阿迪达斯与耐克的较量在挑战与被挑战之间
阿迪达斯的战略管理
大家好，今天由我们第二十组给大家带来关于阿迪达斯的战略管理，我们将分成adidas的简介、战略分析、战略选择、战略制定、战略实施、价值与启示六个方面来给大家系统讲解。
首先由尚浩给大家介绍一下阿迪达斯尚浩：在运动用品的世界中，adidas一直代表着一种特别的地位象征，而这种象征有人称之为“胜利的三条线”。
自1948年创立至今，adidas帮助过无数的运动选手缔造佳绩，成就了不少的丰功伟业。
因此，adidas也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。
阿迪达斯是德国运动用品制造商，目前Adidas在运动用品的市场占有率上紧随“Nike”其后排名第二为了能更加直观的了解阿迪达斯，我们做一份阿迪达斯的大事纪年表。
我们可以看到从1920的第一双运动鞋，1948年正式成立阿迪达斯到如今运动用品的市场占有率世界排名第二。
旗下还有三个著名的品牌，其产品类型涉及到服饰、配饰、鞋类、男士香水、护肤品。
这经历将近一个世纪的历程的阿迪达斯身上的成功经验是值得我们去好好研究学习的。
那么接下来就由我的组员黄绍华为大家从战略分析的角度给大家分析一下阿迪达斯的光辉历程。
绍华：好的，谢谢尚浩的介绍，接下来我将从战略分析的角度为大家进行分析。
我将分成内外部环境分析、竞争对手分析来给大家进行讲解，首先是对其外部环境的分析，外部环境主要从宏观环境分析、竞争分析以及阿迪达斯的现状来分析。
（一）宏观环境分析2、经济去年由于原材料价格的上涨和消费的减缓，阿迪达斯品牌的订单减少了6%, 锐步品牌订单减少17％。
该集团预计2009年其营业额同比有可能下滑5％。
2008年阿迪达斯集团的营业额达108亿欧元，同比增长5％。
北美市场的营业额同比下降14％，而亚洲同比却增长了18％，亚洲市场已成为该集团继欧洲之后的第二个重要市场，欧洲市场去年同比增长7％。
去年其产品的分布：46％的营业额来自鞋，44％为纺织品，剩余的10％为辅助产品。
阿迪达斯集团的净利润已连续8年呈两位数增长，去年净利润增长达16％。
阿迪达斯公司与耐克公司案例综述案例7
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争案例综述一、耐克与阿迪达斯的营销大战耐克与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，近to年来，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。
耐克受挫后出奇翻胜1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西.沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。
突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程。
成绩可想而知:呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。
当时，沃茨正是耐克为其推出的艾尔·马克斯《Air?Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。
气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克鞋，当众扔进了垃圾箱。
这是耐克品牌灾难性的耻辱。
耐克受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。
在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。
阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。
面对这种情况，耐克一直在寻找机会东山再起。
1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克却没有加入资格申请。
然而，运筹帷慢的耐克早已布下了周密的广告攻势。
原来耐克悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克的独家广告。
结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。
不仅如此，耐克还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。
耐克出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克的销售记录直线攀升。
阿迪达斯近水楼台先得利1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。
但是在这场竞争中，耐克似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借猫天时、地利、人和之势占尽了上风。
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析在全球体育用品市场上，阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）一直是两个竞争激烈的品牌。
本文将对这两家公司的竞争战略进行比较和分析。
一、品牌定位无论是阿迪达斯还是耐克，都致力于成为全球运动装备和鞋类产品的领导者。
然而，它们的品牌定位略有不同。
阿迪达斯的品牌定位强调运动性能和创新技术。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，展示出其产品在运动场上的卓越性能。
阿迪达斯的标志性口号“Impossible is Nothing”则传达出锐意进取的激励力量。
耐克则更加注重年轻消费者和潮流时尚。
耐克品牌的核心理念是“Just Do It”，鼓励人们勇于追求梦想、挑战自我。
同时，耐克也通过多样化的合作伙伴关系，如运动明星代言、与时尚品牌合作等，为其产品注入更多的时尚元素。
二、产品策略阿迪达斯和耐克在产品策略方面也存在一些差异。
阿迪达斯的产品线较为多元化，涵盖了运动鞋、运动服装、配饰等多个领域。
同时，阿迪达斯还注重技术创新，推出各类高性能运动鞋和服装。
比如，阿迪达斯推出的“Boost”科技鞋底能够提供更好的缓震效果，受到了运动爱好者的广泛欢迎。
耐克则更加注重运动鞋的研发和推广。
耐克在产品创新上有着独到之处，如Air Jordan系列鞋款的成功，使得耐克在篮球鞋市场上占据了领先地位。
此外，耐克还积极与著名设计师和名人合作推出联名款产品，吸引了众多热爱时尚和潮流的年轻人。
三、市场推广阿迪达斯和耐克都非常注重市场推广，但它们的战略略有不同。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，将其品牌形象与运动联系在一起。
例如，阿迪达斯是国际足球联盟（FIFA）的合作伙伴，赞助了多个国家队和知名球星。
此外，阿迪达斯还与音乐和时尚界的明星合作，增加了品牌的影响力。
耐克则更加注重数字化营销和社交媒体。
耐克在各大社交平台上拥有庞大的粉丝群体，通过发布精心制作的短片和广告来吸引用户关注。
耐克还开展了许多线下和线上的互动活动，与消费者建立更紧密的联系。
耐克与阿迪达斯竞争分析
耐克(Nike) 鞋的标识是“Swoosh” (意为“嗖的一声”)，是由(Portland State University) 的图形设计学生卡罗琳·戴维森(Carolyn Davidson) 于1971年设计的。
Swoosh 极为醒目、独特、有动感，也就是大家现在熟悉的NIKE 的那个对勾形标志。
而“Just do it”这个口号，体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。
体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。
奈特意识到，鞋子已成为一种人们任意使用的消费品，不同的制造商所生产的鞋在质量上无多大差异，而谁能把鞋子转化为社会身份的象征，使人们在每个季节都有不同款式的鞋子，谁就将会获得更大的成功。
耐克产品、休闲娱乐、体育界个人三者自然而然的联系，使人想起一种新的宣传主题。
这种宣传不是直接用来推销鞋的，而是宣传耐克鞋所代表的东西。
奈特认为，人们一般都会支持一支自己喜爱的球队或一名出色的运动员，所以耐克销售的不应该是鞋，而是一种运动理念：决心、个性、自我牺牲和胜利。
adidas一直代表着一种特别的地位，而这种象征有人称之为「胜利的三条线」。
而“Nothing is impossible”这个口号是阿迪对产品质量提出的要求，阿迪最早的时候是专门为运动员做跑鞋的，他们秉承的理念就是只要是运动员对产品提出的要求就尽力满足，把不可能的事情也做成可能。
阿迪达斯从根本上说，是一个生产优质产品、不断创新的企业和品牌。
创新是它的传统。
阿迪达斯的原创性源自它理解运动员和他们参与的体育项目，帮助选手实现个人价值。
对阿迪达斯而言，卓越表现意味着战胜极限，克服障碍。
对运动员们一视同仁，鼓励积极参与，更加推崇团队、团队精神。
因而阿迪达斯的情感是积极的，重在参与竞争而不是获胜。
在阿迪达斯，挑战自我是让人兴奋的，胜利是对出色表现的一种犒赏，而不是动力。
新的品牌识别为阿迪达斯确立了新的品牌个性识别。
运用波特的五力竞争模型分析adidasnike
运用波特的五力竞争模型分析adidasnike 在波特的五力竞争模型中，包括了供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、竞争对手的竞争程度以及新进入者的威胁。
通过应用这一模型，我们可以深入分析运动品牌巨头adidas和nike之间的竞争环境。
1. 供应商的议价能力：对于adidas和nike这样的运动品牌来说，供应商的议价能力相对较低。
由于它们在全球范围内均有庞大的规模和影响力，它们可以通过规模经济来对供应商进行压价。
此外，adidas和nike还与供应商建立了长期的合作伙伴关系，这使得供应商更倾向于与它们进行合作，而不是与其他竞争对手。
2. 买家的议价能力：尽管adidas和nike在运动品牌市场占据着重要地位，但买家的议价能力相对较高。
由于存在众多的运动品牌可供买家选择，它们可以轻松地选择其他品牌来获得更好的价格和质量。
因此，adidas和nike需要提供差异化的产品和服务以吸引消费者，并维持其市场份额。
3. 替代品的威胁：在运动品牌市场，替代品的威胁相对较低。
adidas和nike通过不断创新和推出新款产品来吸引消费者。
此外，它们还通过赞助运动员和体育赛事来提升其品牌形象和认知度。
这些策略帮助adidas和nike在市场上建立了较高的品牌忠诚度，减轻了替代品的威胁。
4. 竞争对手的竞争程度：adidas和nike之间的竞争程度非常激烈。
作为两个全球顶级的运动品牌，它们在市场份额和品牌知名度方面竞争激烈。
竞争的主要方面包括产品创新、研发能力、市场推广以及销售网络的扩张。
adidas和nike互相竞争，不断努力提供更优质的产品和服务，以吸引消费者。
5. 新进入者的威胁：尽管新进入者面临了巨大的障碍和风险，但新进入者对adidas和nike构成一定的威胁。
作为全球品牌，adidas和nike在市场上建立了强大的竞争优势，拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
此外，新进入者还需要投入大量资金和资源来建立全球供应链和销售网络，这对他们而言是一项巨大的挑战。
阿迪达斯与耐克的较量：在挑战与被挑战之间
美国，诱人的运动鞋市场我们来分析一下美国这个高达数亿美元的运动鞋生意的战场。
迈克尔.波特的经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
我们用基于这5种力量的作用，对美国运动鞋企业的竞争状态列图表进行分析。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
此外，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
最后，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有焦点产品的替代产品，很难挤出利润。
另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。
因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
耐克，领导者的姿态耐克起源于1962年，由菲尔。
耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。
耐克与阿迪达斯的中国之争
耐克与阿迪达斯的中国之争公司来源：中国经营网 2014-06-23 阅读：11257评论：0【中国经营网注】世界杯是阿迪达斯和耐克必然要一争高下的战场。
“成皇或败寇”，阿迪达斯今年的世界杯营销主题恰如其分地表达了这其中的微妙。
当然这句宣言也适时地表达了阿迪达斯的心情，因为其最大的竞争对手耐克本届获得了十支国家队和6名顶级球员的赞助权，首次超越了它。
耐克宣称要“搏上一切”，觊觎着阿迪达斯在足球领域的老大地位。
据i黑马的报道，在关于耐克和阿迪达斯的商业叙述里，有太多两家体育巨擘争夺消费者、市场的思路。
在这个故事里，虽然耐克和阿迪达斯还是成双成对地出现了，但是耐克成了故事的主角，阿迪达斯扮演了一个在中国市场营销游戏里和他抢戏的配角。
这样，打破了势均力敌的假设，故事就更好看了。
耐克的目标作为全球最大的运动服装生产商，耐克进入中国足球市场的决心并没有受到这个国家屡屡与世界杯无缘的现实的影响。
从2009年开始，耐克成为中超赞助商，提供联赛用球，并为中超16家俱乐部提供装备。
此外，耐克还为埃尔克森效力的恒大俱乐部提供更多赞助。
但耐克已经不满足于在这个全世界球迷最多的国家中仅仅为职业选手服务了。
世界杯的这一个月是激发这片极具潜力的市场的好时机——不论是激发足球爱好者对产品的欲望，还是旁观者对运动本身的好奇。
尽管中国是非参赛国，但这并未影响到人们的观赛热情。
根据国际足联的数据，南非世界杯开赛两天后，中国在家观看世界杯的人数为全世界最多。
而2013年年底的恒大亚冠次回合比赛，据亚足联统计，共有近1.2亿名中国观众观看比赛，其中通过央视观看直播的观众达到6819万人，创下除世界杯和奥运会足球比赛外近10年来中国足球直播赛事收视之最的纪录。
“我们经常说场上的故事，现在也要开始讲场下的故事。
”耐克大中华区市场营销副总裁司马裴(Simon Pestridge)说，“中国市场的不同点在于，足球产品消费者少，踢球的人也少。
我们要让更多的人参与到足球中来，创造这个氛围。
竞争战略案例：创新使后来者居上,美国耐克公司的竞争战略
竞争战略案例：创新使后来者居上，美国耐克公司的竞争战略阿迪达斯和耐克分别是德国和美国两大鞋业巨头，二者一先一后占据了本国乃至全球的跑鞋市场。
早在20世纪70年月初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。
此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。
但阿迪达斯公司却未充分利用这种跑鞋销售的大好时机，一方面，它低估了美国市场(在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治地位)，这是典型的估计失误。
更甚者，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。
这些竞争者都是20世纪70年月初崛起的新兴企业，不消几年，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。
那么，作为后来者的耐克何以能居上呢?阿迪达斯公司的前身是德国两兄弟阿道夫•达斯勒和鲁道夫•达斯勒开的一家制鞋公司。
一次偶然的机会，运动员杰西•欧文斯穿着他们制作的运动鞋参与了1936年奥运会并取得一枚金牌，这为达斯勒兄弟的鞋店打开了门路。
十几年后，兄弟俩分道扬镐，成立了各自的公司。
其中，鲁道夫成立了普马公司，而阿道夫在已有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。
刚开头时阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多并且在跑鞋方面有许多革新。
因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。
但是，以后竞争者相继涌人这个市场。
1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。
尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司好像已成为不可超越的尖峰。
它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其它用品，如短裤、运动衫、便服、田径服以及流行的体育挎包等，这些产品上都印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。
之后，由阿道夫兄弟开创的市场营销策略对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。
阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。
很多年来，这些运动员的反馈信息对公司转变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。
公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。
耐克与阿迪达斯竞争战略分析
耐克公司应该采用增长型战略即（优势—机会）战略，利 用外部机会来发展和增强公司内部优势。 ➢ 采用密集型战略中的市场渗透策略，利用生活节奏的加快， 人们消费价值观念的转变及消费水平的提高，以及电视、网络 等平台空间的扩大充分普及其品牌，充分发挥耐克内部的优势 资源，进行现有市场中现有产品的渗透，从而提高其市场份额。 ➢ 密集型战略中的产品开发策略，利用运动品牌市场存在较 高的进入壁垒这一机会，充分发挥耐克公司在企业形象、声誉、 品牌价值和产品外形设计等方面的优势，不断开发和推出新的 产品，从而扩大其市场份额。
区隔，这样一方面满足了
美国消费者的需求，另一
方面也保证了你在这个细 分市场上有独到的优势
3.耐克与阿迪达斯核心竞争力分析
阿迪达斯长期以来就 以其严格的质量管
理体系而著称，这个 体系保证了阿迪达 斯产品的高质量所 以这一传统应该保 持并且进一步弘扬
阿迪达斯应 该设计能够赢得所 谓“动态效率”C
dynamic efficiency) 的新战略。
可将消费者年龄层层提高为中 高年龄层； 广告吸引力高； 顾客品牌忠诚度； 可向更多国家发展、设厂； 积极拉拢亚洲国际市场。
一.耐克与阿迪达斯SWOT分析
（二）阿迪达斯公司总体战略小结
通过收购或合作的方式，阿迪达斯有效地建立与客户之间的固定关系， 遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势；
市场响应度高
研发和营销能力强 良好的公司形象 机会（O）
运动品牌市场有较高的进入壁垒 电视、网络的普及让运动品牌传播空间更加
增大 人们的价值观念和消费水平逐渐提高
采用生产外包模式，受到国内团体抗议涨工 资
威胁（T） 运动品牌市场竞争激烈
SWOT分析耐克和阿迪
SWOT分析耐克和阿迪耐克（Nike）和阿迪达斯（Adidas）是两个全球著名的运动鞋和运动服饰品牌。
它们在全球范围内享有盛誉，同时也面临各自的机会和挑战。
下面是对耐克和阿迪达斯的SWOT（优势，劣势，机会和威胁）分析。
耐克（Nike）的优势：1.品牌知名度高：耐克作为全球运动鞋和运动服饰行业的领军企业之一，享有极高的品牌知名度。
2. 产品创新能力强：耐克一直致力于技术创新，推出许多具有独特设计和先进技术的产品，如耐克飞线（Nike Flyknit）和耐克气垫（Nike Air）等。
3.广告宣传能力强：耐克以其创造性的广告活动而闻名，通过与顶级运动员和体育赛事的合作，成功地提高了品牌影响力。
4.全球市场渗透力强：耐克在全球范围内设有多个销售渠道，包括自有零售店、在线销售以及与运动品牌合作的专卖店等。
耐克（Nike）的劣势：1.产品价格高：耐克的产品往往较为昂贵，这可能限制了一些市场的消费者购买的能力。
2.客户满意度问题：由于产品定价高和大规模生产的原因，耐克有时会面临客户满意度的问题，比如质量问题和售后服务不佳等。
耐克（Nike）的机会：1.亚洲市场潜力巨大：亚洲地区是耐克增长最快的市场之一，尤其是中国市场，消费者对运动鞋和运动服饰的需求不断增长。
2.女性市场增长潜力：女性运动服饰的需求不断增长，耐克可以通过推出更多的女性专属产品来满足这个市场的需求。
3.环保和可持续发展：消费者对环保和可持续发展的关注正在增加，耐克可以通过推出环保材料和可持续发展计划来与这一趋势保持一致。
耐克（Nike）的威胁：1.新兴竞争对手：许多新兴品牌进入市场，提供更具竞争力的产品和更低廉的价格，可能对耐克产生竞争压力。
2.供应链问题：耐克在全球范围内的供应链管理面临一些挑战，包括募集充足的劳动力和消费者对劳动条件的关注。
3.全球经济不确定性：全球经济波动会对消费者的购买决策产生影响，特别是在价格敏感的市场。
阿迪达斯（Adidas）的优势：1.产品多样性：阿迪达斯提供各种不同类型和风格的运动鞋和运动服饰，以满足不同消费者的需求。
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争
《企业战略管理》案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争1.公司发展历程1.1阿迪达斯公司发展历程（1）阿迪达斯公司的起源“为每位运动员提供最好的鞋”，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。
创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。
但兄弟俩1948年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代。
1997年与salmon联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额，它仅有11.8%。
（2）阿迪达斯公司的产品创新阿迪达斯公司开发出100多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。
案例2 阿迪达斯与耐克的运动大战
阿迪达斯与耐克的运动大战［阿迪达斯］一、历史背景1945年，二次世界大战结束不久，鲁道夫和阿道夫·达斯勒开始在联邦德国制鞋。
创业者是阿道夫，鲁道夫是经销人，销售他哥哥的产品。
兄弟俩起初没干出什么名堂，但在1936年取得了重大进展。
杰西·欧文斯在奥运会上穿着他们制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得了数枚金牌。
著名运动员杰西·欧文斯穿公司的鞋，使阿迪达斯公司的名声迅速提高，从此开始实行一种新的销售战略。
1949年，兄弟俩闹翻了，鲁道夫带着一半工具设备，离开哥哥，到城市另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司（“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母）。
鲁道夫的彪马公司从来没有赶上阿迪达斯公司，但却居世界第二位。
为开发出更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。
他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革，他还用大袋鼠皮加强鞋帮的耐力。
阿迪达斯的第一批样品鞋在1952年赫尔辛奥运会上亮相。
以后，在1954年，穿着阿迪达斯的德国足球队击败匈牙利队，夺得世界杯。
在比赛中阿迪达斯鞋发挥了巨大的作用，因为阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使得运动员在天泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队的队员的鞋内由于没有安装鞋钉则缺少同样的摩擦力。
阿道夫在跑鞋方面有许多革新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。
他还发明了一种有30种鞋钉排列组合变化的鞋，可使运动员适应室内、外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
1972年前，阿迪达斯公司和彪马公司占据运动鞋的全部市场。
虽然有竞争者不断进入市场，但阿迪达斯公司以其明显的优势成为不可超越的。
它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，还生产与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便装、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包等。
阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多，在国际体育活动中占居统治地位。
阿迪达斯与耐克
阿迪达斯的管理当局今天应采取的措施
• 其次，阿迪达斯公司需要加大研究的技术改进，注重公司 的产品组合，风格样式的多样化和产品差异化竞争，发挥 阿迪达斯产品试验的优势。以提升公司的产品创新能力。
阿迪达斯的管理当局今天应采取的措施
• 然后，阿迪达斯公司必须时刻关注消费者市场动向，并及 时作出相应的调整，以迎合市场需求，还必须注意竞争对 手发展动向，并采取一些针对性的经营策略。以限制竞争 对手的发展。 • 根据波特的五力模型重点分析来自行业内竞争者现在的竞 争能力。
一切变化尽在老夫眼中。只是为了维护老夫 阁下无需客套，你我交手，阁下修为，老夫 遥想当年，老夫纵横江湖数十载，叱咤风云， 阁下何以让昔日稳坐武林盟主之位的老夫几 现在的你就好比正午的那轮红日，霞光万丈， 阁下请把话讲完。 今日正午炽热的太阳，仍记忆犹新吧！ 在长跑竞技上的优势，而忽视了慢跑流行所 自是清楚。老夫仅想听听你对自己此次取胜 呼风唤雨，武林各大高手皆难以望吾项背。 招之内败于阁下如虹剑锋？ 光热灼人，一如老夫当年。 带来的更大的利益。耐克…… 的想法而已。 阿迪平静地看着耐克，微微颔首。平静地凝 视不远处起伏的山峦和唯美的夕阳。耐克望 正是。耐克在研究和技术上下足了功 工欲善其事，必先利其器。先生叱咤 先生举世无双的材料和技术服务于长 阿迪先生的辉煌壮观，武林人士皆有 万事皆理。在下能侥幸取胜，全仗前 阿迪先生过奖了。在下还有许多需要 着老人的失落的面庞，遐想万千。 热浪足以沸腾缙云湖水。 夫，迎合了慢跑方式，风格更是变化 风云数十载，自与先生举世无双的技 跑竞技。十年前，慢跑为众人所追捧， 目共睹。 辈承让。 学习的地方。 多端。也正因如此，成为众多武林人 术和材料休戚相关。十年前，武林形 前辈却对此视若无睹。 士向往的运动鞋。 式陡然转变，而先生固步自封，自是 失去了更上一层楼的大好机会。
耐克和阿迪的市场地位之战案例分析
案例：耐克和阿迪达斯的市场地位之战一、阿迪达斯的衰落20世纪70年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。
此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。
之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。
然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。
这是一个典型的估计错误。
这些竞争者都是美国70年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。
1、历史背景。
第一次世界大战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。
创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责推销他哥哥的产品。
兄弟俩起初业绩平平，但在1936年取得了重大进展。
杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。
著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。
这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。
1949年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。
鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司。
为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。
他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。
还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。
其第一批样品鞋曾在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。
1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。
这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。
阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。
阿道夫在制鞋方面不断创新，他研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等。
鞋业两大巨头,耐克VS阿迪达斯：品牌营销的竞争
鞋业两大巨头，耐克VS阿迪达斯：品牌营销的竞争古代兵法书籍尚有《三十六计》、《便宜十六策》、《八阵总述》，而如今京东与众电商的叫板似乎只祭出了价格战和口水战，10年前电子商务频用的草莽手段10年后依然如故，时光似乎停滞了。
武林比武素来有三种境界，初级比的是力气和拳法，中级比的是气功和削铁如泥的利器，最高境界则是只要报出名号对手便闻风而逃。
企业也是一个江湖，竞争手段同样存在从初级到高级的演进。
初级竞争的表现是价格竞争和渠道战，这是最为粗略简单的，一旦有人率先发起价格战，竞争对手可以迅速依样反击。
中级竞争是能力的竞争，比如用研发来甩开竞争对手，成为技术的领导者。
用规范优质的服务体系来赢得消费者，形成服务上的竞争壁垒。
在这一层面的竞争中，企业开始往多元化方向发展，不单在产品和价格上有硬指标，也在一些软实力上，比如通过研发、渠道管理和服务来增强自己的竞争优势。
高级竞争是品牌的竞争。
所有的渠道能力、服务能力、产品特质最后都会映射到消费者的脑海中，反映出来的话语便是“某品牌是个好牌子”。
忠诚的消费者对于自己为什么喜欢某个品牌已经说不清了，而产品价格等指标在其购买决策中的比重也就不再是唯一重要的了。
简而言之，开放的商业市场就两群人——买家和卖家，商业的繁荣是由买卖双方促成的。
一个巴掌拍不响，卖家总是以初级方式祭起价格战的原由是买卖双方都不成熟。
卖家一方的不成熟表现在因为缺乏战略规划和营销能力，所以才会将竞争停留在打价格战，或是以价格为噱头打口水战等策略上。
买家一方的不成熟则体现在由于消费体验和消费经验的积累有限，导致品牌忠诚度低。
当消费者不知道为什么喜欢某个品牌或是不知道要选择什么品牌时，价格就成了博人眼球的信息。
相对来说，欧美市场是个充分竞争的市场，消费者的品牌忠诚度高，不太容易转移到其他品牌。
当消费者有了品牌忠诚度时，哪怕竞争对手“50% off”也会不为所动，因为使用这个品牌会给消费者带来很多品牌附加价值，比如代表了某种身份等。
SWOT分析：阿迪达斯与耐克(精品文档)
SWOT分析：阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。
它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
它采用袋鼠皮绷紧鞋边。
四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。
高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。
但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。
而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。
公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。
它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
耐克VS阿迪达斯
耐克VS阿迪达斯
或明或暗，或虚或实，阿迪达斯和耐克的厮杀和对决，从来就没有停止过。
它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。
两大跨国企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似，那么他们以什么手段在这种贴身肉搏中战胜对手呢？一老一小两个和尚分别住在相邻两座山上的庙里，两座山之间有一条河，他们每天都会在同一时刻下山去河边挑水，久而久之便成了好朋友。
好多年过去了，有一天老和尚没来挑水，第二天，他还是没来，这样一年过去了，小和尚心里纳闷：他到底发生什么事了？我得过去看看。
当看到老和尚之后，却大吃一惊。
因为他正在庙里诵经，根本不像没喝水的样子。
小和尚好奇地问：“你已经一年不挑水了，难道你有特异功能吗？”听到这，老和尚带他走到庙的后院，指着一口井说：“一年来，我每天念完经后都会抽空儿挖这口井，即使再忙，但我从没放弃过。
现在，终于挖出了水，我就不必再下山挑水啦，可以有更多的时间诵经了。
”挖一口属于自己的井，培养自己独特的实力，白天求生存，晚上求发展，昨天的努力就是今天的收获。
耐克和阿迪达斯就是这样一对暗中叫劲的“和尚”，他们同样是体育品牌巨头，同样在各自领域精耕细作，但如今二者在同一领域的收获却各不相同。
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阿迪达斯与耐克的较量在挑战与被挑战之间美国，诱人的运动鞋市场我们来分析一下美国这个高达数亿美元的运动鞋生意的战场。
迈克尔。
波特的经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
我们用基于这5种力量的作用，对美国运动鞋企业的竞争状态列图表进行分析。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
此外，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
最后，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定（如表1所示）。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有焦点产品的替代产品，很难挤出利润。
另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。
因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
耐克，领导者的姿态耐克起源于1962年，由菲尔。
耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。
它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。
耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销和产品开发几个方面分析他们的价值链。
在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。
而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5~6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。
这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。
在2003财务年度，耐克有91%的美国鞋类都以这种方式出货，2002财务年度为92%，2001财务年度为86%.现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。
电子商务始于90年代的，耐克也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。
耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。
在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
例如，当迈克。
乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克。
乔丹仰慕之情的口号。
而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。
我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。
对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
阿迪达斯：从领导者到挑战者“为每位运动员提供最好的鞋。
”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪。
德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。
不过，在200 2年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%.2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。
他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。
现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。
他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。
这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略——市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。
1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。
这两家公司在产品和地域协调上互为补充。
所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。
这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。
科比。
布赖恩特、安娜。
库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。
在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。
他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。
2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
阿迪达斯，如何挑战领导者？阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。
即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。
当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（s egmentations）。
因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的（见附表），这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
我们制定了以下的一套战略来挑战耐克的统治地位：1.产品美国化作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。
欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。
阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。
这是一种无法模仿的资源。
然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。
美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
2.加强质量控制并且开发补充产品一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。
从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。
还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficien cy）的新战略。
尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。
比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
3.打赢专利战耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。
阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。
另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。
4.模仿耐克的订货与分销战略耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。
阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。
不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。
另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。
要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。
耐克，如何维护统治权？为了回应阿迪达斯的挑战，我们建议耐克采取以下的防御战略：1. 保持在本土市场的竞争力阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。
耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。
如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。
为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。
在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
2.隔离机制即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。
耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。