控制的基本原则与技术

网络经济下 企业面临的组织变革压力
规模 全球化
网络化 竞争因素 外界环境的变动
信息技术对组织带来的影响
信息技术与组织结构(organizational structure)
❖管理层次与管理幅度：扁平化与网络化 ❖交流与沟通的路径缩短 ❖组织边界
信息技术与管理控制(managerial control)
❖以结果来评价
❖以权利为基础
❖所有人都享有基本权利
❖基于公平的理论
❖决策者必须以公平、平等和不偏不倚为指导原则
❖案例：为争夺信息、资源和影响的竞争
商业伦理与利益冲突
❖两类典型的商业伦理问题：目标—手段
❖目标是良好的（尤其是出于企业利益的考虑），但实 现目标的手段存在问题。
❖目标是不好的（对他人、其他部门或组织以及企业利 益将产生潜在的或现实的不良影响），但实现目标的 手段是合法的、合乎企业现有规则的。
❖ 预防性控制：管理人员素质越高，计划出现偏差的可能性越低
❖行为-过程控制：通过政策、激励和规范来引导和影响
员工的行为
❖结果控制：预期绩效与实际绩效的比较
控制的过程
❖ 确定标准 ❖ 衡量实际绩效
❖如何衡量：综合使用四种信息：个人观察、统计报告、口 头汇报、书面报告
❖衡量什么：定量+定性=决定员工行为导向
❖未来的不可预测性
❖经济性原则
❖控制的成本与效益分析：有选择的控制
有效控制的原则
❖ 控制与计划和职位相适应
❖ 不同类型的计划需要不同的信息 ❖ 职位
❖ 控制应反映组织结构
❖ 企业规模 ❖ 谁对计划的执行和出现的偏差负责改进
❖ 控制应与个别主管相适应
❖ 是否复杂而精确的控制技术一定优于一般的控制技术？ ❖ 理解、信任与偏好
组织与外部的边界变得模糊：虚拟化企业与共同体
正在出现的组织形式 网络结构（2）
学习性组织（learning organization）
❖ 控制系统必须能指出关键点上的例外情形 ❖ 控制的客观性/准确性 ❖ 控制的灵活性 ❖ 控制系统与组织氛围相匹配 ❖ 控制的经济适用 ❖ 导致纠偏措施的控制
控制技术：预算
❖预算方法潜在的危险
❖过于繁琐细致的预算可能会剥夺主管人员管理本部门 活动的自由处置权力
❖为了使部门/活动费用不超过预算，而把预算目标置于 企业目标之上
❖在控制模型中未加以考虑的因素(投入变量) ❖库存控制
❖新趋势的出现
实时信息与实时控制
❖实时控制问题
❖时滞因素
❖分析产生偏差的原因需要时间
❖成本因素
❖实时信息很难获得或者是获取成本过高
控制的基本原则
❖重ห้องสมุดไป่ตู้原则
❖关键目标 + 关键例外
❖及时性原则
❖及时、准确获取信息 + 及时估计可能变化
❖灵活性原则
当今时代的社会责任问题
❖高层管理者的报酬问题(CEO
compensations) ❖公司在已知的情形下将存在潜在质量缺陷
的产品投向市场 ❖环境污染问题 ❖药品定价问题 ❖公司是否应当将存在微乎其微对消费者造
成伤害可能的产品全部收回？ ❖内幕交易问题
社会论理学的三种基本道德理论
❖基于功利主义的道德理论
❖潜在的效能低下：讨价还价/鞭打快牛 ❖全面削减预算的做法正是计划不周和管理失控的最确
切的证据
❖预算仅仅是管理的手段，而不能代替管理工 作
第7章 管理 社会责任与商业伦理
7.1 社会责任问题的提出 7.2 当今时代企业的社会责任问题 7.3 管理的商业伦理问题
社会责任
❖“公司的社会责任就是认真地考虑公司的 一举一动对社会的影响”。[引自Harold Koontz，《管理学》第689页]
❖社会反应（Social Reaction）
❖主管人员会对社会公认的价值准则作出反应，并 且将把那些最为人们所尊重的价值观放在首要位 置。
三个问题
❖企业是否应当将追求利润最大化作为它最为
重要的目标？
❖“社会责任”是否应该成为企业目标？ ❖“社会责任”与“利润最大化”(或者说企业
效率)之间是否不可兼得？如果出现冲突，应 以何者为优先？
❖如何处理这些冲突？
一些新的变化
❖道德/伦理委员会 ❖高层伦理主管 ❖员工操守守则（ethic of conducts） ❖政府在社会变革当中的作用
❖强制性变化 ❖引导与激励 ❖社会价值观的重构
第8章 管理的未来 thinking and practices
8.1 管理环境的变革 8.2 未来的组织形式 8.3 管理的未来
控制指标的设定
❖历史：趋势外推 ❖模型构建 ❖绝对标准 ❖预期 ❖高标定位(benchmarking)
控制的类型
输入
前馈控制 ———— 预计问题
过程
输出
实时控制 ———— 活动中控制
反馈控制 ———— 问题发生后控制
偏差原因分析
❖干扰因素
❖把所有可能发生的因素都考虑在内是不切实际也是不 必要的
信息技术与业务流程(business process)
正在出现的组织形式 网络结构（1）
扁平化组织
信息技术的应用使得中层管理（在传统组织中工作主要是对 组织内信息进行筛选和传递）被逐渐取代 管理层次大大减少：分权与授权 基于知识权力结构而非等级权力结构
无边界组织
部门间和组织内部的界限趋于模糊，大多数工作将通过“团 队”来完成
❖ 将实际绩效与标准进行比较：偏差范围
❖一个重要的步骤是分析偏差产生的原因
❖ 采取管理行动来纠正偏差或标准
❖纠偏：立即纠正+根本纠正 ❖修订标准：应特别小心。
控制过程流图
目标
将实际绩效 与标准进行
比较
标准
衡量实 际绩效
标准正被 Y 达到吗？
N
差异可 Y 接受？
N
标准可 Y 接受？ N
修改标准
通过
通过
控制的基本原则与技术
控制的重要性
❖控制的定义：
❖监视各项活动以保证它们按计划进行，并根据动态环 境进行纠偏以达到预期结果的过程
❖控制的必要性
❖组织环境的变化与不确定性 ❖组织活动的复杂性 ❖管理失误的不可避免性
❖计划工作与控制工作的关系
❖计划是控制的基础
管理控制的途径
❖人员控制：为特定的任务选择和委派人员
识别差异 的原因 纠正绩效
关键控制点
❖关键控制点
❖避免了管理人员对过程的过多干预 ❖扩大了管理幅度 ❖降低了控制成本
❖关键点标准
❖实物标准 ❖成本标准 ❖资本标准 ❖收益标准 ❖定性标准
责任中心类型
责任中心类型 主要绩效指标
收入中心
收 入/销售额
成本中心
成本
利润中心
利润
投资中心
投资回报率
典型部门 销售部门 制造部门 经营单元 事业部