经理人领导力和管理技能提升ppt课件
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管理技能与领导力提升培训ppt文档ppt
创新思维
鼓励团队成员积极提出创新意见和建议，推动组 织变革和发展。
适应能力
面对变革中的挑战和不确定性，能够快速适应并 调整领导方式和方法。
案例分享与启示
05
成功领导者的案例
杰克·韦尔奇
通用电气公司前CEO，以卓越的领导才能和战略眼光带领通用电 气成为全球领先的跨国企业。
玛丽·凯·阿什
玫琳凯化妆品公司创始人，凭借独特的领导风格和人力资源管理理 念，将一家小型美容店发展成为国际化的直销巨头。
管理技能与领导力提升 培训
汇报人：可编辑 2023-12-27
目录
• 领导力概述 • 管理技能培养 • 领导力提升方法 • 领导力挑战与应对 • 案例分享与启示
领导力概述
01
领导力定义
领导力：指在特定情境中，通过 影响个体或团队，实现目标的过
程。
领导力是一种能力，能够激发和 调动他人的积极性，以实现共同
领导力风格与类型
变革型领导
强调愿景、激励和变革 ，通过个人魅力和感召
力激发员工的潜力。
交易型领导
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
员工。
服务型领导
以服务为导向，关注员 工的需要和利益，强调
公正、公平和关怀。
民主型领导
注重集体智慧和参与， 通过开放、协商和共识
来推动团队发展。
管理技能培养
02
存阶段、技能获得阶段、晋升阶段和自我实现阶段。
03
吉姆·柯林斯
著名管理学家，提出了领导者从优秀到卓越的五阶段理论，包括起飞阶
段、目标和价值观清晰阶段、聚焦和执行阶段、文化和团队建设阶段以
及持续创新和自律阶段。
THANKS.
史蒂夫·乔布斯
鼓励团队成员积极提出创新意见和建议，推动组 织变革和发展。
适应能力
面对变革中的挑战和不确定性，能够快速适应并 调整领导方式和方法。
案例分享与启示
05
成功领导者的案例
杰克·韦尔奇
通用电气公司前CEO，以卓越的领导才能和战略眼光带领通用电 气成为全球领先的跨国企业。
玛丽·凯·阿什
玫琳凯化妆品公司创始人，凭借独特的领导风格和人力资源管理理 念，将一家小型美容店发展成为国际化的直销巨头。
管理技能与领导力提升 培训
汇报人：可编辑 2023-12-27
目录
• 领导力概述 • 管理技能培养 • 领导力提升方法 • 领导力挑战与应对 • 案例分享与启示
领导力概述
01
领导力定义
领导力：指在特定情境中，通过 影响个体或团队，实现目标的过
程。
领导力是一种能力，能够激发和 调动他人的积极性，以实现共同
领导力风格与类型
变革型领导
强调愿景、激励和变革 ，通过个人魅力和感召
力激发员工的潜力。
交易型领导
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
员工。
服务型领导
以服务为导向，关注员 工的需要和利益，强调
公正、公平和关怀。
民主型领导
注重集体智慧和参与， 通过开放、协商和共识
来推动团队发展。
管理技能培养
02
存阶段、技能获得阶段、晋升阶段和自我实现阶段。
03
吉姆·柯林斯
著名管理学家，提出了领导者从优秀到卓越的五阶段理论，包括起飞阶
段、目标和价值观清晰阶段、聚焦和执行阶段、文化和团队建设阶段以
及持续创新和自律阶段。
THANKS.
史蒂夫·乔布斯
《管理技能提升课程》课件
课程内容
计划与决策
教授如何制定计划、评估风险 和做出科学决策的方法。
沟通与协调
强调有效沟通技巧、冲突解决 和跨部门协作的重要性。
管理基础概念
讲解管理的基本概念、原则和 实践，为后续内容打下基础。
组织与人员管理
探讨组织结构设计、人员招聘 、培训和绩效评估等关键要素 。
领导力发展
分析领导力特质、风格及如何 培养个人领导力。
工作压力、家庭压力、经 济压力等。
压力管理技巧
学会放松、调整心态、寻 求支持、培养兴趣爱好等 。
自我激励与目标设定
自我激励定义
自我激励方法
自我激励是指个体通过内部动机和外 部奖励来激发自己的积极性和动力。
奖励自己、鼓励自己、找到自己的动 力源泉等。
目标设定技巧
明确目标、制定计划、分解任务、定 期回顾等。
及时获取他人的反馈和建议，对自己的工 作进行反思和总结，不断改进和提升自己 的领导力。
05
决策制定与问题解决
决策制定流程
确定问题
明确问题的性质、范围和重要性，收 集相关信息。
02
制定目标
根据问题确定具体的、可衡量的目标 。
01
03
制定备选方案
生成多种可能的解决方案，并对它们 进行评估。
做出决策
基于评估结果，选择最优方案并实施 。
团队激励
总结词
激励是激发团队成员积极性和创造性 的重要手段，能够提高团队整体绩效 。
设定合理目标
设定具体、可衡量、可达成、相关性 强和时限明确的目标，激发团队成员 的积极性。
奖励与认可
对团队成员的优秀表现和贡献给予适 当的奖励和认可，增强其自信心和归 属感。
提供发展机会
企业管理职业经理人能力提升工作职责与领导力培训课件(62P)
企业管理职业经理人能力提升岗位职责和领导力培训领导力三要素及工作价值观职场领导力难以提升的原因领导梯队工作价值观领导技能时间应用领导者在对应层级的领导岗位上应具备的新能力，以匹配新的职能要求领导力提升成为人力资源工作任务之一领导力提升之时间管理平均80岁寿命1-20、60-80——忽略不计，余40 1年为1寸睡眠 8小时 13.3年 26.7一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5交通 1.5小时 2.5年 20电话 1小时 1.7年 18.3看电视、上网 3小时 5年 13.3看报、聊天 3小时 5年 8.3刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年 6.63.3休假、白日梦、闹情绪、身体不适 2小时 3.3年1 2 3 4 5 6 7重要不重要I IIIII IV*危机*急迫的问题*有期限压力的任务*突发事件*不速之客*某些电话*某些信件与报告*某些会议*必要而不重要的问题*迎会的活动*防患未然*改进产能*建立人际关系*发掘新机会*规划、目标管理*休闲*烦琐的工作*某些信件*某些电话*浪费时间之事*有趣的活动1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20基本技能有效沟通拟定绩效期望培训员工重效率接受现状重系统、结构和流程依靠控制 运用制度着眼短期问如何与何时要求遵守标准动用职位权力避免不确定性正确地做事注重方法管理者求结果强调发展，向现状挑战重人的因素培养信任 强调价值观和理念放眼长期问什么和为什么鼓励进行变革展现人格魅力勇于冒险做正确地事重视方向领导者身先足以率人律己足以服人得人心 得天下量宽足以得人倾财足以聚人用人：能力-意愿矩阵模型n什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度n什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则will在上方。
组织发展阶段及人力资源要求组织结构演变规律管理基础结构演变规律以“工作”为基础以“职位”为基础以“能力”为基础不同发展阶段对于人力资源的要求企业形态人力资源体系薪酬管理绩效管理培训管理招聘管理工作重点股东价值形态没有必要，也没有土壤灵活薪酬，雇主薪酬可不作绩效或目标管理针对性培训及时招聘“快”字当头，人事管理为主精英价值形态有必要，但未必有土壤规范性薪酬，等级薪酬，薪点制，传统薪酬指标体系为核心的绩效管理二级评估培训体系高效招聘和人才评价“补”字当头，人力资源模块成熟客户价值形态有必要，也有土壤绩效和能力导向的薪酬，能力薪酬，弹性薪酬过程管理为核心的绩效管理KPI和OKR人才梯队建设，企业培训学院人才测评技术为核心的招聘，能力体系建设组织变革、人才激励、人才发展案例：杜邦集团部门能力诊断及岗位职责4 组织 架构职责 划分汇报 关系机构 设置析12汇报关系与责权利上下级关系1机构设置121业务能力组织管理和诊断能力评估评分标准能力缺失• 暂无该能力初步具备能力• 存在与该能力相关活动或理念• 暂无相应的制度及流程对其进行规范能力达到中等水平• 对该能力已有初步定义• 有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性能力达到较高水平• 该能力有完善的定义且被积极贯彻• 具备相应的考核指标• 有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完 整性和科学性能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广• 有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑• 固化于系统之中，或有连续3年数据基础• 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升各部门业务能力评价零售商批发商分销商营销物流配送仓储 产品 加工产品设计原材料消费者供应链管理计划部☆☆物控部☆☆生产部☆☆☆品质控制☆品质检测☆☆实验检测☆☆品牌管理战略规划☆品牌宣传☆市场策划☆品牌形象☆采购采购策略☆☆营销中心销售☆跟单☆☆☆仓储物流☆☆出口操作☆☆☆客户维护☆☆技术研发产品研发☆☆工艺管理☆☆创新管理☆☆☆运营管理招聘管理☆☆培训管理☆☆薪酬绩效☆☆员工关系☆☆行政后勤☆☆☆计划督导☆☆☆IT 运维☆☆董办☆☆园区管理☆☆财务管理计划预算☆会计核算☆☆☆财务分析☆☆☆资金管理☆☆财务内控☆资产管理☆☆行为检核行为检核☆☆☆辅助职能结合行业特点，为A 公司设计了核心业务能力企业规划与管理生产运行生产计划产能计划生产管理过程质量控制设备维护/改造物资需求计划采购寻源/执行采购策略制定供应商管理仓储及物流物资处理供应链计划与执行物资管理营销管理市场分析/策划品牌策略/管理销售战略/策略销售执行客户关系及售后服务安环质检安全监督应急管理质量体系质量管理环境风险体系管理信息技术信息技术规划信息技术建设信息技术管理ERP 管理IT 软/硬件管理应用软件开发规划发展战略规划综合计划管理项目管理人力资源人力资源规划组织岗位人才选用学习发展绩效考核薪酬激励财务管理计划与预算会计核算财务分析资金管理财务内控资产管理技术研发产品研发知识产权管理文档管理工艺管理创新管理实验管理职能设计的问题可以主要从以下四个方面进行概括和分析职能缺失典型 问题1职能弱化2职能错位34职能交叉缺失职能缺失职能弱化职能错位职能交叉核心职能自检系统核心职能/诊断层级策略/规划组织管控/传递流程/制度系统/工具招聘薪酬\培训绩效人力资源规划,人才盘点财务管理物资管理信息技术生产运行营销管理规划发展技术研发安环质检部门职责编写方法——部门职责职责匹配—职责分配检验关键职责动词举例岗位说明书一些常见错误职责的编写规范a)要针对岗位，不要针对岗位上的人。
管理技能与领导力提升(学员PPT)培训讲学
准备度二（R2）：（B） 无能力但有信心
部属没有能力，但只要领 导者对他进行指导，他就会 充满信心。
例：。。。。
准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿
部属有完成任务的能力， 但不愿意运用它。
例：。。。
“Unleashing your competitive advantage”
准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感
说明和密切 的监督
领
导
工作行为
（指导性行为）
高
风
R3
R2
R1
格
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
部属主导
领导者主导
部属准备度
“Unleashing your competitive advantage”
案例分析：失街亭
“Unleashing your competitive advantage”
如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方 面却力不从心。
“Unleashing your competitive advantage”
能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行
意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做
“Unleashing your competitive advantage”
七、部属的培育与辅导
（一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进
（一）
做 好 服 务 职 能
“Unleashing your competitive advantage”
部属没有能力，但只要领 导者对他进行指导，他就会 充满信心。
例：。。。。
准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿
部属有完成任务的能力， 但不愿意运用它。
例：。。。
“Unleashing your competitive advantage”
准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感
说明和密切 的监督
领
导
工作行为
（指导性行为）
高
风
R3
R2
R1
格
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
部属主导
领导者主导
部属准备度
“Unleashing your competitive advantage”
案例分析：失街亭
“Unleashing your competitive advantage”
如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方 面却力不从心。
“Unleashing your competitive advantage”
能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行
意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做
“Unleashing your competitive advantage”
七、部属的培育与辅导
（一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进
（一）
做 好 服 务 职 能
“Unleashing your competitive advantage”
管理技能与领导力提升课件(PPT 71页)
工作行为 关系行为
关系行为 工作行为
Page37
主讲：张争
工作行为
工作行为定义
领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”， “如何做”，以及何时、何地、由何人完成
具体表现
目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制
Page38
主讲：张争
关系行为
关系行为定义
领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协 助、激励和给与社交支持的行为
主讲：张争
提高执行力的方法二：提高命令的有效性
命令有效的基本原则
第一：刑律
你的员工中有兔子，还有乌龟 用律不用邢的理想状态 法律—刑律—邢者，法之戒尺，律者，邢之依度 管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体
业绩
Page47
主讲：张争
领导的执行力
执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的
Page48
主讲：张争
关于执行力误区
相信员工好人多，坏人少
Page49
主讲：张争
提高执行力的方法一：制度监督
管理的前提是检核，检核的前提是知道 管理的定义从上面一句话中的阐述 理的两方面的来源—学院、前辈
Page50
由此得到满足吗？ １２、我能听人说话吗？ １３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ １４、我能忍受批评吗？ １５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？
Page10
主讲：张争
管理者的困惑
Page11
主讲：张争
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
Page12
型态3：支持型—高支持/低指导行为 型态4：授权型—低支持/低指导行为 S3和S4的区别： S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作） S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）
管理人员管理技能与领导力PPT幻灯片共240页
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
片
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
管理人员的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
经理人必备的核心领导力和管理技能提升.pptx
人
7、机会
的 关
（5，5）
主义型
心
程
度
（1，1）
（9，1）
低
对结果的关心程度
高
领导风格的“动机-信念-行为”（1）
动机
（9,1）控制 渴望控制和支配；害怕失败和
性
无助
（1,9）迁就 渴望被认同和接纳；害怕被拒
型
绝和抛弃
（5,5）中庸 渴望持续性和归属感；害怕尴
型
尬和丢脸
领导风格的“动机-信念-行为”（2）
迎、快乐
哈佛大学高管培训案例体验法：典型\冲突\实效的 思考
课程目标
• 一、理解领导力本质
• 二、领导风格塑造 • 三、魅力领导力 • 四、变革领导力 • 五、教练领导力
领导者与领导力
战略领 导者 运营领导者
团队领导者
_____/情/____ ______/理/____ 标准化/法/____
企业管理的五大境界
• 你对领导者的定义是什么？
—————————————————
领导力由结 果决定（德
鲁克）
领导者即满怀 希望的参与者
（拿破仑）
领导力的本质
• 领导是影响一个群体实现目标的能力。 • 领导是促使他人以高度的热心和信心来完成任务的
艺术。
• 领导是领导者和追随者试图真正加以改变并期望得 到反映他们共同目标的结果时，在他们之间的有影 响力的一种关系。
• 美国《陆军领导力》：影响他人，通过完成任务和 改进组织的时候提供目标、方向和激励
• 美国陆军的信条：“领导力能把人们的潜力转化为 有效的行动”
企业阶段与领导模式
阶段 领导模式 领导职责 领导方式 信念口号
经理人的领导艺术课件
ERA
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导者通过自身的行为、态度和决策来影响和激励团队成员，
以达到共同的目标。
领导力是一种沟通与协调的能力
02
领导者需要具备良好的沟通技巧和协调能力，能够有效地与团
队成员进行交流，解决冲突，促进团队合作。
领导力是一种战略眼光和决策能力
03
领导者需要有远见卓识，能够制定并实施战略计划，同时还需
保持开放心态
在沟通过程中保持开放心态，尊重对方的意见和 观点，避免产生冲突和矛盾。
ABCD
选择合适的沟通方式
根据沟通内容和对象选择合适的沟通方式，如面 对面会议、电话、电子邮件等。
跟踪沟通效果
在沟通过后及时跟踪沟通效果，了解对方的反馈 和行动计划，确保沟通成果得以落实。
05
解决冲突与建立团队
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
变革式领导
关注创新和变革，鼓励团队成员挑战 传统思维和做法，寻求新的解决方案 。
领导策略选择
目标导向
关注目标的实现，强调任务的完成和业绩的 提升。
控制导向
强调规则和流程的遵守，重视稳定和效率。
人本导向
关注团队成员的需求和发展，重视人才培养 和激励。
创新导向
鼓励团队成员进行创新和尝试，寻求新的机 会和突破。
领导力有助于个人职业发展
具备领导力的人在职场中更具有竞争力，能够承 担更多责任和挑战，获得更多的职业机会和晋升 空间。
领导力的基本要素
愿景与目标
沟通与协调
领导者需要具备清晰、明确的愿景和目标 ，能够将组织的使命和价值观传达给团队 成员，并激发他们的热情和动力。
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导者通过自身的行为、态度和决策来影响和激励团队成员，
以达到共同的目标。
领导力是一种沟通与协调的能力
02
领导者需要具备良好的沟通技巧和协调能力，能够有效地与团
队成员进行交流，解决冲突，促进团队合作。
领导力是一种战略眼光和决策能力
03
领导者需要有远见卓识，能够制定并实施战略计划，同时还需
保持开放心态
在沟通过程中保持开放心态，尊重对方的意见和 观点，避免产生冲突和矛盾。
ABCD
选择合适的沟通方式
根据沟通内容和对象选择合适的沟通方式，如面 对面会议、电话、电子邮件等。
跟踪沟通效果
在沟通过后及时跟踪沟通效果，了解对方的反馈 和行动计划，确保沟通成果得以落实。
05
解决冲突与建立团队
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
变革式领导
关注创新和变革，鼓励团队成员挑战 传统思维和做法，寻求新的解决方案 。
领导策略选择
目标导向
关注目标的实现，强调任务的完成和业绩的 提升。
控制导向
强调规则和流程的遵守，重视稳定和效率。
人本导向
关注团队成员的需求和发展，重视人才培养 和激励。
创新导向
鼓励团队成员进行创新和尝试，寻求新的机 会和突破。
领导力有助于个人职业发展
具备领导力的人在职场中更具有竞争力，能够承 担更多责任和挑战，获得更多的职业机会和晋升 空间。
领导力的基本要素
愿景与目标
沟通与协调
领导者需要具备清晰、明确的愿景和目标 ，能够将组织的使命和价值观传达给团队 成员，并激发他们的热情和动力。
经理人管理能力提升PPT课件
10
比较 - 管理和 领导 的本质
– 管理是通过强行地将人们置于正确方向来实现其控制 – 管理是应对复杂性的大型组织 – 管理强调的是系统和流程
– 领导则通过满足人们的基本需要来实现激励 – 领导的功能在于从事变革，不断挑战现状 – 领导者的重要标志之一是有自发的追随者。
11
本章总结
1. 人人都可以成为领导者 2. 好的主管不是一个人能做十个人的事,而是能指挥十个人
1. 说话前后矛盾，逻辑和思路混乱。 2. 在交谈中或会议中，对重要问题和关键词句没有进一步确认。 3. 人为假设过多。 4. 交流时不观察对方的表情和反应，误认为别人已同意或全盘接受。 5. 过多的命令，地位感太强，缺乏平等意识。 6. 道听途说，想当然。不敢或不愿进行直接的交流与澄清。 7. 不做“家庭作业”, 疏于整理自己的思路。 8. 别人讲话时心不在焉，走神。 9. 不愿与别人分享信息。 10. 忽略沟通前提。 11. 过分或不恰当的询问。
做好他们应做的事 3. 管理就是让别人去做事情，让团队更高效地去完成任务 4. 在实际工作中， 管理更多地表现在实现计划，组织指导，
分配资源和掌控局面上
12
但是，管理者最重要的 职业化能力是什么? 为什么？
13
第二部分
管理沟通的关键要素
14
三段论
• 沟通首先是一种态度，有沟通就有可能 • 其次才是技巧问题， • 但最重要的是沟通一定是为了达成共识和更有效的解决问题。
经理人员的管理能力提升
2015年7月
1
导论：什么是领导力？ 什么是管理能力?
• Lax的鹿角启示 • 什么是管理者？ • 经理人的三个阶段
2
我们在工作中可能有哪些困惑？
怎样才能成为一个称职的经理？ 我不知道如何去说服别人。沟通时，我感到我很吃力？ 有什么好办法来提高我的管理技巧和领导力？ 怎样去和同事们一起工作？怎样去有效地激励团队？ 我自身很努力，为什么其他人都不愿意配合我？ 怎样去开好一个高效率的会议？ 怎样去在职场上增加自身价值？
比较 - 管理和 领导 的本质
– 管理是通过强行地将人们置于正确方向来实现其控制 – 管理是应对复杂性的大型组织 – 管理强调的是系统和流程
– 领导则通过满足人们的基本需要来实现激励 – 领导的功能在于从事变革，不断挑战现状 – 领导者的重要标志之一是有自发的追随者。
11
本章总结
1. 人人都可以成为领导者 2. 好的主管不是一个人能做十个人的事,而是能指挥十个人
1. 说话前后矛盾，逻辑和思路混乱。 2. 在交谈中或会议中，对重要问题和关键词句没有进一步确认。 3. 人为假设过多。 4. 交流时不观察对方的表情和反应，误认为别人已同意或全盘接受。 5. 过多的命令，地位感太强，缺乏平等意识。 6. 道听途说，想当然。不敢或不愿进行直接的交流与澄清。 7. 不做“家庭作业”, 疏于整理自己的思路。 8. 别人讲话时心不在焉，走神。 9. 不愿与别人分享信息。 10. 忽略沟通前提。 11. 过分或不恰当的询问。
做好他们应做的事 3. 管理就是让别人去做事情，让团队更高效地去完成任务 4. 在实际工作中， 管理更多地表现在实现计划，组织指导，
分配资源和掌控局面上
12
但是，管理者最重要的 职业化能力是什么? 为什么？
13
第二部分
管理沟通的关键要素
14
三段论
• 沟通首先是一种态度，有沟通就有可能 • 其次才是技巧问题， • 但最重要的是沟通一定是为了达成共识和更有效的解决问题。
经理人员的管理能力提升
2015年7月
1
导论：什么是领导力？ 什么是管理能力?
• Lax的鹿角启示 • 什么是管理者？ • 经理人的三个阶段
2
我们在工作中可能有哪些困惑？
怎样才能成为一个称职的经理？ 我不知道如何去说服别人。沟通时，我感到我很吃力？ 有什么好办法来提高我的管理技巧和领导力？ 怎样去和同事们一起工作？怎样去有效地激励团队？ 我自身很努力，为什么其他人都不愿意配合我？ 怎样去开好一个高效率的会议？ 怎样去在职场上增加自身价值？
经理人管理技能提升培训课件PPT(共 40张)
三合源销售人员的方向
计划
决定需要做什 么、谁来完成、 组织 谁向谁汇报
组织 目标
控制
领导
监控实际活动 监督/比较/纠正
指导\激励\ 并解决冲突
三合源销售人员培训计划
管理者角色认知
• 什么是角色（高、中、基） • 管理者角色要具有什么特点？
三合源销售人员培训计划
角色将会决定
三合源销售人员培训计划
了解员工需求
• 马斯洛需求层次理论 • 双因素理论 • 期望理论 • 公平理论 • 强化理论
三合源销售人员培训计划
马斯洛需求层次理论
自我实现
（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）
自尊需要
（个人的自尊心、名誉、地位、成就等）
社会需要
（如朋友的爱护关怀、社交活动等）
安全需要
明确的 Specific
可衡量的 Measurable
达成共识的 Aligned
合理的 Reasonable
有时间限制的 Time-limited
目标要尽量具体化，明细化
目标必须可以衡量，让执行 者与评估者都清楚知道衡量 的标准
符合总体目标，与既定策略 的导向性一致
目标不是越高越好，要结合 现实生产力，并且具有一定 挑战性
任何目标都必须受时间限制 ；以及资源投入的限制
三合源销售人员培训计划
目标分解
• 原则： 将总目标逐步分解，直至可分派个人去完成。 • 方法： 至上而下与至下而上充分沟通、交流、讨论。 • 标准： 分解后结构清晰；逻辑上形成一个大活动； 集成了所有的关键点；包含阶段性的里程碑和进度； 所有目标全部定义清楚。
三合源销售人员培训计划
学员经历分享
经理人领导力提升培训PPT课件
领和引导另外一些人或人的集体去实现某些特定目标的关 系和过程。 3.相关描述：
2020/7/8
8
二、领导的构成要素及领导效能
1、有效领导的构成要素
• 权力； • 对人要有基本的理解；
• 领导者作风及其所营造 的组织气氛。
2020/7/8
9
2、领导效能的支柱模型
健全 组织
制度 权力
2020/7/8
沟通的实质是--1）复杂而隐蔽的 2）沟通是双赢的
2020/7/8
22
复杂而隐蔽的交谊舞
案例：杨子荣和座山雕的机智对话
座山雕：天王盖地虎 杨子荣： 座山雕：脸红什么 杨子荣： 座山雕：怎么又黄了？ 杨子荣：
2020/7/8
23
沟通是双赢的过程
好
你赢 我输 (无力感)
你赢 我赢
你
我输 你输 (自閉症)
下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不 合格；
② 沟通过程是汲取智慧的过程。 如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到
③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。 领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给
下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。
3
如何做一名合格的领导者
自我管理技能
组织管理技能
角色 认知
时间 管理
目标 管理
绩效 管理
团队 管理
管理 沟通
2020/7/8
计划 管理
解决问题
监控/追踪
年终绩效 评估
激励
培训
员工 职业 生涯 规划
建立协 作精神 及有效 的工作 网络
4
主讲内容
第一章.领导及领导力的一般原理 第二章.领导管理沟通的方法与功效 第三章.领导工作的基本原则及思维方法 第四章.领导团队建设的重点—团队协作精神
2020/7/8
8
二、领导的构成要素及领导效能
1、有效领导的构成要素
• 权力； • 对人要有基本的理解；
• 领导者作风及其所营造 的组织气氛。
2020/7/8
9
2、领导效能的支柱模型
健全 组织
制度 权力
2020/7/8
沟通的实质是--1）复杂而隐蔽的 2）沟通是双赢的
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复杂而隐蔽的交谊舞
案例：杨子荣和座山雕的机智对话
座山雕：天王盖地虎 杨子荣： 座山雕：脸红什么 杨子荣： 座山雕：怎么又黄了？ 杨子荣：
2020/7/8
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沟通是双赢的过程
好
你赢 我输 (无力感)
你赢 我赢
你
我输 你输 (自閉症)
下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不 合格；
② 沟通过程是汲取智慧的过程。 如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到
③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。 领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给
下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。
3
如何做一名合格的领导者
自我管理技能
组织管理技能
角色 认知
时间 管理
目标 管理
绩效 管理
团队 管理
管理 沟通
2020/7/8
计划 管理
解决问题
监控/追踪
年终绩效 评估
激励
培训
员工 职业 生涯 规划
建立协 作精神 及有效 的工作 网络
4
主讲内容
第一章.领导及领导力的一般原理 第二章.领导管理沟通的方法与功效 第三章.领导工作的基本原则及思维方法 第四章.领导团队建设的重点—团队协作精神
领导力发展与团队管理技巧提升培训ppt
反馈与改进
根据参训者的反馈和评估结果，对培训内容和方式进行持续改进 ，提高培训质量。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
领导者应根据团队的战略规划和实际需求 ，制定明确、可衡量的目标，并与团队成 员共同讨论和确定。同时，应及时对团队 成员的工作进行评估和反馈，以便调整和 优化工作方向和重点。评估过程中应注重 客观、公正、激励等原则，促进团队成员 的成长和发展。
03
领导力发展计划
个人评估与目标设定
01
02
03
自我认知
了解自己的优势、劣势、 价值观、动机和目标，以 便更好地发挥领导力。
目标设定
根据个人评估结果，设定 明确的领导力发展目标， 包括技能提升、知识获取 和行为改变等。
制定计划
为实现目标，制定具体的 行动计划，包括学习新技 能、参加培训课程、寻求 导师指导等。
培训与学习资源
在线课程
利用在线学习平台，如 Coursera、edX等，学习 领导力相关课程。
详细描述
领导者应关注团队中出现的冲突和问题，及时采取措施解决，避免影响团队的稳定性和效率。同时，应积极建立 团队成员之间的信任关系，促进彼此之间的合作和支持。解决冲突的过程中，应遵循公平、公正、尊重等原则， 维护团队的和谐氛围。
目标设定与评估
总结词
目标设定与评估是团队管理的重要环节 ，能够确保团队始终朝着共同的目标前 进。
反馈与改进
及时给予团队成员建设性反馈，指导他们发现不足之处并制定改进 计划，促进个人和团队共同成长。
激励与奖励
通过物质和精神激励相结合的方式，激发团队成员的积极性和创造 力，提高整体绩效水平。
05
领导力与团队管理的挑战
根据参训者的反馈和评估结果，对培训内容和方式进行持续改进 ，提高培训质量。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
领导者应根据团队的战略规划和实际需求 ，制定明确、可衡量的目标，并与团队成 员共同讨论和确定。同时，应及时对团队 成员的工作进行评估和反馈，以便调整和 优化工作方向和重点。评估过程中应注重 客观、公正、激励等原则，促进团队成员 的成长和发展。
03
领导力发展计划
个人评估与目标设定
01
02
03
自我认知
了解自己的优势、劣势、 价值观、动机和目标，以 便更好地发挥领导力。
目标设定
根据个人评估结果，设定 明确的领导力发展目标， 包括技能提升、知识获取 和行为改变等。
制定计划
为实现目标，制定具体的 行动计划，包括学习新技 能、参加培训课程、寻求 导师指导等。
培训与学习资源
在线课程
利用在线学习平台，如 Coursera、edX等，学习 领导力相关课程。
详细描述
领导者应关注团队中出现的冲突和问题，及时采取措施解决，避免影响团队的稳定性和效率。同时，应积极建立 团队成员之间的信任关系，促进彼此之间的合作和支持。解决冲突的过程中，应遵循公平、公正、尊重等原则， 维护团队的和谐氛围。
目标设定与评估
总结词
目标设定与评估是团队管理的重要环节 ，能够确保团队始终朝着共同的目标前 进。
反馈与改进
及时给予团队成员建设性反馈，指导他们发现不足之处并制定改进 计划，促进个人和团队共同成长。
激励与奖励
通过物质和精神激励相结合的方式，激发团队成员的积极性和创造 力，提高整体绩效水平。
05
领导力与团队管理的挑战
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（1,9）迁就型
渴望被认同和接纳；害怕被拒绝和 抛弃
（5,5）中庸型
渴望持续性和归属感；害怕尴尬和 丢脸
领导风格的“动机-信念-行为”（2）
动机
（1,1）冷漠型
渴望保持现状和不受牵累；害怕被牵连和 受期望
家 （9,1）; （1,9） 长型
渴望被敬畏和被尊重；害怕批判和背叛
机会主义型 渴望好处和获利；害怕曝光和被奚落
“是一个令人极感兴趣而复杂的人”，“有着中国农民的质朴纯真的 性格，颇有幽默感，喜欢憨笑”，“说话平易，生活简朴，有些人可 能以为他有点粗俗”。
“一个精通中国旧学的有成就的学者，他博览群书，对哲学和历史有 深入的研究，他有演讲和写作的才能，记忆力异乎常人，专心致志的 能力不同寻常，个人习惯和外表落拓不羁，但是对于工作却事无巨细 都一丝不苟，他精力过人，不知疲倦，是一个颇有天才的军事和政治 战略家”。
企业阶段与领导模式
阶段
领导模式 领导职责 领导方式 信念口号
第一代
“带动式” 领导
业务承担 者
身体力行
“领导就是 榜样”
第二代
“管控式” 领导
组织管理 者
全面管控
“从人治走 向法治”
第三代 第四代
“教练式” 领导
“顾问式” 领导
团队训练 者
团队引导 者
培养素能 提供咨询
“领导是教 练”
“领导是顾 问”
______ ______ ______
______ ______
领导力：得到结果同时得到 “”
上联：能_____则_____自消,从古 知兵非好战;
下联：不_____即_____皆误,后来 治蜀要深思。
——清代赵藩撰 成都武侯祠“攻心”联
领导力的本质： ______________
“领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣， 并能和我及其他人一起为一个共同的远景 或目标而努力。”
三、魅力领导力
四、变革领导力 五、教练领导力
从来都是正襟危坐，不苟言笑，腰板笔直，连风纪扣都扣得一丝不苟， 他非常在意自己的军人气质和军人仪态。他的日常生活也是一样。据 他的侍从官们回忆，他一向生活简单严谨，作息时间十分规律，每天 5点半到6点之间必定起床，活动筋骨，然后早读。他在听汇报和开会 时，除了必要的讲演之外，通常很少讲话，总是很威严地坐在那里听 汇报和讨论。 性格比较拘谨。自己生活规律，作风严谨，对部下要求也反映出他特 别注意细节。一来视察，长官就会要求士兵赶紧把厕所打扫干净，而 且在他走之前大家都不能上厕所，因为他视察总是要去厕所检查卫生。 注重小节，使得他事无巨细都要亲自去管。 他与地方实力派打仗时，常常会采用这样的办法：即用金钱买通对手 手下的军官，给他们封官许愿，搞分化瓦解。这样，他的军队还没有 打过来，地方实力派阵线内部首先就乱了套。 越级指挥到团一级，而后来军队多了，大了，越级指挥就指挥到师一 级了。看看他指挥军事的电报，我们甚至会发觉，他连部队行军时应 当怎样走路，怎样露营，怎样防空，怎样布哨，都要管。 还算是学军事出身。但是，他考虑军事问题时，战略上的考虑却十分 欠缺。他关注的往往是一些细节。他一辈子有过无数次讲演，但50岁 之前讲得最多的就要算是对士兵和军官的讲演了。而他讲演当中经常 会提到的内容，大都是如何整饬军容军纪。反映到军事指挥上，他经 常关注的也是一些明显应该是由那些团长营长去关心的问题。
你对领导者的定义是什么？
—————————————————
领导力由结
领导者即满怀
果决定（德
希望的参与者
鲁克）
（拿破仑）
领导力的本质
领导是影响一个群体实现目标的能力。 领导是促使他人以高度的热心和信心来完成任务的艺术。 领导是领导者和追随者试图真正加以改变并期望得到反映
他们共同目标的结果时，在他们之间的有影响力的一种关 系。 美国《陆军领导力》：影响他人，通过完成任务和改进组 织的时候提供目标、方向和激励 美国陆军的信条：“领导力能把人们的潜力转化为有效的 行动”
经理人领导力和管理技能提升
在职学习四字诀
_____：将经验系统化，战略地图— 系统的思维 框架
_____：独立思考—锻炼寻找合适决策的思维能 力，思考过程比答案重要；实际有效的决策；结 合实际，工具的效果依赖条件；对错VS合适与否， 观点与角度的问题
_____：学以致用；分享是最好的学习 _____：业绩提升，个人发展；受欢
“面容瘦削，看上去很像林肯的人物，个子高出一般的中国人，背有些 驼，一头浓密的黑发留得很长，双眼炯炯有神，鼻梁很高，颧骨突 出”。
身上有一种“实实在在的根本活力”，在“这个人身上不论有什么异 乎寻常的地方，都是产生于他对中国人民大众，特别是农民--这些占中 国人口绝大多数的贫穷饥饿、受剥削、不识字，但又宽厚大度、勇敢 无畏、如今还敢于造反的人们--的迫切要求作了综合和表达，达到了不 可思议的程度”。
三、魅力领导力 四、变革领导力 五、教练领导力
影响领导效果的因素
领 导 效
①
②
= f（领导者，被领导者，
③ 领导环境）
果
七种领导风格
高（1，9）
（9，9） 6、家长
型
对
人
7、机会
的 关
（5，5）
主义型
心
程
度
（1，1）
（9，1）
低
对结果的关心程度
高
领导风格的“动机-信念-行为”（1）
动机
（9,1）控制性 渴望控制和支配；害怕失败和无助
（9,9）完美型
渴望奉献，对团队怀有责任感，自己的努 力产生正面效应；害怕形成偏见，失去保 持客观的能力，从而失去机会
完美型领导者的四大领导力
结果力
信任力 共识力
情商力
权力来源
（1）惩罚权 （2）法定权 （3）奖励权 （4）专长权 （5）个人_______
抵制 服从
承诺
课程目标
一、理解领导力本质 二、领导风格塑造
迎、快乐
哈佛大学高管培训案例体验法：典型\冲突\实效的思考
课程目标
一、理解领导力本质
二、领导风格塑造 三、魅力领导力 四、变革领导力 五、教练领导力
领导者与领导力
战略领 导者 运营领导者
团队领导者
_____/情/____ ______/理/____ 标准化/法/____
企业管理的五大境界
领导力的5层境界
做人 育才
成就
______
认同
______
职位
______
______ ______
离开认同，寸步难行
______是领导力的基础 亲和力、魅力、感召力、凝聚力、 影响力
先认同____后认同____ 先认同____后认同____
课程目标
一、理解领导力本质
二、领导风格塑造