 五、适当地发扬自己的长处，具体地 纠正自己的短处； 六、永远不与群众隔离，向群众学习， 并帮助他们。过集体生活，注意调研， 遵守纪律； 七、健全自己身体，保持合理的规律
20%智商+30%情 商+50%逆商 =成功的领导
逆商（AQ）
人生所能达到的高度， 就是逆商锁定的高度
情商 （EQ）
是心理智 商、情绪 智慧
西
美国普林斯顿大学包莫尔教授 方
提出企业领导应具备十大品质：
学
1、合作精神；2、决策才能；
者 对
3、组织能力；4、精于授权； 领
5、善于应变；6、勇于负责； 导
7）生活道德：勤俭节约、艰苦朴素、反对浪费、 戒骄戒躁、不贪图享受，积极向上等。（忠诚、公 正、勤政、律己）
德与才
无德无才 有德无才 有才无德 有德有才
——废品 ——次品 ——危险品 ——优等品
5.知识素质（专业知识、基础知识、辅助知识）
• 读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密， 科学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑修饰使人 善辩，凡有所学，皆成性格。 -----培根
智力水平可分为7个等级：
Q值大于140的是天才 在120-140之间的智力非常优秀 在110-120之间的智力优秀 在90-110之间的智力平常（大多数人
） 80-90之间的智力偏低 而70-80之间的智力有些缺陷 最后小于70的属于低能
第五章 领导与追随者
关系观点
圈内人和圈外人 差序格局（费孝通，1948）：关系好像是把一块石头跌进在水面上
10
所发生的一圈圈推出的波纹。
九同关系：同学、同事、同乡、同姓、同好、同行、同年、同袍、 同宗
人情与面子理论（黄光国，1987）：
工具性关系：公平法则（陌生人） 情感性关系：需求法则（朋友）
混合性关系：人情法则（亲属）
Liden & Maslyn(1998)
领导对追随者归因
18
领导对部属的归因取决于部属被认为是有能力的和忠诚的还是无能的和 不忠诚的
归因理论决定有效和无效绩效以及合适的反应
归因理论：内控和外控。内控的人认为人的命运是由自己掌握的，外控 的人认为自己的命运受外部环境的控制。 内控的人归结成功是由于自己的努力，而失败是由于外部因素影响；外 控的人把成功归结于机遇，而失败是由于自己的能力。
领导者对追随者归因
两阶段归因模型（格林和米切尔，1979） 在第一阶段，经理试图决定低绩效的原因，第二阶段，经理试图选择一 个合适的反应以纠正 归属于追随者外在原因：（1）相同任务，低绩效；（2）部属有效执行 其他任务；（3）部属与其他情景下人们做得一样好；（4）失败影响不
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大；（5）经理自己成功取决于部属；（6）有其他补救品质；（7）部属 找到借口或者道歉；（8）有明显的外部原因 做出的反应（外部归因）：改变情景
进一步阅读参见Blau（1964）：exchange and power in social life
互惠交换观点（ Sparrowe&Liden，1997）
8
互惠交换观点
从一个从负性互惠到综合的互惠就是交换，而平衡互惠属于中间的
领导者、追随者、情景论,
“领导者、追随者、情景”论在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。
在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。
领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。
现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。
较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。
一、十条件论：1)合作精神2)决策才能3)组织能力4)精于授权5)善于应变6)品德超人7)敢于创新8)敢担风险9)尊重他人10)勇于负责二、十种能力论1)工作效率高；2)有主动进取精神，不断改进工作；3)有概括能力；4)逻辑思维能力强，善于分析问题；5)有自信心；6)有很强的判断能力；7)善于用权；8)能帮助别人提高工作能力；9)热情关心别人；10)能以自己的行为影响别人；三、三种技能论1)技术技能2)人文技能3)观念技能四、五种能力论1)善于处理和利用自己的时间2)注重贡献，确定自己的努力方向3)善于发现和用人之所长4)能分清工作的主次5)能做有效的决策领导者位高权重，追随者只能服从。
而情景则处于领导者和追随者之间。
起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。
领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
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§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
•
合理的知识结构：领导集体的最佳 知识结构，是指将具有不同的知识 特长和不同专长的领导者组成合理 的立体知识结构。
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
•
互补的智能结构：智能主要包括自学 能力、研究能力、思维能力、表达能 力、组织能力、创造能力等。领导集 体的最佳智能结构，是指由不同的智 能类型的领导者个体，按照与实际需 要相适应的比例构成的多功能的智能 综合体。
•
§1 何谓领导者？
（2）领导者通过计划、组织、指导和 监督群体成员的活动，发展和维持 成员之间的团结以及调动其工作积 极性，使之成为一个有机的整体。 （3）领导者之所以能够指导和协调其 组织成员，真正起作用的不是因为 头衔，而是因为他所具有的影响力。
§1 何谓领导者？
二、领导者与管理者的区别
• • • •
对待目标的态度不同 权威基础不同 存在的空间不同 关注的对象和思维方式不同
§1 何谓领导者？
二、领导者与管理者的区别
• • •
待人的态度不同 自我意识不同 生活方式的抉择标准不同
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
一、领导者必备的要素
领导者必备的八种素质
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
一、领导者必备的要素
§1 何谓领导者？
一、领导者的含义
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综合上述观点，对领导者概念作如 下表述：领导者是在社会共同活动 中，经过选举、任命或从群体中涌 现出来的能够指导和协调群体成员 向着既定目标努力的、具有影响力 的个人或集体。
§1 何谓领导者？
一、领导者的含义
正确理解领导者含义应把握以下三 个方面： （1）领导者是一个组织正常运作和发 展的发动者和推动者。
正式领导者与非正式领导者的区别：
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产生方式不同 职能不同
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对组织影响程度不同
权威基础不同
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
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正式领导者与非正式领导者的联系： 第一，一个成功的领导者应该集正式领 导与非正式领导于一身。 第二，注意协调同非正式领导者的关系。 第三，改善正式领导，预防对抗性非正 式领导者的出现。 第四，在必要情况下，对那些妨碍正式 组织目标达成的非正式领导者加以取代。
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职能型领导集体：由做同一种工作 以实现具体目标的个体组成。 跨职能型领导集体：由具备不同才 能和能力的个体组成，旨在完成领 导工作设想中更广泛的任务。
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
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梯形的年龄结构：领导班子的最佳年 龄结构是根据不同领导层次，由老年、 中年和青年干部按照合理比例构成的 综合体。
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
一、何谓领导集体（领导班子）？
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领导集体不是由若干个领导成员简单 松散拼凑而成的，而是若干领导成员 按照一定的原则、制度科学地排列组 织起来的，相互间互相作用、互相影 响的具有高度组织性和能动性的有机 整体。
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
二、领导集体的类型
个人权力：
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1、专长权：来源于专长、技能和知 识。 2、参照性权力：它的基础是对于拥 有理想的资源或个人特质的人的认 同。包括三种类型：个人魅力权、 背景权以及感情权。
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
五、领导者的权威基础
（二）权威构成要素 • 权威=职位权力+个人权力（非职 位权力）
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
三、领导者的类型
以领导者的权力来源划分：
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超凡魅力型领导者 世袭型领导者 法理型领导者
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
三、领导者的类型
以领导者个体特质划分：
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仁人型领导者 能人型领导者
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
仁人型领导 能人型领导
领导权威基础
领导原则 领导作风 决策 与下属关系
§4 追随者
二、追随者的类型
§4 追随者
二、追随者的类型
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1、异端型追随者：喜欢揭人伤疤， 往往成为敢于指出组织目标、决策 与程序上不恰当之处的斗士。一个 组织大约有20%-30%的人属于此 类型。
§4 追随者
二、追随者的类型
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2、顺服型追随者：习惯于服从命令， 不带任何怨言积极地去执行命令。 一个组织大约有25%-30%的人属于 此类型。 3、实用型追随者：对组织目标负责 但不喜欢兴风作浪的人。一个组织 大约有25%-35%的人属于此类型。
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
四、女性领导者
（三）为什么如此稀少的女性成为高 层领导者？ • 阻碍女性成为高层领导者的障碍包 括组织障碍、人际障碍和个人障碍 三种。
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
组织障碍： —对女性绩效和努力的高标准 —歧视性的公司文化 —对作为晋升决策基础的性别一致的偏好 —男性领导者的忽视与消极 —认同不足与支持解决棘手问题之间的失衡 —缺乏确定性的发展机遇
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
五、领导者的权威基础
（一）权力类型
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
职位权力：
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1、合法权：指一个人占据了组织等 级中正式职位而拥有的权力。 2、强制权：是通过威胁或惩罚迫使 人们服从的权力。 3、奖赏权：是领导者决定提供还是 取消奖赏的权力。
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
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§2 领导者之一： 作为个体的领导者
人际障碍： —男性的偏见、固执与成见 —感情支持与人际支持的缺乏 —脱离非正式的关系网络 —缺乏可信赖的有经验的人 • 个人障碍： —政治常识的缺乏 —工作/家庭冲突
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§2 领导者之一： 作为个体的领导者
四、女性领导者
（四）女性如何成为高层领导者？ • 阶段一：改变政治幼稚的形象 • 阶段二：建立可信度 • 阶段三：确定领导方式 • 阶段四：承担责任
领导学原理
Leadership
第五章：领导者与追随者
何谓领导者？ 领导者之一：作为个体的领导者 领导者之二：作为集体的领导者 追随者 领导者与追随者的关系
§1 何谓领导者？
一、领导者的含义
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一种观点认为，领导者就是权力的执掌 者，即他是在特定社会组织中，依法享 有职权，并通过决策、组织、指挥、协 调、控制和影响等活动，率领被领导者 实现既定目标的人。 另一种观点认为，领导者就是其身后拥 有追随者的人。
§5 领导者与追随者的关系
三、领导者与追随者的相互依赖 和相互影响
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1、领导者对追随者的影响 —肯定与激励 —沟通 —满足资源需求
§5 领导者与追随者的关系
三、领导者与追随者的相互依赖 和相互影响
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2、追随者对领导者的影响 —忠实程度 —认可程度 —选择的权力 —服从与追随
§5 领导者与追随者的关系
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
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协调的气质结构：领导集体的最佳 气质结构，是指具有不同气质的领 导成员协调配合，互相补充，取长 补短。
§4 追随者
一、何谓追随者？
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追随者是领导活动中执行决策方 案和实现组织目标的行动者。 像领导者一样，追随者也分为个 体追随者和群体追随者。
两大权力系统比较
职位权力 来源 范围 大小 方式 基础 效果 性质 法定职位 个人权力 个人要素
受时空限制 不因人而异 不受时空限制 因人而异 确定1-0 不确定 行政命令 人格感召 必须服从 畏惧（慑服） 强制性影响力 自愿接受 信服（折服和心服） 凝聚性影响力
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
八、领导者的形象
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领导者形象的三种规定性：一是一 贯的行为标准，二是服务群众的精 神，三是道德为魂的决策和行动。 领导者塑造领导形象的两种渠道： 一是言辞，二是行为。
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
九、领导者的失败
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体制的失败 能力的失败 方式的失败 性格的失败 人生的失败
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三种不容忽视的要素类型：
（1）“先天性”要素
（2）“经验性”要素 （3）“修炼性”要素
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
二、领导者的能力要素结构
（1）技术技能或业务技能 （2）人文技能或交际技能 （3）概念形成技能
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
不同等的领导 所需的技能
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
§5 领导者与追随者的关系
一、领导的社会人际关系取向
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在一个组织内部，中层管理者花在上 级身上的时间远远胜于花在下属身上 的时间，而处于一线的监控者恰恰相 反。 决定组织内部各种联系发展趋势的是 自下而上的联系，不是自上而下的联 系。
§5 领导者与追随者的关系
二、强化与互动
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强化是指领导者通过对下属的指导和影 响来促使互动程度的增强。 强化包括正强化和负强化。 负强化包括消退、避免和惩罚三种类型。 互动可以使一个群体“变小”。
以德服人
不动如山岳 禁胜于身，则令 行于民 临事而惧，好谋 而成 为政以大德，不 以小惠
以能取威
难知有阴阳 大礼不辞小让， 大行不顾细谨 暴虎冯河，死而 无悔 侠义精神
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
三、领导者的类型
以领导者产生方式划分：
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正式领导者 非正式领导者