干部梯队培养方案

东莞华研科技后备干部培养方案

一、梯队建设纲要

1、梯队建设类别

1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”

1.2 “二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”

1.3 “三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”

2、梯队建设目的

2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制；

2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才；

2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题；

3、梯队建设原则

3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等；

3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断；

3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育；

3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用；

3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。

4、职责分工

4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。

4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。

二、梯队建设程序

1、梯队甄选战略地图

2、梯队后备干部选拔标准：

2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力

2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业

2.3公司绩考被评A级的有优先提名权

3、甄选程序

3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。报名人填写《华研科技后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下：

3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选

3.2.2集体评议：筛选合格，由人资牵头、部门参与，召开集体评议

3.2.3潜质考核：评议合格，针对入选梯队干部组织潜质考核，具体为：

3.2.3.1核心干部：“专家面谈”考核，人资经理、公司副总经理、总裁分别实施考评

3.2.3.2关键干部：无领导小组讨论，题目抽签，人资课长与部门经理共同考评

3.2.3.3骨干干部：“结构化面试”、“情景面试”，题目人资课长设计并考评

3.2.3.4其他考试：视需要实施职业性向测试（需寻求集团人资测评技术支持）

3.3【复选】初选合格后，即进入复选程序：

3.3.1核心干部：高层领导诫勉面谈，即总裁对话面谈

3.3.2关键干部：部门经理面谈、人资课长面谈、人资经理面谈

3.4【公示】复选合格后，对合格候选人进行公示，公示时间为一周

3.5【结果】公示批准后的各梯次后备干部正式进入储备干部库

三、各梯队对照表

四、培养实施

1、培养原则

1.1人资部依据层级区别化原则，由低级向高级递进，制定系统性总体培养计划；

1.2人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

2、实施方式

1、培养方式

1.1制定以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备干部培养体系，如图示：

2.培养内容

2.1【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2.2【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

2.3【社会组织】社会培训机构、专业序列培训、学历提升培训等。

3、过程管控

3.1沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

3.2反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3.3考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

4、培养考核

4.1考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；

4.2考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；

4.3考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不

合格者取消梯队培养资格；

4.4每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果

反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出

方案调整。

五、培养激励

5.1通过激励管理团队（培养导师），以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

六、退出与处罚机制

6.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

6.2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

6.3不向人资行政课呈报梯队名单、考核相关报表的，对相应部门长或梯队人员处以100元惩处/次。

七、费用投入及约束机制

7.1培养费用涵盖：出差费用、培训费用（外训为主）、外部考察参观费用、学历提升费用等；

培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。

7.2一级梯队：每人每年核定培养费用上限30000元。签订培训协议：即每1.5万需服务一年，即：1.5万培养费用对应1年服务约束期限，以此类推换算。

7.3二级梯队：每人每年核定培养费用上限20000元。签订培训协议：即每1万元需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。

7.4三级梯队：每人每年核定培养费用上限5000元（视需要，内部培养为主），至少服务一年。