人力资源专题案例--企业文化

人力资源专题案例企业文化A.O.史密斯公司：价值观推动活动让文化变成行动公司背景1843年，一名金属工匠为了实现他的梦想，揣着技术工人证件，乘上帆船，来到美国。

当时非常需要熟练工人，工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂，领上了丰厚的工资，过上了小康生活。

在工匠54岁以前，一切看似平静，然而一件小事却改变了他的命运。

一天清晨，工匠患上流感无法上班，可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉，仍带着高烧来到工厂。

工厂有个条例，不管迟到几分钟，这一个小时都要算作迟到。

就是因为这个条例，门卫竟将工匠拦在门外，坚持一个小时后才准进厂。

工匠愤然离去，回家立即向妻子宣布：“我再也不为对设备不当回事的人打工！”果真，工匠再也没去那里上班，并于1874年开始了他一生最为重要的创业，在他的作坊上挂起了“查尔斯·史密斯，机械师”的招牌。

这个作坊逐渐成长为享誉全球的A.O.史密斯公司，这个工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。

A.O.史密斯公司最初是生产婴儿车配件的小店，1936年才进入热水器生产领域，1947年就被《生活》杂志称为“世界上同类型工厂中生产效率最高的工厂”，1968年生产了第10000000台家用热水器，2001年占据北美商用热水器市场52%的份额。

到2004年，A.O.史密斯公司全球年营业额高达16.5亿美元，全球雇佣员工17000人，在八个国家拥有43家工厂。

根据全球经济变化趋势，中国被预测成为新的世界制造中心，并且中国有着巨大的消费市场。

A.O.史密斯公司意识到在中国发展有着重要的战略意义，于1998年在南京投资成立艾欧史密斯（中国）热水器有限公司。

在华投资是A.O.史密斯公司的重要战略，为开辟市场奠定了基础，根据所占市场份额排序，在近400个热水器品牌中，A.O.史密斯在2002年就排到了第六位，而2003年一跃升至第二位。

价值观推动活动让文化变成行动一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成员工的理念，仅从口头上倡导远远不够。

很多企业说企业文化只是在墙上挂挂、嘴上说说的事，其实不是企业文化无用，而是企业不知如何让企业文化有效。

价值观推动活动（Values Recognition Program）是A.O.史密斯公司美国总部在1994年发起，该活动是为了奖励那些认同公司价值观并为之做出贡献的员工。

活动的效果非常显著，员工开始主动了解自己的公司文化，更重要的是，这些文化渐渐变成了员工的行动。

这个活动连续举办了13年，已经成为A.O.史密斯公司最受欢迎的活动之一。

在A.O.史密斯，价值观推动活动已是一项成熟的人力资源管理实践，主要有四个步骤：第一，根据公司发展需要，规划本年度的价值观推动活动；第二，鼓励员工相互提名；第三，管理层集体讨论；第四，奖励和宣传获奖的个人或团队。

虽然这已成为一项成熟的活动，但每年都会根据当年的情况突出重点，或是进行改进。

比如2004价值观推动就有与往不同之处，首先，强调团队主题，更加重视那些通过团队合作完成并符合价值观的行为；其次，提名更加方便，奖品即时兑现，资料触手可及，通过改进操作方法促进员工参与活动。

提名是价值观推动活动中非常重要的部分，它直接关系到员工参与热情、评奖广泛性和公正性、以及奖项受到重视的程度。

为了方便和调动员工参与，HR部门主要从三个方面推动这项活动。

第一，让资料触手可及。

第二，令提名更加方便。

第三，奖品即时兑现。

为了引导员工正确提名，HR部门还特意罗列出了一些提名题材，告诉员工哪些行为是潜在的提名对象，比如“工人的一个合理化建议”、“员工得到所在社区的某项荣誉”、“为减少浪费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”……一共设置六大奖项，分别是管理流程改进奖、生产流程改进奖、产品创新奖、客户满意奖、环保贡献奖和公益活动参与奖。

每个奖项都有详细说明，包括该奖项为哪些人、哪些部门、哪些行为、哪些工作设置，应该满足什么条件，提名应有哪些描述并提供哪些材料……《奖项说明》包含了评奖必备的主要信息，整个说明并非呆板、生硬的规定，大量地采用了“我们肯定”、“我们赏识”、“请”，而尽量避免了“应该”、“必须”等词，使说明看起来富有人情味。

这些奖项体现了企业价值观，只有认同和推动价值观的员工或团队才能获得此奖。

因此，评选的过程，实际上就是灌输企业价值观的过程；评选的结果，即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队。

在2004年之前，已有来自世界各地的49家公司的523名员工和管理人获得此奖，活动随同公司的全球战略一起推广。

培训采用多种形式，如讨论、角色扮演、工厂参观和集思广益等，特别是还引入了室外活动（类似拓展训练），其中有10米跳台之类的活动。

这个创造性的培训项目自开发以后，不仅使促销员掌握了更多公司和产品的知识，还提高了士气、增加了销售量、减少了离职率。

该项目最终获得集团总部的认可并授予“管理流程改进奖”。

在南京本部，也有多个团队和个人获得各类奖项，如通过竞标方式为公司降低成本600万元的项目获得管理流程改进奖、勇救落水女子不留姓名获公益活动参与奖、卓越领导力培训项目持续改进获客户满意奖等等。

A.O.史密斯公司的价值观推动活动有两个主要目的：第一，通过一种生动有趣的方式让在世界各地的员工了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用；第二，找到一种方式让员工可以在日常工作中为推动企业文化做出贡献。

在A.O.史密斯，价值观推动活动已成为员工工作和生活中的一件大事，受到全体成员的关注。

迪斯尼公园迪斯尼乐园是为大众制造快乐（make people happy），只有当员工把工作看成一种快乐，他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。

为了营造快乐的工作氛围，迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。

公司没有“人事部”，只有“角色分派中心”；员工从事的职务不叫“岗位”，而是“角色”；员工不称为“职员”，而是“演员”；每天上班换上所扮演角色的服装，那不是“制服”、“工作服”，而是“戏服”。

迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”，而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。

在这，不管是白雪公主的扮演者，还是普通的清洁工，他们都是乐园的“主人”。

迪斯尼新员工开始工作前，将在迪斯尼大学接受为期三天的培训，先是灌输公司的文化理念，然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。

CZRCZR成立于1994年，是一家世界500企业下属的全资子公司，主要从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务，以服务国内外钢铁和有色行业为目标，专业从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务，是目前中国锻钢冷轧辊行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司，也是亚洲最大的冷轧辊专业制造公司。

目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%，同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。

CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辊专业供应商为经营目标，希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR。

2008年是CZR从国内市场走向国际市场的关键年，决心重塑企业文化，以迎接新挑战。

和文治在调查分析的基础上，给出《CZR企业文化建设策划方案》，其中包括项目内容及流程，建议先创建理念识别系统（MI），再创建行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI）。

CZR却坚持先做VI，有几个原因：第一．正在建设新厂区，VI将直接反应在新的厂容厂貌上；第二．VI最直观，可以迅速看到效果；第三．公司对VI的重视程度目前远远超过MI 和BI。

而且VI的设计内容，也是CZR根据生产部内部会议确定。

和文治以客户需求为主，最后按CZR的要求提出了只包含部分VI内容及现场视觉形象管理的第一期企业文化项目。

2008年前，CZR一直没有自己的视觉识别系统手册，在实际使用过程中，主要参考2003年集团的视觉识别系统手册》，并根据实际需要随时补充设计。

集团手册于2003年推出，一直没有更新，该手册已逐渐跟不上企业发展需要。

集团手册在使用过程中，哪些内容是必须使用、推荐使用、参考使用没有明确说明，各类公司使用要求没有明确划分，造成在使用上存在一定困难。

CZR根据需要随时补充的设计，随机性强，各类设计零散，难以系统使用，给规范工作带来困难。

CZR已意识到进行VI设计迫在眉睫，在企业文化项目中，第一期工作就是VI设计。

但在确定VI设计要素时，没有采纳和文治的专业意见，而是在生产部组织了一次会议，根据CZR理解的需要迫切程度确定设计内容：基本要素——标志要素、标准字体、标准色、产品商标、专用印刷字体设定、标志基本要素组合；应用要素——手提袋、横式楼顶招牌、公共导向牌、员工铭牌、公布栏/宣传栏、部门标示牌、成品堆放标示牌、车间引导标示牌、安全护栏、工具箱、警示标牌、图纸夹。

在设计工作开始之后，CZR发现原先所定的设计内容混乱，表述存在问题，不得不重新梳理总设计框架。

当项目正式启动后，更多的部门开始关注VI设计，才发现像名片、公文纸、纸杯等最常见的内容都不在设计范围之内。

在VI设计过程中，和文治与CZR不断沟通，对项目做了三个重要改进：第一、重新设定总设计框架；第二、根据CZR新增现实需要进行设计；第三、根据和文治经验提供应增加内容参考。

锦江集团锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。

集团以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，并设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。

注册资本20亿元，总资产170亿元。

“锦江”商标为中国驰名商标、“上海最具影响力服务商标”，列2007年“中国500最具价值品牌排行榜”第53位、上海地区第5位。

截止2007年6月底，锦江国际集团投资和管理328家酒店、60800间（套）客房，在全球酒店集团300强中排名第17位，列亚洲第一位，获“中国最具影响力本土酒店集团”称号。

锦江集团的企业文化中，员工牢记以下理念：在外国人面前我代表中国人，在中国人面前我代表上海人，在上海人面前我代表锦江人。

尊重自己的岗位，兢兢业业地工作。

只有真正认识到自身工作的价值，并从中得到乐趣的人，才会有深厚的职业成就和强烈的敬业精神，才能形成干好工作的精神动力，对工作倾注满腔的热情。

干一份工作就要干好。

服务没有份内和份外之分，只要能办到的，我们就应该尽力而为。

体贴入微的预料服务，因人而异的针对性服务。

在以上理念的指引下，锦江的超越常规“主动服务”常常给客人留下深刻的印象。

比如，在锦江和平饭店的餐厅里，每个服务员都备有一只打火机，客人刚掏出烟卷，服务员就主动给点上了火；为了防止就餐客人放在椅背上的衣服沾上油污，服务员主动用干净的布给遮上；下雨天，客人下车进店，宾馆迎接员为客人逐个撑伞。