多样化集团企业的组织设计
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计随着经济全球化的加速发展，多元化经营成为了企业发展的必然选择。
多元化经营企业集团由于涉及多个行业和业务领域，其内部控制体系的优化设计显得尤为重要。
本文将从以下几个方面介绍多元化经营企业集团内部控制体系的优化设计。
一、明确组织结构和权责关系多元化经营企业集团通常由多个子公司组成，其组织结构应该明确，并且要有清晰的权责关系。
在设计控制体系时，需要明确每个子公司的职责和权限，避免重复和冲突。
还需要确立集团总部对各个子公司的监督和管理机制，确保各个子公司严格按照集团统一的规范和流程进行经营活动。
二、建立信息共享和运营协同机制多元化经营企业集团内部信息共享和协同运营是优化控制体系的关键。
集团总部应该建立起集中管理的信息系统，实现各个子公司之间的信息共享和流通。
通过建立有效的协同机制，加强各个子公司之间的合作和协调，提高资源的整合和利用效率。
三、强化风险管理和内控审计多元化经营企业集团由于涉及多个行业和业务领域，其经营风险较大，因此风险管理和内控审计尤为重要。
集团总部应该建立起完善的风险管理和内控审计体系，包括风险识别、评估和应对的机制，内部审计和风险监控的机制等，确保集团内部运营的安全和稳定。
四、建立绩效考核和激励机制多元化经营企业集团内部控制体系的优化设计还应包括绩效考核和激励机制的建立。
集团总部应根据不同子公司的业绩和贡献，建立起合理的绩效考核体系，对表现优秀的子公司进行奖励和激励。
这将能够激发各个子公司的积极性和创造性，推动整个企业集团的发展。
五、加强沟通和培训多元化经营企业集团内部控制体系的优化设计还需要加强沟通和培训。
集团总部应与各个子公司保持良好的沟通和联系，及时传达集团战略和政策，分享成功经验和管理方法。
还应定期组织内部培训，加强员工的业务素质和专业能力，提高内部控制体系的执行效果。
多元化经营企业集团内部控制体系的优化设计是一个复杂而又关键的工作。
只有通过明确组织结构和权责关系，建立信息共享和运营协同机制，强化风险管理和内控审计，建立绩效考核和激励机制，加强沟通和培训等措施，才能够优化企业集团的内部控制体系，提高企业的综合竞争力。
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业需要不断地进行多元化经营来应对市场需求。
为了达成这一目标，企业集团必须建立一个完善的内部控制体系，以保证企业集团所从事的各种业务的合法性、安全性和高效性，使企业集团在市场竞争中占据有利地位。
企业集团是由多个企业结合在一起组成的一个大的企业组织。
在这样的企业组织中，业务的复杂性和管理的难度是比较高的。
因此，企业集团内部控制体系优化设计必须重视以下几个方面：1. 对企业集团组织结构进行精准分析，明确权责区分。
企业集团内部控制体系的建立应该以企业集团的组织结构为基础。
对企业集团内的各个公司进行分类分析，精准明确其业务范围、职能部门及人员的职责分工，确保权责清晰、流程规范、职责明确，从而为后续的内控设计打下坚实的基础。
2. 确立企业集团内部控制标准和流程。
企业集团内部控制标准和流程应该包括企业集团内部控制的基本原则、内部控制的基本流程和工作标准等。
这些标准和流程可以应用于企业集团内的所有公司，并应该反映出企业集团的特点和实际情况。
3. 实施完整的内部控制制度设计和运作流程。
内部控制制度是企业集团内部控制标准和流程的重要组成部分。
它应该基于业务风险评估，确定关键控制点的设置、控制目标、控制措施等，全面建立内控制度。
同时，要完善流程，从业务流程角度，建立业务闭环控制和有效的内部审核管理。
4. 加强内部控制检查和监督，确保内部控制体系有效运转。
企业集团内部控制体系应该建立有效的检查和监督机制，全面检查和监督内控体系的运行情况，及时发现和纠正存在的缺陷和问题。
特别是企业集团内控中存在较为常见的分布式管理，因此要全面压力测试，确保内部控制体系的有效可行性。
5. 采用现代化的信息化技术，提升企业集团内部控制体系的效率和水平。
随着信息化技术的不断发展，企业集团的内部控制也应该紧跟时代步伐，采用现代化的信息技术手段，加强对企业集团内部各个环节的掌控，提高内部控制的水平和效率。
多元化实业公司组织架构
多元化实业公司组织架构随着经济的发展和市场的竞争日益激烈，越来越多的企业开始采取多元化战略，将业务范围扩展到不同的领域和行业。
多元化实业公司是一种跨行业、跨领域的企业组织形式，其组织架构要求具备一定的特点和要素。
多元化实业公司的组织架构需要考虑以下几个方面：一、业务范围的多样性多元化实业公司的业务范围通常涉及到多个行业和领域，涵盖了不同的产品和服务。
因此，公司的组织架构应该具备适应不同行业和领域的能力，同时还需要协调各个业务部门之间的关系，确保企业整体运营的协调性和高效性。
二、管理架构的分层次性多元化实业公司通常具有分层次的管理架构，以满足不同业务部门的管理和运营需求。
一般来说，公司的高层管理人员负责决策和战略规划，中层管理人员负责具体业务的管理和运营，而低层管理人员则负责实施具体的业务和操作。
这种分层次的管理架构可以更好地实现公司的业务管理和运营。
三、分支机构的地域性多元化实业公司通常具有分支机构，这些机构可以是子公司、分公司或办事处等形式，用于拓展公司业务的地域范围。
因此，公司的组织架构需要考虑如何协调不同分支机构之间的关系，以及如何管理不同地域的业务。
四、信息共享的网络化多元化实业公司需要建立信息共享的网络化平台，以便于各业务部门之间的信息交流和协作。
这种平台可以是企业内部的软件系统或云端平台，也可以是外部的社交媒体或行业协会。
通过建立信息共享平台，可以更好地促进公司内部的协作和创新。
五、人才战略的多元化多元化实业公司需要具备多元化的人才战略，以满足不同业务部门的人才需求。
这种人才战略可以包括招聘各行业和领域的专业人才，培养跨领域的复合型人才，以及通过合作和并购等方式引进新的人才资源。
通过多元化的人才战略，可以更好地满足公司的业务发展需求。
多元化实业公司的组织架构需要具备多样性、分层次性、地域性、网络化和多元化的特点和要素。
只有通过合理的组织架构，才能更好地实现公司的业务发展和运营管理。
多元化的企业战略与组织建设
多元化的企业战略与组织建设随着市场的趋势日益多元化，企业在拓展市场和实现业绩增长方面面临的挑战和难题也日益增长。
因此，多元化的企业战略与组织建设愈加重要，它能够帮助企业更好地适应市场环境、面对竞争压力，从而进一步实现自身的可持续发展。
一、多元化的企业战略多元化的企业战略指的是企业在各个领域、板块甚至是完全不同的产业之间进行投资和运营的策略。
多元化战略在治理风险、增加经济效益、实现可持续发展方面具有明显的优越性。
1.减轻风险多元化的投资和运营能够在一定程度上降低风险。
在一定范围内，不同领域或板块的变化不一定同步，如果投资和运营的领域或板块相关性较小，则可以降低持有一种或几种固定资产风险。
2.获取市场规模多元化战略还可以帮助企业扩大市场规模，提高市场份额，从而提高整体经济效益。
例如，一家企业可以通过战略合作或并购，在其他产业拓展业务，使自己的市场份额不断扩大。
3.降低成本多元化还可以促进企业之间的互补性和协同效应，进而实现资源共享、降低生产成本和营销成本等效益。
不过，多元化战略也有着自身的风险和挑战。
例如，投资企业的经济实力、经营情况或企业文化等因素，都可能对多元化战略的实行造成不良影响。
次而，多元化战略需要企业具备管理的能力和运营管理团队的整体水平，并熟悉所投领域或产业的市场环境、政策法规、业务场景、商业模式等各种因素。
二、多元化的组织建设在实践多元化战略的同时，企业还需考虑多元化的组织建设，以配合业务发展需要。
多元化的组织建设需要企业从人力资源管理、企业文化建设、组织协作等方面对组织进行优化和调整。
1.人力资源管理在人力资源管理方面，企业应根据不同业务板块、领域或产业的特点，制定相应的招募、薪酬体系、晋升规则和培训计划，以保证人才队伍的合理配置和资源的合理使用。
2.企业文化建设企业文化对整个组织建设的框架起着重要的作用，多元化组织建设同样需要企业根据实际情况来制定和完善自己的企业文化，营造出符合不同领域、板块或产业的文化氛围，以提高员工的归属感和认同感。
多元化组织结构的三种形式
多元化组织结构的三种形式
1. 跨部门式多元化组织结构：这种形式的组织结构是基于不同的业务部门组成的。
每个部门都具有自己的职能和权利，管理者可以根据需要跨部门协调和管理各个部门。
这种组织结构适用于大型企业，因为它可以实现高效率和快速决策，并以确保优质服务和产品为导向。
2. 可配置式多元化组织结构：这种形式的组织结构是基于不同的业务领域或地区配置的。
每个领域或地区都具有自己的管理、资源和团队结构，以满足客户的需求和市场的竞争。
这种组织结构适用于具有较强复杂性和多样性的企业，因为它可以确保资源的最大化和投资收益的最大化。
3. 混合式多元化组织结构：这种形式的组织结构结合了跨部门式和可配置式的优点，并具有更高的柔性和适应性。
它包括不同的业务段和地区部门，但这些部门是在一个统一的管理层面下协调和管理的。
这种组织结构适用于中型和大型企业，它可以快速响应市场变化和取得可持续的竞争优势。
多元化经营集团管控系统构建方案
（一）明确多元化经营集团总部的定位，重塑总部的权力范围与责任功能，持续提升总部管理能力集团管理控制的主体无疑是集团总部。
认为很多集团治理与管控理论都把总部（母公司）视同“黑箱”不予关注，或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部的视角来研究母子公司治理问题，显然这种主张非常偏颇，尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题，因此如何构造总部的管理功能和管理能力，是集团管控的基础。
打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”；此外，各种管理控制工具的有效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。
我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。
这些定位主要是明确总部的“权力”。
集团总部（母公司总是作为子公司的股东）权力是法律赋予，这与“谁投资谁拥有企业谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致，如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。
但从现实出发，总部的权力与责任“超强”，也就必然要求总部的决策与管理“能力超常”。
而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。
为了梳理多元化经营集团总部的能力，还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。
我国的各类集团总部能力要求包括：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力，能够有效关注企业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。
这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操控的能力。
总之，多元化集团总部的能力是一种组织领导力，通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，解决冲突，控制风险，实现组织整体目标的复合能力。
（二）理清集团管理控制的基本范围，清楚各层级的权责边界控制所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计多元化经营是当今企业发展的一个重要趋势，但多元化也带来了管理上的复杂性。
为了确保企业集团的健康发展，需要建立一个完善的内部控制体系。
本文将从以下几个方面探讨多元化经营企业集团内部控制体系的优化设计。
多元化经营企业集团应制定明确的公司治理结构。
在公司治理结构中，应设立独立的董事会、监事会和高级管理层，明确各个层级的职责和权力。
并建立相应的决策机制，确保各个层级之间的信息流通和协作。
多元化经营企业集团需要建立有效的内部控制制度和政策。
内部控制制度和政策应包括风险评估和管理、内部审计、财务管理、合规管理等方面的内容。
风险评估和管理是最为关键的一步，通过定期进行风险评估，识别并管理各种潜在风险，以确保企业的长期可持续发展。
多元化经营企业集团应建立完善的信息系统和信息安全管理措施。
信息系统是多元化经营企业集团内部控制的基础，通过信息系统的建立和运行，可以实现信息的快速传递和共享，提高决策的准确性和及时性。
信息安全管理措施是保障信息系统安全的关键，应加强对信息系统的监控和防护，防止信息泄露和黑客攻击。
多元化经营企业集团应加强内部控制的培训和沟通。
通过开展内部控制培训，提高员工对内部控制的认识和意识，培养员工健康的工作习惯。
建立有效的沟通机制，加强集团内各个层级和部门之间的沟通和协作，促进信息的共享和交流。
多元化经营企业集团内部控制体系的优化设计包括公司治理结构的明确、内部控制制度和政策的建立、信息系统和信息安全管理的完善以及内部控制的培训和沟通。
只有建立一个完善的内部控制体系，企业集团才能更好地应对多元化经营带来的挑战，保障企业的长期健康发展。
(组织设计)多样化集团企业的组织设计
多样化集团企业的组织设计随着多样化战略和集团形式的普遍采用，集团组织设计的问题越来越突出。
国内以往的研究主要集中于集权和分权的关系，可是这种研究且没有给集团企业优化组织结构设计以恰当的值得。
本文首先指出组织设计所需要考虑不应该只是集权和分权的关系，仍应该包括其他许多变量，其中于这些变量中关键是需要处理集权和分权、行为控制和结果/财务控制之间的关系；于处理这对关系的时候应该遵循三个基本的原则，同时要根据集团战略的特点和发挥集团优势的需要，具体处理好三个难点问题。
随着多样化运营战略的广泛使用，如何管理多样化集团企业的讨论越来越引人注目。
于相当长的壹个历史时期，有关的讨论均是围绕着如何处理好集权和分权的关系进行的，例如集团企业是应该严格控制自己的子公司，仍是应该让各个子公司享有充分的自主权。
从理论上说，采用集权的管理模式有利于提高效率和改进合作，可是不利用激发子公司的积极性和创造性；采用分权的管理模式会提高各个子公司的对市场竞争的反应速度和质量，可是又可能牺牲整个集团公司的规模和范围经济效益，丧失对子公司的控制。
从我国集团企业十几年发展的实际情况见，有关如何管理好集团企业的理论讨论和实践大致能够分成俩个阶段。
第壹阶段的理论观点和企业实践基本上是停留于简单或者形而上学的水平上。
例如于1995年以前我国集团企业的管理基本上借用了政府对企业放权的模式，认为分权就是具有改革精神。
第二阶段的理论观点和企业实践基本上是认为集权和分权应该如何实现辩正的统壹。
例如，1995年以后的基本观点是认为分权过多是造成集团企业管理失控和资本结构恶化的原因，因此又出现了回归集权的趋势。
集团企业管理模式的讨论焦点从集权和分权的选择，转移到了应该于那些领域集权和于那些领域分权的问题上。
这种讨论所得出的壹个基本结论就是“管住产权，放开运营权”。
上述关于如何管理多样化集团企业的理论和实践存于着三个方面的局限性：（1）如何管理好多样化集团企业的理论研究和实践过多的集中于集权和分权的关系上，忽视了集团企业组织设计的其他考虑因素；（2）对于集权和分权关系的见法过于形而上学，没有见到俩者之间存于协调和整合的可能，正如于成本领先和差异领先俩个竞争战略之间能够产生高差异和低成本相结合的战略，而于多国化和全球化俩个国际化战略之间存于着跨国战略壹样。
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计多元化经营企业集团内部控制体系是为了规范企业的内部管理和运营，有效控制商业风险、提高企业的竞争力和经济效益而设计的。
在筹建多元化经营企业集团时，需要从多个方面考虑控制体系的优化设计，以下是具体步骤：1. 研究集团的目标和战略在进行任何内部控制体系的优化设计前，必须先研究集团的目标和战略，明确企业的核心竞争力和发展方向。
同时，还要考虑到各个业务板块之间的协同和配合，避免因各板块之间的信息孤岛，导致决策不够周全，风险管控不到位的问题发生。
2. 设计制度和流程在多元化经营企业集团内部控制体系的设计中，制度和流程设计是重中之重。
制度和流程应当遵循集团的目标和战略，包括财务管理、人力资源管理、销售管理、风险管理等多个方面。
为了确保各个板块的协同和配合，不同的制度和流程应当进行有机组合，形成一个完整的管理体系。
这个体系可以借鉴先进的管理模式，例如COSO模型、ISO9001质量管理体系等。
3. 设立内部授权管理机制在多元化经营企业集团内部控制体系的优化设计中，授权管理机制也是非常重要的。
我们可以采用“分权管理，集权控制”的原则，将相关权力下放给各级管理层和职责岗位，各级管理层和职责岗位要明确各自的责任和范围，充分履行职责。
同时，集团总部要充分控制各个板块之间的授权关系，在授权时要根据各个板块的业务特点和经验值进行判断，并及时调整授权权限。
4. 健全内部审计制度内部审计是多元化经营企业集团内部控制体系中的一项重要内容，也是保障集团合规经营和稳定发展的重要手段之一。
健全的内部审计制度既能有效地发现问题和风险，也能及时提出改进意见和控制措施，帮助企业不断完善内部控制体系。
5. 培养企业文化企业文化是多元化经营企业集团内部控制体系的核心和灵魂。
完善的企业文化可以增强员工的凝聚力和个人责任感，协助集团实现公司制度的落实和执行。
同时，企业文化还可以帮助实现公司价值观的转化和传承，保证企业的可持续发展。
多元化经营企业组织结构设计问题研究
多元化经营企业组织结构设计问题研究
在我国,半数以上的上市公司都不同程度的实施了多元化经营。
多元化经营能否成功的关键在于企业是否具备在复杂多变的内外环境中,合理调配各种资源以达到效用最大化,而调配资源的效率又取决于企业组织的有效性。
因此组织结构的恰当选择对多元化企业至关重要。
本文以研究我国多元化企业组织结构设计为主要目的。
描述了我国多元化经营企业组织结构的现状:直线职能制组织结构占主导地位,而被认为更加适合多元化经营战略发展的控股公司制和事业部制组织结构应用并不多。
在分析了多元化经营企业存在问题的基础上,本文对存在的问题进行了原因分析,并提出了我国多元化经营企业组织结构设计的主要对策:第一,企业本身在适度“多元”的同时要重视企业的组织结构设计问题;第二,企业要根据自身的发展规模和多元化程度来选择组织结构:实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制,实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制;实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合,达到组织效用最大化。
第三,多元化经营企业要加强人才的引进和培养,这是其选择合适组织结构的保障。
文中采用了文献分析和案例分析相结合的方法用以支持、印证本文提出的对策。
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计
随着时代的发展和市场竞争的加剧，多元化经营企业集团在发展的同时，必须建立健
全的内部控制体系，以保障企业的稳定发展和资产安全。
多元化经营企业集团内部控制体
系优化设计，是一个不断改善和完善的过程，需要从如下几个方面入手：
1、建立内部控制管理体系
建立内部控制管理体系是多元化经营企业集团内部控制的基础工作，其目标是构建一
个全面、规范、有效的内部控制体系，使集团能够迅速识别和应对各种风险。
内部控制管
理体系的主要内容包括：内部控制组织架构、责任清晰化、内部控制相关政策、流程和制
度的制定、执行和监督等。
2、优化控制流程
通过优化控制流程，确保全面、细致地覆盖集团内不同的业务环节，对企业的风险进
行有效防范和控制。
此外，在顺畅流程的同时，还可以促进资源的优化配置，提高生产和
盈利效率。
3、信息化技术的应用
随着信息化水平不断发展和完善，多元化经营企业集团在内部控制方面也应用了更多
的信息化技术，以提高内部数据的收集、加工、分析和处理效率，进一步降低企业的风
险。
4、提高内部控制人员素质
内部控制人员是企业内部控制体系建设的关键人物，其素质至关重要。
集团应着重加
强内部控制人员的培训，提高他们的业务水平和管理水平，确保他们能够科学、全面地运
用内部控制方法和技术对企业进行风险评估和控制。
总之，多元化经营企业集团内部控制体系优化设计，需要从组织架构、流程、信息化、人才素质和管理等方面入手，不断完善和提高内部控制工作的规范化和科学化水平，确保
企业内部控制风险的有效识别、评估和控制，以实现企业的可持续发展。
多元化实业公司组织架构
多元化实业公司组织架构概述随着社会经济的快速发展，多元化实业公司在现代商业领域具有重要地位。
多元化实业公司是指通过收购、合并或创办多个不同业务领域的公司，以实现资源优化配置和风险分散的战略。
为了有效管理这样的公司，一个良好的组织架构是必不可少的。
本文将探讨多元化实业公司的组织架构设计和优化。
优化组织架构的必要性优化多元化实业公司的组织架构对公司的长期发展和内部运营非常重要。
通过合理划分业务板块和职能部门，可以实现资源的最大程度利用和协同效应的发挥。
同时，适当的组织架构可以提高决策效率、降低成本、促进信息共享和协调各个业务板块的工作。
组织架构设计原则设计多元化实业公司的组织架构时，需要考虑以下几个原则：1. 业务板块划分根据公司的多元化经营特点，将不同业务领域划分为独立的业务板块。
每个业务板块应有明确的目标和责任，并与其他板块形成良好的协同关系。
例如，一个多元化实业公司可以划分为房地产、金融、能源等业务板块。
2. 职能部门设置除了业务板块，多元化实业公司还需要设置一些职能部门来支持和协调各个业务板块的工作。
常见的职能部门包括财务部、人力资源部、市场部等。
这些部门的主要职责是提供公司整体的支持和服务。
3. 分权与协作在组织架构设计中，应该兼顾分权与协作。
合适的分权可以提高决策效率和灵活性，使各个业务板块能够更好地独立运作。
同时，协作也是非常重要的，不同业务板块之间需要良好的信息共享和协调，以实现协同效应。
4. 扁平化管理为了提高组织效率和灵活性，多元化实业公司通常采用扁平化的管理结构。
扁平化管理可以减少层级，加快决策速度，提高信息流通效率。
但同时也需要注意控制权力过于集中导致的问题，需要在不同层级设置适当的管理和监控机制。
5. 职能与关系并重多元化实业公司的组织架构设计要兼顾职能和关系。
职能是指根据员工的技能和专业性来确定工作分工和责任，而关系是指员工之间的沟通合作和信息交流。
一个良好的组织架构需要兼顾员工的职能发挥和良好的关系互动。
多元化生产模式的设计与实施
多元化生产模式的设计与实施在当今快速变化的全球市场中，企业需要采用多元化生产模式来提高竞争力和适应市场需求的变化。
多元化生产模式指的是在一个组织内部同时运用不同的生产模式和方法，以满足不同产品的要求。
本文将探讨多元化生产模式的设计与实施，并介绍一些相关的策略和技术。
多元化生产模式的设计需要考虑以下几个方面。
首先是产品组合的分析和确定。
企业需要对自身的产品组合进行分析，确定具体哪些产品需要使用不同的生产模式和方法。
这可以通过市场调研和竞争分析来获得关于不同产品的信息，从而确定需要采用多元化生产模式的产品。
其次是生产流程的优化和整合。
在多元化生产模式中，各种不同的生产模式和方法需要在同一个组织内协调工作，因此需要对生产流程进行优化和整合。
这包括将不同的生产线和工作站连接起来，确保顺畅的物料流动和信息交流。
采用信息化系统来支持生产流程的整合，可以提高生产效率和减少错误。
另一个重要的设计考虑是人力资源的配置和培训。
不同的生产模式和方法可能需要不同的技能和知识，因此企业需要确定人力资源的配置，并提供相关的培训和发展机会。
这可以通过建立内部培训计划、职业发展轨迹和跨部门交流机会来实现。
通过合理配置人力资源，可以提高生产效率和员工满意度。
在多元化生产模式的实施过程中，企业需要注意以下几点。
首先是管理和监控。
由于多元化生产模式涉及到不同的生产模式和方法，因此需要建立有效的管理和监控体系来确保各个生产线的顺利运作和协调工作。
这包括建立适当的绩效评估指标和监控系统，以及定期进行生产效率和产品质量的检查和评估。
其次是技术和设备的支持。
不同的生产模式和方法可能需要不同的技术和设备支持，因此企业需要根据产品的要求来选择和投资相关的技术和设备。
这可以通过与供应商和技术合作伙伴的合作来实现，以确保企业在实施多元化生产模式时拥有适当的技术和设备。
另一个重要的实施考虑是员工参与和反馈。
多元化生产模式的实施需要员工的积极参与和持续反馈，因此企业需要建立有效的沟通渠道和参与机制。
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析一、引言多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。
由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。
本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式上的阅历与启示。
二、多元化企业集团的管理挑战在多元化企业集团中，不同子企业可能存在互相独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。
此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。
因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。
三、华润集团的6S管理方式介绍华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。
为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。
6S管理方式是一种重视整理、整顿、消除、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。
四、6S管理方式在华润集团的应用华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在平时工作中提议整理、整顿、消除、清洁、素养和自律的原则，达到优化企业内部管理和提高员工素养的目标。
（一）整理整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。
华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。
（二）整顿整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。
华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。
（三）消除消除是指对企业内部环境的清洁和整整齐齐。
华润集团在各个子企业中推行定期消除制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作乐观性和效率。
（四）清洁清洁是指对企业内部设备和机器的保养和维护。
组织设计：从多元化中构建包容和公平的组织文化
组织设计：从多元化中构建包容和公平的组织文化引言在当今全球化的社会中，组织多元化已经成为一个不可避免的趋势。
多元化指的是组织内部包括不同种族、性别、文化、宗教和性取向等多样性的存在。
多元化组织能够带来巨大的益处，例如创新、创造力的提升以及更好的问题解决能力等。
然而，多元化也可能带来一些挑战，例如不同群体之间的冲突和不公平的待遇。
因此，在组织设计过程中，建立一个包容和公平的组织文化是至关重要的。
多元化的好处多元化组织可以从各种方面受益。
首先，多元化能够带来更多的创新和创造力。
不同的文化和经验可以带来不同的思考方式和创意，从而促进创新的发展。
此外，多元化组织还可以吸引更广泛的人才，各种的员工能够为组织带来不同的技能和知识，从而提高组织的绩效和竞争力。
另外，多元化组织还能够提高组织的问题解决能力。
不同群体之间的差异和多样性可以带来不同的视角和思维方式，从而更全面地分析问题和制定解决方案。
这种多样性的观点和经验可以帮助组织更好地应对日益复杂的商业环境。
挑战和困难然而，多元化也可能带来一些挑战和困难。
首先，不同群体之间的冲突可能会妨碍组织的正常运作。
由于文化、宗教和价值观之间的差异，员工可能存在沟通和合作上的困难，甚至出现冲突。
这不仅会影响员工的工作效率和满意度，还可能给组织带来负面的影响。
另外，不公平的待遇也是一个问题。
在多元化组织中，存在着针对不同群体的歧视和偏见。
例如，女性在晋升和薪资等方面可能面临不公平待遇。
这种不公平对于组织来说是有害的，不仅会导致人才流失，还会破坏组织形象和声誉。
构建包容和公平的组织文化为了解决多元化组织中的问题和挑战，组织设计师应该采取一些措施来构建一个包容和公平的组织文化。
首先，组织应该加强沟通和合作的能力。
组织设计师可以通过组织培训和工作坊来提高员工之间的沟通和合作技巧，增强员工之间的信任和理解。
此外，组织应该鼓励员工交流不同观点和经验，以促进创新和解决问题的能力。
其次，组织应该建立公平的制度和政策。
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计
多元化经营企业集团内部控制体系优化设计随着市场竞争的日益激烈和全球化经济的发展，企业集团面临着更加复杂的管理和经营环境。
在这样的背景下，多元化经营成为企业进行战略布局的一种重要方式。
多元化经营也带来了企业内部控制体系的复杂性和挑战。
如何实现多元化经营企业集团内部控制体系的优化设计，成为企业管理者需要认真思考和解决的重要问题。
1. 跨行业经营的复杂性：多元化经营企业集团通常覆盖了多个行业和领域，其产品和服务种类繁多，市场环境、法规政策、竞争对手等因素的变化对企业的影响也更加复杂和深远。
这就使得企业集团在内部控制体系的设计和执行上面临更大的挑战。
2. 组织架构的复杂性：多元化经营企业集团的组织架构通常比较复杂，包括总部管理、各个子公司、事业部门、地区分公司等。
这就要求企业集团内部控制体系不仅要在总部层面进行统一规划和设计，还要考虑到各个子公司和事业部门的实际情况，确保内部控制要求的有效传导和执行。
3. 风险管理的需求：多元化经营企业集团由于业务范围广泛，在经营过程中可能面临多种不同类型的风险，如市场风险、财务风险、战略风险等。
企业集团需要建立健全的风险管理体系，确保在不同业务领域的风险得到有效管控和防范。
4. 制度建设的统一性：多元化经营企业集团内部控制体系的建设需要在不同的业务领域和部门中进行统一规划和设计，确保各个部门之间的内部控制要求和制度建设得到有效衔接和配合。
1. 结合业务特点分类管理：根据企业集团的多元化经营业务特点，将业务分成不同的类别，根据每个类别的特点和需求进行内部控制体系的规划和设计。
对于传统制造业和金融服务业可以分别建立相应的内控体系，以满足不同业务的管理要求。
2. 确定风险防范重点：根据企业集团的业务类型和经营环境，确定风险防范的重点和重点控制对象，对涉及关键业务和重要资产的业务进行重点监控和控制。
3. 统一制度建设和管理：企业集团应建立统一的制度建设和管理机制，确保各个部门对内部控制要求和制度建设的执行和配合。
11第十一章---多元化企业集团的品牌架构规划(张微腾改)
第十一章多元化企业集团的品牌架构规划由于中国市场还充满着机会，很多行业仍然未出现霸主，所以中国大型企业集团多元化投资的比例比欧美国家要高得多，往往行业与产品的跨度非常之大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集团旗下的和记黄埔的屈臣氏有个新奇士橙汁。
长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理？这一课题难度远远高于如何处理宝洁和舒肤佳、潘婷之间的关系。
第一节、集团品牌战略规划的主要课题具体来说，对于一个系统宠大、子孙公司成百上千、产业多元化的企业集团规划品牌架构要解决如下问题：一、集团品牌与产业品牌、产品品牌的关系如何界定即集团品牌在产业品牌与产品品牌的包装与广告宣传中出现的权重该多大，以什么形式出现？如中粮国际与麾下的长城干红、金帝巧克力、福临门食用油、凯莱酒店、中粮地产之间的关系；华侨城集团有康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。
华侨城集团品牌应该如何处理与麾下的康佳电子、旅游、酒店等产业之间的品牌关系？是采用雀巢与宝路薄荷糖、美禄高能饮料式的双品牌结构呢，还是采用宝洁与飘柔、舒服佳、护舒宝式的背书品牌结构，或者干脆是丰田与凌志、福特与沃尔沃那样的隐身品牌结构（即东家是隐身的，企业一般不愿意让消费者知道品牌的投资商与拥有者为何方神圣）。
二、各层级品牌一体化时如何定位各自的品牌内涵即集团品牌、产业品牌甚至产品品牌是同一品牌时，集团品牌与产业品牌、产品品牌其实是不同品牌，如海信集团与海信空调是不同的品牌，那么不同层级的品牌定位应该如何确定，如何既有共性又有区隔，在不同层面良性互动相互提升。
GE是集团品牌，同时又是机械电子、工程塑料、医疗器械的产业品牌与产品品牌；华源既是集团总品牌，又是华源生物科技、华源纺织等产业板块的品牌。
那么GE与华源应该如何定位各层级的品牌内涵，在应对竞争，取信取悦目标客户中如何发挥不同的功能并产生联动？三、应采用单品牌策略还是采用多品牌策略集团的不同产业和产品，应该采用单品牌还是多品牌战略？同一种产品应采用单品牌战略还是多品牌战略？如华润有地产、超市、啤酒等产业，华源有生命科技、制造、纺织等产业，光上市公司就有四家，哪些产业可用同一个品牌，哪些产品应发展新品牌？中国石油光润滑油就有昆仑、大庆、七星、飞天四个品牌；普天接管了原中国邮电工业总公司与邮电器材总公司的盘子，麾下光手机就有东信、首信，再加上收购控股的波导连同普天自己共有四个品牌。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
多样化集团企业的组织设计随着多样化战略和集团形式的普遍采用，集团组织设计的问题越来越突出。
国内以往的研究主要集中于集权与分权的关系，但是这种研究并没有给集团企业优化组织结构设计以恰当的值得。
本文首先指出组织设计所需要考虑不应该只是集权与分权的关系，还应该包括其他许多变量，其中在这些变量中关键是需要处理集权与分权、行为控制与结果/财务控制之间的关系；在处理这对关系的时候应该遵循三个基本的原则，同时要根据集团战略的特点和发挥集团优势的需要，具体处理好三个难点问题。
随着多样化经营战略的广泛使用，如何管理多样化集团企业的讨论越来越引人注目。
在相当长的一个历史时期，有关的讨论都是围绕着如何处理好集权与分权的关系进行的，例如集团企业是应该严格控制自己的子公司，还是应该让各个子公司享有充分的自主权。
从理论上说，采用集权的管理模式有利于提高效率和改进合作，但是不利用激发子公司的积极性和创造性；采用分权的管理模式会提高各个子公司的对市场竞争的反应速度和质量，但是又可能牺牲整个集团公司的规模和范围经济效益，丧失对子公司的控制。
从我国集团企业十几年发展的实际情况看，有关如何管理好集团企业的理论讨论和实践大致可以分成两个阶段。
第一阶段的理论观点和企业实践基本上是停留在简单或者形而上学的水平上。
例如在1995 年以前我国集团企业的管理基本上借用了政府对企业放权的模式，认为分权就是具有改革精神。
第二阶段的理论观点和企业实践基本上是认为集权与分权应该如何实现辩正的统一。
例如，1995 年以后的基本观点是认为分权过多是造成集团企业管理失控和资本结构恶化的原因，因此又出现了回归集权的趋势。
集团企业管理模式的讨论焦点从集权与分权的选择，转移到了应该在那些领域集权和在那些领域分权的问题上。
这种讨论所得出的一个基本结论就是“管住产权，放开经营权”上述关于如何管理多样化集团企业的理论和实践存在着三个方面的局限性：（1）如何管理好多样化集团企业的理论研究和实践过多的集中于集权与分权的关系上，忽视了集团企业组织设计的其他考虑因素；（2）对于集权与分权关系的看法过于形而上学，没有看到两者之间存在协调和整合的可能，正如在成本领先与差异领先两个竞争战略之间可以产生高差异与低成本相结合的战略，而在多国化和全球化两个国际化战略之间存在着跨国战略一样。
（3）没有把组织与战略相匹配的权变观点引入到对多样化集团企业组织结构的研究和实践领域，具体研究集团企业多样化发展的各种战略及其与之匹配的组织设计。
组织设计的变量事实证明，将如何管理多样化集团企业的问题集中于集权与分权的关系是过于狭窄了，因为从组织设计的角度来说，影响多样化集团企业的因素是很多的。
在组织设计变量方面，最著名的研究成果应该是麦卡锡公司的“七S”理论一一战略、结构、系统、风格、目的层次、任用和管理技巧。
这种观点的重要性不在于指出了多少组织设计的变量，而在于说明组织结构不仅包括“硬”因素，而且也包括象文化和人等方面的“软”因素。
Vancil 教授则提出组织设计的变量应该包括组织结构、管理风格、奖励制度、信息沟通、资源配置和报告制度等，他的研究成果指出组织设计中存在着正式组织、制度和非正式组织的区别。
M.E.Jensen 在“组织理论和方法” 一文中从组织经济学的角度提出，公司的组织结构主要是三种类型的因素所构成的：（1）信息结构，是指公司的各个层次和职务之间的信息分布和流动的结构，例如公司总部需要了解什么样的信息，而不应该了解什么信息；（2）决策权力的分配，是指公司在各个层次，各个岗位，以及以什么方式分配各种决策权力，包括正式或者非正式的权力；（3）激励和评价机制，包括所有有利于影响组织成员行为的激励、惩罚和文化方面的机制。
考虑其他研究的成果，我们可以发现有四大类十六个组织设计的变量（图1）。
在充分了解了各种组织设计变量之后，我们的问题才是如何在组织设计中综合考虑这些变量对组织设计的影响。
组织设计中的“两难处境”在众多的组织设计变量中，有两对密切相关的“两难关系” 在集团企业的组织设计中具有非常重要的意义，一是集权与分权的关系，二是行为控制与结果/财务控制的关系。
所谓集权的组织设计主要是指集团企业在决策权的分配上主要集中于集团总部，最典型的集权型集团企业就是集团公司将自己属下子公司的经营权，包括产品开发、价格制定、工人的招聘和解雇等等，都集中在集团公司的总部。
在这样的集团企业内部，各个子公司可以说不是真正独立运作的公司。
采用这种组织设计可以扩大规模经济、范围经济，减低交易成本、提高协作能力。
但是这种组织设计存在的问题是决策的准确性低，反应速度和行动的速度慢，代理和影响成本高。
分权的组织设计是可以有效地克服集权的组织结构所可能存在的上述问题，但是它又有自己不可克服的问题。
分权的组织结构可能会牺牲集团内部的规模和范围经济效益，提高交易成本，降低集团对子公司的控制。
目前解决这个难题的主要是采用了“辨证”的方法，即在某一些职能活动方面采用集权，而在另一些职能活动采用分权。
例如在国际化战略中，采用相对集权以适应全球一体化的需要，主要是获得低成本的优势，同时采用相对分权以适应地方反应的需要，主要是获得高差异的优势。
而在实施相关多样化战略的过程中，在各个行业性子公司所分享的“相关领域” 采用相对集权，以建立核心竞争力，而在各个行业性子公司不能够分享的领域则采用分权，以反映各个行业的特点。
所谓行为控制就是就是直接影响子公司的行为和决策，因为集团公司要评价子公司的决策和行为（比较典型的表达方式是：“我不介意你的目标实现与否，我想知道你是怎么做的” ）。
集团公司需要了解各个子公司干什么，通过对各个子公司是否做了应该做的事来评价、考核和奖励子公司的经理。
如果集团企业管理者非常了解每一个子公司的内部状况和外部环境，尤其是它们所处的行业和所面对的竞争对手，那么采用这种控制方式可以确保子公司经营活动的有效性，降低经营和财务出现风险的可能。
如果集团公司的子公司太多，而且行业之间的相关性很低，那么集团公司就不能够采用行为控制，而应该以结果/财务控制为主。
结果/财务控制是通过考核各种反映经营效益的指标和制定有关的奖惩措施来影响子公司的行为（比较典型的表示是：“我不介意你是怎么干的，我只关心目标实现了没有” ）。
以资本经营为中心的集团企业（最典型的是金融机构）通常是采用不相关多样化的战略，因此它们所自己说进入的行业不十分了解，没有能力和时间进行经营决策，所以只能依靠资产管理、投资管理、财务管理的手段。
组织设计与多样化战略的匹配组织设计的基本原则就是组织结构应该与企业战略相匹配。
在设计集团组织结构之前必须充分了解集团战略，了解集团行业组合的特点和集团战略选择的依据。
采用多样化战略的集团企业一般有三种战略选择；（1）限制性相关多样化战略，即通过具有进入若干具有互相配套或者买卖关系的行业而实现多样化，其目的是通过降低外部交易成本而获得集团优势；（2）非限制性相关多样化战略，即通过进入能够共用或者分享集团优势的行业，在技术、营销、渠道、研究开发等方面发挥规模和范围经济；（3）不相关多样化战略，即通过进入不相关的行业而降低风险或者增加收益。
三种不同的战略对组织结构的设计，尤其是集权与分权、战略与结果/ 财务控制的平衡都有不同的要求，因为只有与之匹配的组织结构才能建立集团的优势，保证所采用的战略能够有效和有效率得以实现。
对于采用限制性相关多样化战略的集团企业来说，协调是最重要的，因为没有有效的协调机制，限制性相关多样化所要获得的优势——降低交易成本的好处就无法获得。
考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有很高的了解程度，它们应该采用“以集权为主，以分权为辅；行为控制为主，以结果/财务控制为辅”的组织设计。
对于采用非限制性相关多样化战略的集团企业来说，共用和分享是最重要的，因为没有共用和分享，非限制性相关多样化战略所要获得的优势——规模和范围经济效益就无从谈起。
考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有一定的了解，所以它们应该采用集权与分权、行为控制与结果/财务控制相结合的组织设计。
对于采用不相关多样化战略的集团企业来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。
这种行业组合的性质和特点决定了集团管理者对所进入的行业了解很少，所以这种集团企业一般应该采用“分权为主，集权为辅；结果/财务控制为主，行为控制为辅”的组织设计。
多样化集团企业组织设计的几个难点问题在贯彻上述基本原则的过程中，我们发现有几个特别需要强调的难点问题。
这些难点问题往往是集团企业进行组织结构设计的过程中不能够严格执行上述原则的主要障碍。
首先是在设计非限制性相关多样化集团企业组织结构的过程中，必须知道那些职能活动应该集权，那些职能活动应该采用分权。
为了解决非限制性相关多样化集团企业在组织设计上的这个难点，我们应该分清三种不同的职能活动。
（1）公司的法人职能活动。
这种职能主要是公司作为一个法人实体所应该从事的职能活动，同时也是集团企业总部监督各个子公司行为所必须行使的常规职能，例如战略管理、投资管理、资产管理、财务管理和子公司经理的任免。
从某种意义上说这些职能是任何一个法人企业都不应该分出去的活动。
（2）公司的指导和监督活动。
为了实现整个集团的目标，集团需要制定一些政策指导和约束子公司的行为。
这些活动十分应该分权取决于集团行业组合的特点和总部人员对各个行业的了解十分具有专业水平。
（3）公司的经营性活动。
郑重职能活动与企业的日常经营活动有密切的关系职能活动，包括研究开发、销售、渠道、采购、培训、售后服务等活动，这些活动是否应该由集团管理，完全取决于是否有发挥规模和范围经济的需要和可能。
（4）公司的综合或者后勤服务。
这些活动是应该由集团公司统一提供，还是由各个子公司自己提供，应该取决于成本、价格、质量和服务。
其次是在采用非限制性相关多样化战略的集团企业中，各个子公司应该如何共用和分享相关经营性活动或者资源。
在采用这种策略的时候有两个值得注意的问题：（1）谁负责开发资源；（2）谁负责转移资源。
如果是总部负责开发资源，总部应该设立相应的部门负责开发、转移和管理；如果是子公司开发，总部负责转移，那么需要建立相应的规定，要求所有子公司必须服从。
如果是子公司开发和负责转移，那么子公司需要总部的帮助去展示和推广，而其他子公司可以在自愿的基础上学习、合作和分享。
第三是采用限制性相关多样化战略的集团企业如何才能够通过合作和协调子分享资源或者活动，以取得规模和范围经济效益的最大化。
合作和协调是非常必要的，但是合作和协调是有成本的，包括直接的合作成本、丧失应变力和折中，尤其是降低了激励的作用。
这是一个两难选择。
为了解决好这个两难的选择，有一些可供参考一般的建议：集团企业应该对所要协调或者要求合作的领域进行认真选择，只协调或者要求可以分享活动或者资源的子公司在具体的领域合作；建立相应的奖励机制以促进各个子公司进行合作；在处理合作与自主权的平衡方面，最佳的点应该是战略经营单位。