目标管理法(MBO)在远大公司中应用

目标管理法（MBO）在远大公司中应用【摘要】：随着全球经济一体化的加快，企业之间的竞争已由单纯的产品竞争转变为管理的竞争，现代企业为了提高自身的核心竞争力，都在不断探寻着能够有效提高企业绩效的管理方法。

目标管理法作为企业实施绩效管理的一种有效工具和方法，在我国企业得到了普遍应用。

然而，我国企业在应用目标管理法时存在着很多问题，如何有效的进行目标管理，成为了我国企业正在面临的现实问题。

本文以目标管理法在远大公司中应用为例，首先对目标管理法的基础内容进行较全面的介绍，然后通过对远大公司目标管理应用现状进行分析，提出在实施目标管理时存在的问题，最后提出了我国企业应当从建立有效的目标体系、完善目标考评和控制机制、建立目标考核和激励机制等方面入手来提高目标管理的应用效果。

【关键词】：绩效管理，目标管理，远大公司【正文】：一、目标管理法（MBO）概述（一）目标管理思想的由来目标管理，是20世纪50年代中期出现于美国的一套管理制度，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成，而最早提出“目标管理”概念的是管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）。

1954年德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出目标管理，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则组织规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

德鲁克的该项主张在组织界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。

（二）目标管理法（MBO）的特点MBO指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

它是一个全面性、全员性、激励性的管理方法。

其特点可概括为：（1）参与管理。

（2）强调“自我控制”。

（3）促使下发放权利。

（4）注重成果第一的方针。

（5）目标管理的核心。

（三）目标管理法的实施流程实施目标管理应包括确立目标体系、组织实施、检验结果三个环节。

1．确立目标体系。

目标管理中目标体系的确定包括目标制定和目标展开工作。

（1）目标制定。

目标的完整内容应有：目标方针、目标项目、目标值、对策措施。

目标制定的程序通常有两种：一是自上而下，即由企业高层管理者提出目标，经集体讨论，征求意见，最后确定；二是自下而上，即由下属部门自行提出目标，由上级汇总，提出目标方案，在经集体讨论，最后确定。

目标制定过程中无论采取哪种办法，都应注重下级的参与。

（2）目标展开。

目标展开是指将企业总体目标从上到下层层扩展，把以总目标为核心的各个目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人，形成自下而上的层层保证的目标体系。

2．明确责任。

目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。

然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。

其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。

这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。

从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。

3．组织实施。

目标体系确定后，目标管理就进入了实施阶段。

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。

并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。

因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

具体有以下三步：（1）权限下放。

目标既定，主管人员就应该放手把权利交给下级人员，而自己抓综合性管理。

（2）自我控制。

完成目标主要靠执行者的自我控制。

（3）对实施过程的检查与控制。

4．检查结果。

对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时进行检查和评价。

检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。

然后根据检查的结果进行奖惩。

经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

（四）远大公司应用目标管理法的意义与必要性近几年，随着经济的发展、市场供求关系的变化以及国际钢铁环境的影响，我国钢铁企业的生产和贸易暴露出传统产品过剩、高附加值产品供不应求以及钢铁产品竞争力不足等问题。

钢铁企业累计亏损大、技术装备水平低、结构不合理、产能过剩已成为普遍现状，远大公司也不例外。

这些问题导致了远大公司对外竞争力不强，企业获利能力下降，经营压力与日俱增。

在更新硬件设备的基础上，要想进一步增强综合竞争力，就要提高对内部管理的重视程度。

因此，拥有一套先进且适用于企业发展的管理方式迫在眉睫。

目标管理法，在西方发达国家的企业中得到非常普遍的应用，并取得了良好的效果。

它作为一种以人为核心、以目标为导向、以成果为标志的管理方法，可以使组织和个人都得到最理想的绩效，我国的企业也逐渐使用此管理方法。

远大公司于2005年成立，在成立之初表现出非常强劲的的发展态势，一直处于行业领先地位。

自2012年以来，钢铁价格不断下跌，原材料价格又不断上涨，且钢铁产品市场供求不平衡，使远大公司的获利能力受到了前所未有的冲击。

远大公司作为传统的私营企业，管理模式粗放，管理方法传统。

在这种情况下，采取目标管理法势在必行。

二、远大公司简介及其绩效管理现状与问题（一）远大公司简介远大公司是一家以生产镀锌板、彩涂板为主要业务的钢板企业，位于山东省滨州市，成立于2005年，注册资金1亿元。

公司先后建成酸洗、冷轧板、连续退火、热镀锌板、彩钢板等16条生产线，形成了“酸洗—冷轧—镀锌—彩涂”为一体的规模化产业。

主要生产建材用板、汽车用板、家用电板等中高档板材。

公司占地1400余亩，总资产30亿元，员工1000余人，在国内同行业率先通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001—2004环境管理体系认证、GB/T28001—2001职业健康安全管理体系认证。

公司产品畅销国内，出口到欧洲、美洲、非洲、中东、东南亚等地区，各项经济指标均位居行业前列，并先后获得“中国优秀民营科技企业”、“山东高新技术企业”、镀锌板彩涂板“山东省名牌”、省级“银行信用等级AAA 级”单位、滨州市重点建设单位、滨州市大学生就业孵化基地等多项殊荣。

远大公司的资产人员状况和经营业绩见下表：表2—1远大公司资产与人员状况表固定资产状况人员状况占地面积（平方米）933333 总人数1103建筑面积（平方米）513200 中层管理人员45主要设备（台）394 高层管理人员5生产能力（万吨/年）70 专业技术人员25表2—2远大公司经营业绩表年度产量（万吨）销售额（万元）净利润（万元）2012 60 120000 25002013 64 140800 3000远大公司组织结构图如下：（二）远大公司绩效管理现状远大公司综合办公室承担着人力资源工作的职责，没有建立完善的员工绩效管理体系，只是订立了岗位职责，并制定了相应的绩效考核制度。

考核内容主要测评员工的日常工作表现、岗位职责履行情况及工作任务完成情况。

考核周期为一年，每年年终进行考核。

进行考核时，由部门主管依据考核的内容对部门内人员进行综合评分，再将考核结果汇总到综合办公室，由综合办公室进行总结，公布。

考核分为三个等级，优秀、合格、不合格，优秀人员名额依据部门人数多少而定，考核等级决定员工年终奖金额。

公司内的提拔任用，主要以高层管理者的意愿为标准，员工意见影响不大。

（三）远大公司绩效管理存在的主要问题1.绩效管理观念落后。

远大公司对绩效管理的认识停留在绩效考核的层面，过度注重对员工绩效的事后评价和总结，忽视了事前引导和事中纠正，不利于改进员工绩效。

2.绩效沟通不充分。

绩效管理缺乏有效的双方持续沟通，只有自上而下的单向沟通。

3.考核周期设置单一。

考核周期为一年，周期过长，不能使最终的考核结果客观反映员工一年来的表现。

而且一年一次的单一考核，不能体现员工在不同时期的动态绩效，不利于改进员工绩效。

4.考核标准不明确。

考核标准只是做了内容方面的简单规定，考核指标不完善，没有形成体系，会造成考核评定的主观性，影响考核结果的可信度。

5.考核应用不合理。

考核结果只与年终奖金有关，与员工职位升迁无关，没有充分发挥绩效考核的作用，不利于提高员工的工作积极性。

6.缺乏对考核过程的监控。

在考核过程中，远大公司没有有效的监督措施，不能确保考核者在进行考核时是否掺杂了个人感情，是否依照程序进行考核，这直接影响考核结果的公正性。

（四）远大公司绩效管理存在问题的原因分析1.认识上的原因。

远大公司将绩效管理看成简单的年终考核，因为公司高层的管理观念，对绩效管理的概念还停留在传统管理的层面上。

他们只侧重于对员工行为的监管和检查，而不去对员工行为进行引导，考核结果仅作为年终奖金的发放多少的标准。

公司高层对绩效管理片面的认识，决定了员工绩效意识淡薄，配合考核积极性不高，对考核结果认同感不强，使绩效管理收效甚微。

2.方法上的原因。

远大公司现行的绩效管理，以管理者为主导，在整个过程中，没有全员参与，管理者单向推动，员工处于被动位置。

目前的考核评价，只对过去的工作绩效进行考核，员工对未来的工作仍然很迷茫，再加之没有目标引导，使管理方向和效果都不可控制。

3.导向上的原因。

绩效管理应该以企业和员工共同发展为导向，以实现企业和员工的共赢。

远大公司的绩效管理，从内容到主体都是从管理者和企业的角度出发，缺少员工的沟通和参与，不注重员工的职业发展，使得绩效管理成了企业最求利益的工具，这也是远大公司绩效管理出现众多问题的原因。

三、远大公司导入目标管理法（MBO）的原因分析和应具备的条件或基础（一）远大公司导入目标管理法的原因1.企业战略发生转变企业战略的选择和实施，是企业的根本利益所在，所以管理模式的变革，首先是适应企业战略思路的需要。

远大公司发展之初，钢铁形势强劲，企业发展只有短期的计划，没有明确的企业战略。

自钢铁市场形势下滑以来，远大公司高层领导通过对企业外部环境和内部环境分析之后，认为在严峻的钢铁形势之下，企业产品定位在国内外市场需求的高端彩钢产品上，更新公司设备，提高传统产品质量，优化售后服务，创新高端新品。