价值管理-国美重塑渠道价值链 精品

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能率投资中国的价值管理资料

能率投资中国的价值管理资料

能率,投资中国的价值 -管理资料2009年,随着国际金融危机蔓延,全球投资者信心大都严重受挫,其投资决策更为谨慎,能率,投资中国的价值。

在战略上,很多在华投资的跨国公司主动采取裁员,缩减支出,合并机构,减少或撤回投资的方法,以应对销售下滑,库存增加,运营成本提高,市场表现很不乐观的局面。

据商务部日前公布的统计数据显示,2008年1月至11月,全国实际使用外资金额864.18亿美元,同比增长26.29%;全国新批设立外商投资企业24952家,同比下降27.51%。

前10月全国减资的外企有4218家,比去年同期减少了10.8%;终止的外企有3774家,同比减少了6.6%。

但也有一些跨国公司在经济环境不利的情况下,努力打造企业相对竞争力,为迎接经济复苏做好充分的准备。

拥有60年燃器具专业研发、制造、销售历史的日本能率株式会社,正是抓住了这样的时机,看到了未来的发展机遇,在稳步前行的过程中开始大展身手。

积蓄力量加快持续发展日本能率株式会社是世界先进的燃气具及温水器具供应商,出于全球品牌的战略谋划,继1993年在华投资2000万美元后,于2005年9月份再次全额投资3800万美元,成立能率(中国)投资有限公司,属于中国商务部批准的特别企业,并在上海市奉贤区购买了占地230余亩(150724.2平方米)的土地兴建厂房,一期厂房总建筑面积54294.13平方米,在2007年11月份正式运营,预计到2010年,年产燃气具可达130万台,其产品将供应中国、日本、美国、加拿大、巴西以及欧洲等国家和地区。

能率奉贤生产基地是目前世界上颇具规模的燃气具生产基地。

全球金融危机阴影笼罩、房地产等产业严重下滑,非但没有影响能率在华投资的信心,能率反而加大了2009年的新品研发的力度,扩大市场布局,并加强与渠道的战略合作,为将来的持续发展积蓄力量。

据悉,2009年能率加快了产品的更新速度,推出代表世界领先水平的“聚能泉”系列冷凝式热水器,该产品获多项专利,主关零部件日本原装进口,热效率≥103%,彰显出一个拥有60年专业燃气具制造经验企业的技术力量,管理资料《能率,投资中国的价值》。

基于价值链的企业财务战略分析--以国美为例

基于价值链的企业财务战略分析--以国美为例
售 的方 式赚 取 利 润 ,基 本上 是 按 进价 出售 ,有 些 时候 甚 至 是 进
规模 , 国美 的 “ 中采 购 ” 、 “ 一 配送 ” 、 “ 准化 复 制 ” 集 统 标
等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大 ,其品牌影响
力 也越 强 ,越 易实 现 较高 的市场 占有 率并 获取 较 好 的效 益 。 因
此 ,国美 非 常重 视 其 渠道 价 值 的提 升 ,与 其他 市 场 竞争 者 在 国 内一 、二级 城 市展 开 了布局抢 滩 。
二 、构 建 融 资 渠道 战 略 。2 0 年2 ,黄 光裕 斥 资 13 亿 02 月 .5
港 元 买壳 香 港上 市 公 司京 华 自动化 ,后将 其 更 名为 中国鹏 润 集
名。
步规 模 扩 张提 升 零售 渠 道价 值 带 来 更 多账 面浮 存现 金 ” 这样 个 资 金体 内循 环 。 资本 市 场 中 的一个 基 本规 则 是 收益 与 风险

对 称 ,从 这 个意 义 上 讲 , “ 美模 式 ” 的实 质就 是 在博 取 资本 国
利 差 ,这 也是 其被 冠 以 “ 类金 融模 式 ”的原 因。
团 ,主 营 业 务 为房 地 产 。 2 0 年6 7 ,中 国鹏 润 集 团 斥 资 04 月 日
8 亿 元 人 民 币 ,收 购 国美 电器 2 个城 市里 9 家国美 门店资 产 的 8 2 4
6 %的股 权 ,股 权账 面 价 值 24 亿 元 。这 次资 本 运作 尽 管 在业 5 .1 内 留下 了 “ 左手 倒 右手 ”的 说法 ,但 国美 电器 却 成 功借 壳 中国
随着终端的日趋重要国美抓住了这一历史的机遇以顾客价值链为导向的低价策略在市场上打开局面并凭借其出色的价值链管理能力通过连锁经营的模式迅速拓展自身连锁版图加强自己的渠道竞争力逐渐在厂商博弈中取得话语权并进一步整合产业价值链为保持其持久竞争优势夯基础显示出了大型家电连锁集团日益突出的实力和地位

国美战略分析

国美战略分析

【摘要】自80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。

可是,随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战?本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基础上,得出国美的SWOT分析,结合“价值链”分析方法,对其进行战略的分析和建议。

对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。

一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司(以下简称国美)作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美内地一级市场网络布局已全面完成,正迅速向二三级城市拓展,目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家,员工近10万人。

国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。

通过香港和澳门市场积累经验,为国美未来走向国际市场奠定基础。

国美是中国企业500强之一,并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”,成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业;中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”;世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。

未来,国美将通过实施精细化管理,加速企业发展,2008年预计实现销售额1200亿元,跨入世界500强行列,成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

基于价值链共享的家电产品营销渠道优化

基于价值链共享的家电产品营销渠道优化

万 元
即不 降价 比 降价 多 卖 1 O 元 一1 O 元 =2 0万 元 为 O万 2 O 0万 0


砉 鸶塞 芸 妻
鉴善 粪学豢 誊
此 不 考虑 资 金 的 时 间价 值 的状 况 下 ,企 业 不 应 该 降价 ,不 降价 使 企 业 能 多获 收益 2 0万 元 。 0 若 注 重 了资 金 的 时 间价 值 则


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电营销 渠道 优 化 的 几点建 议 [ 关键 词 ]价 值链 家 电 产品 营销 渠道
在 家 电产 品 同质 性 非 常 强 的今 天 .企 业 能 否生 存 并 战 胜 竞争 端 ” 的说 法 。从 2 世 纪 9 代 开始 ,许 多家 电生 产企 业开 始 了 0 0年
4 年共销售 2 万双鞋 , 0 平均每年销售 2 ]  ̄ / :5 0 93 4 -7 , 万双 , 对手 的关键在于能否掌握 营销渠道 ,因而有 “ 渠道 为王 决胜终
右 仁 ± 佳 _ ^ 打 l
上r :
t 以自建营销网络为主导 的渠道 变革 .如设 立省级分公司、地市级 5 万双 6 元 /双 3 0万元 ,将每 年获得的 3 0万元考虑 。办事处 0 。 0 甚至设立专卖店 ,试 图从 建设 零售终端入手 ,建立产 资金的时间价值 .折成现值 ,则 4年全部 收入的现值 。供 销一体化的家电销售网络 而家电零售企业国美、苏宁已经

国美电器供应链管理问题及对策分析

国美电器供应链管理问题及对策分析

一、国美电器宏观背景我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程,8次零售革命形成了20余种业态格局,10年的家电零售业,各诸侯逐鹿中原,从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期,清代红顶商人胡雪岩说过:“有一国的眼光,就能做一国的生意;有一省的眼光就能做一省的生意。

”国美正是凭靠独特的眼光和敏锐的嗅觉,缔造了一个零售王朝。

国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业,也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。

国美电器坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

同时国美位居全球商业连锁22位。

在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司,及1200多家直营店面。

二、家电零售市场分析中华全国商业信息中心统计数据显示:尽管受到房地产调控、原材料价格上涨、通胀预期强烈等多重因素的影响,2010年家电市场消费仍然保持了较快的发展,这主要得益于政策的积极引导、居民收入与需求的全面提速、家电产品技术创新和研发能力的快速提升。

在这一年里,家电销售获得了前所未有的巨大商机,城乡居民家电消费需求得到极大的满足,家电消费品市场实现了跨越式发展。

市场运行整体平稳。

2010年家电市场消费整体保持平稳较快增长,已经基本走出国际金融危机的阴影,总体保持较高景气。

据中华全国商业信息中心数据,2010年全年全国百家大型零售企业家电类零售额同比增长17.7%,比去年同期上升3.6个百分点。

年内增速略微波动。

家电销售受季节性因素影响较强,因此在不同的月份,呈现出较明显的波动。

全球价值链与增加值贸易

全球价值链与增加值贸易

以投资 为主线
垂直一 体化
英特尔、 波音、 重硬件, 丰田、 轻软件 海尔、 格兰仕 等 沃尔玛、 国美、 重软件, 耐克、 轻硬件 戴尔等
采购者 驱动的 价值链
商业资 本
设计、 市场营 销
范围经 济
非耐用 消费品
服装、 鞋类、 玩具等
以贸易 为主线
水平一 体化
资料来源:全球价值链下北京产业升级研究[M ].北京:北京大学出版社, 2007.
日本地震、泰国洪灾等突发事件凸显价值链应对外部冲击的脆弱性。
产品本地化取代国际化趋势加强。 制造业和服务业的加速融合也体现在价值链上,价值链中制造和服务环节融 合的趋势愈益明显。
全球价值链具有产业间发展不对称的特点
随着专业化分工的不断深化,企业的业务越来越分散。全球价值链的长度也相应延长,汽车、 金属加工、电子机械、纺织和食品行业的全球价值链是最长的,也是全球价值链发展最兴旺的 行业。
全球价值链在地区间发展不对称
东亚在全球价值链中占据重要地位,特别是在价值链发展最充分的耐用消费品领域占据重要 地位。
全球价值链的二元驱动机制
采购者驱动
指拥有强大品牌优势和国内销售渠道的经济体通过全球采购和贴牌加工等生 产方式阻止起来的跨国商品流通网络,能够形成强大的市场需求,拉动那些 奉行出口导向战略的发展中国家的工业化。
(传统的劳动密集型产业,如服装、鞋类、玩具、自行车、农产品、家具、食品、陶瓷 等大多数属于这种价值链,发展中国家企业大多参与这种类型的价值链。)
全球价值链的发展趋势及影响
全球价值链的发展趋势
全球价值链发展的国际环境有所恶化。 在能源等相关运输成本上升和气候变化的大背景下,各国针对碳排放的政策 加强,这两个因素导致未来全球价值链的发展面临运输成本上升的制约,价值 链的长度有可能变短。 信息技术在未来仍将呈现快速发展趋势,使得价值链中管理等成本进一步降 低。 南北经济的此消彼长带来全球价值链未来地理位置、治理结构的进一步转移。

国美:案例分析(经典版)

国美:案例分析(经典版)
行的管理控制系统 见教材P69表3-7

战略计划型

控 制
战略控制型


财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标,并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产.1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”,销售收入2O余亿元;之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”;2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘,售价每平方米在5000元 到5500元之间,低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品,而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限,如果3 个月的销售款不用还,1天销售额为lO万元的话, 9O天就有900万元,国美手中就一直有大额的现金 在流动,这部分钱存在银行,不仅不付贷款利息, 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说, 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言,房地产和资本运营才是高利 润所在,而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租,以一家年营业额 1亿元的店面为例,其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去,即选址后先买下土 地进行一级开发并售出,而后再租用其作为零售 店面。

_家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究――以国美为例_百度.

_家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究――以国美为例_百度.

家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究中国海洋大学管理学院刘喆摘要:近年来家电连锁零售企业发展迅猛, 其特殊的企业性质也决定了其营运资金管理上的特殊性。

作为企业总资产中流动性最强、最活跃的营运资本, 对企业的经营和发展起着重要作用。

国内外对营运资金的研究数量较多, 但是从价值链出发, 对家电连锁零售企业的营运资金进行研究的文献却比较少见。

本文以国美电器为例, 以价值链为切入点, 深入分析了家电连锁零售企业全流程的营运资金管理。

以期为相关研究提供参考。

关键词:家电连锁零售价值链营运资金管理国美电器一、引言近几年, 家电连锁行业的发展劲头势不可挡, 营业利润率占据了连锁零售行业领先地位, 与此同时, 我国家电零售市场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断的趋势日趋明显。

国有企业垄断本行业的情况在我国的市场经济发展进程中层出不穷, 但像国美、苏宁这样的民营企业从创始到如今快速形成垄断局面的现象却是凤毛麟角。

本文希望能深入探讨造成上述现象的本质原因。

国美电器成立于 1987年1月1日, 自创始以来, 在短短几年的时间内便依靠其独到的经营手段和精准的市场定位得以蓬勃发展, 成为家电连锁零售行业的佼佼者, 国美从1999年开始将其版图向全国范围内扩张, 迄今为止已经先后在40余个大中城市设立了160余家连锁门市, 并在2004年在香港开设了第一家连锁店, 将步伐迈向了国际市场。

本文选定国美电器为代表进行分析主要是因为其发展周期与家电连锁零售行业在中国的发展周期相一致, 其经营策略和结构特点也几乎包括了家电连锁企业的全部内容。

此外, 家电连锁零售行业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断的局面。

本文以国美电器为案例, 从战略、运营模式、业务、绩效等方面对家电连锁零售企业的全流程营运资金管理做进一步分析和说明。

二、文献回顾大多数的理论研究成果都集中在供应链管理的分析、该类企业的运营模式以及与供应商的关系等方面。

王竹泉、马广林 (2005 创造性地提出了“ 渠道控制应该成为跨地区企业营运资金管理的重心” 。

国美案例分析

国美案例分析

国美案例分析【篇一:国美案例分析】黄光裕方面称,shinningcrown在7月19日即派出代表,与陈晓商谈重组董事局事宜,双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后,才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。

该函提出5项动议,要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务),同时提名邹晓春和黄燕虹(黄光裕二妹)为公司执行董事。

陈晓:结果只会是鱼死网不破按照公司法规定,诸如董事会改组和董事会更换等事项,一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。

在国美已发行的150.55亿股中,约50%由公众股东持有,黄光裕持有33.98%的股份。

“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。

”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称,黄光裕时代已经结束了,“但是他却一直没有看清楚,这样的结果绝对是‘鱼会死,网不会破!’”(二)国美之争的五阶段我们至少可以从三条线索——司法战,资本战和舆论战来看国美的股权之争。

资本战是这场战役的焦点,也是双方争夺的核心。

司法战是这场战役的左翼,会不断影响着资本战的进程,而舆论战是这场战役的右翼,但产生的势能却足以影响战局成败。

舆论诉求情理法缺一不可从情上看,黄光裕占据优势,打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样,赢得了无数网民们的同情,虽然陈晓的回应很坚决,强调国美的身份早已经是一家外资企业,而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任,但这些在中国的忠义文化面前不堪一击,陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。

从法上看,黄也不落下风,陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔,但二十五天后,黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓,给予陈晓阵营有力一击。

尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议,但可以肯定的是,舆论对企业创始人际遇的同情,并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。

格力和国美 渠道冲突和控制权案例

格力和国美 渠道冲突和控制权案例
运作方式:选择各省有实力的代理商作为格力销售公司的股东,董事长由格力方出 任,总经理按参股代理商出资比例推举产生。各股东年终按出资比例分红。股 份销售公司负责格力空调在本地的销售工作,厂家以全国统一供货价格向各个 销售公司发货,当地经销商必须从销售公司进货,严禁跨省窜货。销售公司可 以根据本地市场灵活制定统一的批发和零售价格。做好对市场的开发和控制工 作,包括对下级经销商(包括品牌专卖店)进行管理、支持和指导,维护当地 市场秩序。
分散渠道为主,强化这些市场的经销 商网络
城市市场积极与连锁家电企业合 作(苏宁+大钟)
今后发展: 商业渠道拓展:北方+南方
收购+自建 向二三级市场延伸
物流配送体系:配送中心+车辆; 与大企业(海尔)合作配送
信息化建设(与厂家信息对接和 共享)
相2互021/依7/2赖
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厂家与商家关系特征
企业特点
与国美关系
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2021/7/2
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二级市场经销商
一级市场百货 与超市
一级市场其它家电 零售店和专卖店
三级市场经销商 或品牌专卖店
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格力渠道模式(97年之后)
格力公司 各省股份制销售公司
格力与省级主力代理商组 建的股份制销售公司模式

全球价值链与增加值贸易

全球价值链与增加值贸易

以投资 为主线
垂直一 体化
英特尔、 波音、 重硬件, 丰田、 轻软件 海尔、 格兰仕 等 沃尔玛、 国美、 重软件, 耐克、 轻硬件 戴尔等
采购者 驱动的 价值链
商业资 本
设计、 市场营 销
范围经 济
非耐用 消费品
服装、 鞋类、 玩具等
以贸易 为主线
水平一 体化
资料来源:全球价值链下北京产业升级研究[M ].北京:北京大学出版社, 2007.
全球价值链的二元驱动机制
生产者驱动
指生产者投资来推动市场需 求,形成全球生产供应链的 垂直分工体系。跨国公司通 过全球市场网络来组织商品 或服务的销售、外包和海外 投资等产业前后向联系,最 终形成生产主导的全球生产 网络体系。
(一般资本和技术密集型产业 的价值链,如汽车、飞机制造、 半导体和装备制造等,大多属 于生产者驱动型价值链。)
联合国工业发展组织(UNIDO, 2002 )在2002—2003年度工业发展报告《通过创新和学习来 参与竞争》中这样描述全球价值链的产业升级机制:“全球价值链扩散功能和工艺流程为 发展中国家企业提供了改善各种能力的机会。对于发展中国家的企业或企业集群而言,当 务之急是将其融入更广泛的系统中去。这就要求有步骤地采取行动,使企业治理达到世界 水准。另外,还必须通过有意识的创新和学习获得必要的技术能力。”
全球价值链的治理模式
资料来源: Gereffi G Humphrey, J, Sturgeon, T. The Governance of global value chains[J]. Forthcoming in Review of InternationalPoliticalEconomy, 2003, 11( 4) : 5 -11.

全国会计硕士专业学位优秀论文选题

全国会计硕士专业学位优秀论文选题

全国会计硕士专业学位优秀论文选题2008 年天地科技股份有限公司绩效管理体系重构研究一一基于平衡计分卡的应用作业成本管理在酒店业的应用研究一一以A三星级宾馆为例三级医院临床科室绩效考评指标体系设计基于平衡计分卡的运用业绩评价体系优化设计研究一一以某商业银行为例邯郸钢铁股权分置改革中的盈余管理研究高校贷款风险管理研究——基于M高校的分析西安移动通信公司用户欠费管理研究基于平衡计分卡的税收征管绩效考评研究N公司业绩评价的实践分析及其EVA适用性研究中石化湖南公司顾客资产评估及价值提升研究我国特大型基建项目竣工财务决算探讨一一基于三峡工程阶段性竣工决算的实地研究SD公司业绩评价系统的构建一一基于战略管理的角度资源类企业IPO估值与实物期权法应用研究基于价值链成本管理在勘察设计单位的应用研究资源证券化研究一一金沙江水电站建设资源证券化探讨风险导向审计模式在DQ 油田建设集团的应用研究基于萨班斯法案下我国在美上市公司内控问题分析投资性房地产准则对中国房地产公司影响研究企业预算管理中的冲突和解决油田企业关联交易转移定价研究2012 年影响高新技术企业税收优惠政策实施效果的因素研究——以东莞市高新技术企业为例基于DEA分析法对二级分行效率的分析与实证SX外贸公司基于业务流程重组的全面预算管理研究我国上市公司定向增发资产注入财务效应研究一一以西南合成为例风险导向内部审计及其在施工企业的应用一以ZJ集团为例GS人寿保险S分公司成本控制研究创业者权威、家族企业治理和企业价值——国美电器案例研究平衡计分卡在J公司的应用建筑企业集团合并财务报表内部交易抵消规则问题研究平衡计分卡与系统动力学融合的实施模型构建研究YA移动通讯公司现金流管理研究价值流与业务流协同机制在固定资产管理中的应用资本预算失败案例研究一一以DK 公司为例我国创业板IPO定价分析一一以A公司为例神华集团内部控制评价研究高科技企业股权激励计划研究一一中兴通讯案例分析后危机时代国际航运企业风险管理研究“资金池”管理模式在YT集团的应用探讨上市公司其他综合收益列报与披露问题研究一一基于上市公司2009年年报的实例分析国有企业资产重组研究一一以冀东水泥为例2013 年铁路运输企业实施增值税问题研究云南白药企业价值评估案例分析财务报表合并范围变化对企业并购行为及效果的影响研究一一以上汽集团为例分析基于Y公司的现代风险导向审计运用研究湖南移动欠费管理研究会计师事务所合并动因与经济后果研究一一以信永中和为例基于平衡计分卡的LX影城绩效评价指标体系的构建订单式生产企业订单成本估算与定价应用研究:以X纸箱企业为例基于交通运输行业视角下营业税改增值税研究机会主义还是利益激励?一一创业板券商直投对上市公司的影响研究2014 年会计信息披露、资本市场监管与制度环境一一基于中国高速频道案例的研究百度公司盈利模式及其财务评价研究湖南上市公司企业内部控制规范体系实施情况调研报告HB集团公司资本运作案例研究违规担保、控股股东资金占用与投资者保护一一*ST亚星案例研究创业板上市公司超募资金使用不当的案例分析一一以当升科技为例医院项目成本管理一基于A医院案例的研究B2C企业的收入时点确认研究--以天猫商城为例HDY(发电有限公司内部控制体系构建研究整体上市对公司绩效的影响研究——以徐工机械为例CW公司价值链预算应用研究2015 年集成电路封测行业时间驱动作业成本法应用研究地方政府债务风险预警机制研究基于EVA的S机床全面预算管理体系的构建研究会计师事务所转制的经济后果研究一一基于信永中和转制的案例分析基于扎根理论的上市公司财务舞弊案例研究优先股会计问题研究营改增对融资租赁行业税负的影响研究一一以BH企业为例国有建筑集团公司表外融资的应用研究一一以TEE集团公司为例工程机械行业授信转让供应链融资模式研究一一基于XG企业的案例分析A+H双重上市公司持续信息披露行为研究及市场反应分析——基于丽珠集团的案例分析2016 年基于SOA架构集团资金集中管理研究一一以QD集团为例资源配置、治理机制与公司价值一一以美的集团整体上市为例类金融模式对格力电器盈利能力的影响分析盛屯矿业定向增发案例研究斯莱克高管社会资本对技术创新影响的研究——基于非正式网络视角集团管控与战略成本管理的融合研究一一基于CL集团的案例研究我国公立医院审计委员会制度构建的探索性研究“全产业链”商业模式运作绩效研究一一以中国神华为例风险视角下“兜底”式增持问题研究一一以暴风科技为例网络游戏虚拟道具收入确认研究一一以K公司为例2017 年考虑质量损失的云会计AIS可信性优化研究一一以M供应商为例“并购机器”蓝色光标的绩效缘何不断攀升?一一基于并购动因和支付方式的视角企业社会责任报告决策价值研究一一基于信息使用者的问卷调查爱尔眼科多元化股权激励动因与效果研究盈余管理和顺周期效应双视角下商誉的会计处理研究一一基于赛迪传媒商誉减值确认的案例分析我国行政事业单位内部控制评价体系研究一一以X市地税局为例企业跨市场资本运作的动因及经济后果研究一一以恒大集团为例企业持续经营评估基于审计师视角航空企业战略管理会计应用研究一一基于顾客价值视角沉默的羔羊:大股东掠夺与债权人保护一一基于天威集团债券违约案例研究2018 年混合所有制改革对中联重科的绩效影响研究游戏企业收入确认与计量研究一一基于三七互娱的案例分析B市教育PPP项目投融资模式研究责任分散合理化对行为人舞弊倾向影响的实验研究行政处罚对利安达事务所的影响效果研究基于环境重置成本法的湿地生态补偿价值计量研究一一以甘肃尕海湿地为例纺织服装业供应链成本管理效率评价研究一一以苏州A公司为例国际租赁会计准则改革对我国民航业预期影响研究申通快递反向购买艾迪西的会计处理方法研究基于SAP系统MM模块的PN公司存货管理改进研究互联网企业成本结构的影响因素及驱动机制研究盈余管理视角下的吉艾科技商誉资产减值案例研究创始人退出与异质性专用性资产传承一基于家族企业的多案例分析中概股分拆业务回归模式研究一一以药明康德为例WN动力电池企业物质流成本会计应用研究企业高管何以走向腐败一一基于管理层权力理论与制度理论视角的多案例分析多子女家族企业内部传承、制度安排与传承绩效一一基于浙江龙盛的案例研究共享服务基础上的企业风险管理研究一一基于中国联通案例WZ企业集团现金管理网银解决方案研究丫公司异常高派现动因及经济后果研究。

对国美电器的战略分析

对国美电器的战略分析

对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中,我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。

这主要包括四方面内容:一是对国美电器内部资源和能力分析,价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势;二是对国美电器的企业使命和战略目标分析;三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析;四是对国美电器家族文化的分析。

下面一一阐述:第一部分:国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道,不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势,分别是:成本和质量方面的竞争优势,时间和专有知识方面的竞争优势,设置进入障碍,实力优势。

下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析,进而得出其竞争优势。

首先,分析一下国美电器的内部资源。

一个企业的资源包括有形和无形资源。

有形资源方面,结合网上2010年来国美的综合损益报表,可以看出其当年收入为5091014.50万元。

从实物资源上看,截止到2011年,国美家电店面数量有1500多家,多于位于第二的苏宁,仍为家电行业的老大。

企业无形资源方面:由于国美并不涉及家电的生产制造,所以其技术资源和创新资源欠缺,但声誉资源却很强大。

20年来,国美一直坚持“薄利多销”营销理念,赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。

近年来,国美年营业收入均在300亿以上。

从这里,我们可以看出国美的实力优势突出。

在企业能力方面,主要分析的是其核心竞争力。

我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。

因为它是有价值的能力,稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代,这是它独特的竞争力。

其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格,使得其商品在保证质量的情况下成本降低。

可见,国美在成本上也拥有较强的竞争优势,它的成本,要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。

然后,我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。

从国美转型看产业价值链的整合——在多重角色的转换中掌控产业价值链

从国美转型看产业价值链的整合——在多重角色的转换中掌控产业价值链
公 司战略 7 3
从 国美转 型看产业价值链 的整合
— —
在 多重 角色 的转换 中掌控 产业价 值链
文/ 王吉 鹏
摘 要 : 国美定 制商 品和 中国移 动应 用商场 的推 出 ,可 以看 到 ,通 过转 换 从 角色 ,充分整 合产 业链 中各企 业 的价 值链 ,企 业不但 可以 有效 降低 产 品在 产业价值链 增值环节 上的成本 ,而 且可以将具 有不 同优势环 节的企业相联 , 使产业价值链 的各个环节达 到最 优 ,并在合作 中共享价值 。 关键词 : 价值链 ; 产业链 ; 国美 ; 型 转
机 ,通 过 定 制产 品钵 现其 强 大的 采购 和 i 能 义价 力 ,未 来这 类产品将 占国美销售 总额的 2 %。 5

零 售 商 o 制 造 商 r
那 么 ,国美到 底是零售商 ,还 是制造商 ?事 2 1 6月 2 00年 4日,国美首 次发布 了三 款定 实 上 ,从传 统 的零 售渠 道 到如 今介 入产 业 价值 制 产 品 — — 飞 触 平 板 电 脑 、海 宝 手 机 和 太 阳 能 链 的 其他 环节 ,并 加 强对 整个 产业 价 值链 控制 充 电器 。飞触 平板 电脑 是 由国 美和 台湾 芯 片公 的转型 ,国美正在 对商 业模式 进行全 新的探 索。 司 威盛 公 司共 同开 发 的 ,这 种 由渠 道商 定制 平 通 过对 整 个产 业价 值 链的 整合 ,国美 以零售 商 饭 电脑 的做法在 国内尚属 首次 。
中 图 分 类 号 : 2 23 F7.
作者简介 :
王吉鹏 , 北京仁达 方略 管
理咨询有限公 司董事长, 国内知名管理咨询专家。
仕_ 应 制 、商 乒 商 造 分 、 商 — 供 商 销 零 ▲晏 从 、 器 售 某

国美电器有限公司竞争战略分析--资料

国美电器有限公司竞争战略分析--资料

国美电器有限公司竞争战略分析摘要:自80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。

可是,随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战?本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基础上,得出国美的SWOT分析,结合“价值链”分析方法,对其进行战略的分析和建议。

对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。

中国家电连锁业自80年代以来,正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。

在这个风起云涌的过程中,国美电器有限公司经过数年的迅速发展,脱颖而出,已经稳居中国家电销售的第一位。

作为成长于中国经济环境中的一个民营企业,国美经验符合中国国情,也切合中国市场经济的实际。

因此,对国美进行研究,分析其战略,了解其竞争方法与手段,可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值,具有一定的实践价值。

在此,我将以国美为例,通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件,利用SWOT分析法和“价值链”分析法,针对所存在的问题为其制定新的竞争战略,使之能够保持持续性的竞争优势,健康长久地发展经营下去【关键词】国美;家电连锁企业;竞争战略;竞争优势1.1国美电器有限公司概况国美电器有限公司作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

关于国美在线的分析

关于国美在线的分析

关于国美在线的分析我从价值主张,消费者目标群体,分销渠道,客户关系,价值配置,核心能力,价值链,成本结构,收入模型9个方面对国美在线进行分析。

国美在线简介:国美在线是由国美商城更名而来。

国美商城是国美电器重点打造的中国专业的电脑、手机、数码、家电、生活电器网上购物商城。

国美承诺,以更低价格、更便捷的订货方式、更快送达的承诺为网购用户提供内外兼修的品质服务。

国美商城安卓版是为安卓用户独特打造的,操作更加符合安卓用户,国美商城安卓手机版现已实现了下单、订单查询、商品搜索、物流跟踪,产品评价等常用功能,同WEB版合力打造最流畅,最便捷的购物体验1价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。

价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

低价优势:每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中,具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力,确保全网更低价格。

2消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。

这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。

定义消费者群体的过程也被称为市场划分(Market Segmentation)。

我觉得国美在线没有特定的消费人群,国美在线主要是家电产品,对家电有需求的人都可能成为国美在线的消费者。

现在国美在线有商品30个大类,涵盖了所有商品。

总体上感觉国美在线上的商品价格偏高,适合中高收入人群。

3分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。

这里阐述了公司如何开拓市场。

它涉及到公司的市场和分销策略。

电子商务数字化产品、产品信息、交易过程、物流信息、客户服务等可以通过电子商务网络传播。

4客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。

浅议基于价值链的家电连锁企业资金流动态管理

浅议基于价值链的家电连锁企业资金流动态管理
留 在 事 后 控 制 .很 难 对 价 值 链 进 行 实 时 厂商模式 这种模式 的核 心是以客户 满
化ห้องสมุดไป่ตู้、多样化 的服务 .得到 了广大消费者
况下 ,依靠传统 的财 务管理更 多只能停 迫使厂商 必须在共赢 的基础上建立新 的 的 青 睐 。
3 .内部 价 值 链
06 o ]0 控 制 ,基于价值 链的资金流 管理就是适 意度为 中心的市场导 向。2 0 年 1F 2
对 于商业企业而言 ,随 着家 电的利 在整个产 业链上在 与供 应商的谈判 中拥 理 、商品 、服 务 、价格 环境 物 流 润率逐渐降低 资金的使 用效率 基本决 有越来越 多的话语权 。随着市场竞争 的 整体 水平 的提供 ,使其成为 国美 电器集 定 了企业的发展 速度和规模 。在 家 电连 快 速 发 展 , 我 国 家 电 行 业 进 入 薄 利 时 团 的核 心 竞争 力 为 消费 者 提供 个 性 锁 企业 多元化 、多地域化快速 发展的状 代 优化供 应链 、切 实降低 运营成本 ,
( )在 行 业 内 与 其 上 、 下 游 企 业 之 间 及市场开 发 .并在 国际化运 作方面相 互 长点 。通过零 售业与房地产业 间的优势 1
的价值 链联 系 ; ( )企 业 的内部价 值 支持 与合 作 ,打造具 有全球竞争 力的世 互补 资源 共享 ,实现规模扩张 和 多赢 2 +1 的协 同效应 ,使企业 链 体 系 : ( ) 企 业 集 团 在 各 行 业 之 间 界级 品牌 。这一合作不 仅标志着我 国家 发展 ,达 到1 >2 3 6 9 价 值 链 的关 联 ,它们 组 成 了 完整 的 企 电行业产 业链开始从横 向整合转 向更 深 走上横 向联 系 纵向发展 的道路 。1 9

渠道和价值链如何组合

渠道和价值链如何组合

了这些 ,就 明 白 了为 什 么像 沃 尔 玛 、 用 尽 了一 切 方 法 做 这 35个 关 键 供 统 渠 道 价 值 链 基 本 上 都 是 B2C,这 端 客户 .分 出 高端 客 户 群体 就 是 细
家乐 福 、苏 宁 、国美 、阿里 巴 巴 、京 东 应 商 ,因为 这 些关 键 供 应 商 决定 了 种 线 性 价值 链 有 很 多 问题 .信 息不 分顾 客 ,但核 心应 该细 分价 值 因为
, 要 有 建 立 伙伴 关 系 的 渠道 发 展 方
能 ,聚 集 长尾 需求 ;消 费 者需 求 实 时
对 渠 道 的 理 解 最 需 要 关 注 什 观 。我之 前 与一家 企业 共 同工作 时 ,
渠 道就 是 企业 接 触 顾 客 的那 个 反馈 :柔 性化 生产 。
么? 渠道 是 整 个产 业 链 所 有 活动 的 他 们 做 了· 件 事 其 他 人 不 做 的事 点 ,渠 道 是 集合 价 值 最好 的地 方 ,渠 . 六 、渠道 革命 的 三个变 化
就 不 知道 他 的产业 集 合 价 值 .渠 道 做 ,最 后 这 家企 业 实 现 了行 业第 一 。 链 到 网状价 值链 ’
市场 细分 。细分 一 定不是 细分 顾客 。
决 定 了整个 产 业链 价 值 。如果 明 白 这 家 企业 没 在 销 售上 花 工 夫 .而 是 再 回 到 传 统 逻 辑 上 来 理 解 ,传 而是细分价值。有些人说要分 出高
渠 道 的 本 质 是 企 业 了 解 市 场 的 中 活 ”的关 系 ,而 是 依 存 共 赢 的 关 系 。 协 作 最 大 的好 处 是可 以接 近 顾 客 和 服 务非 常 专 业 ,他 的专 业 服 务让 价

手机渠道急需价值重塑

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维普资讯
行业 风 向
记 者 ,袁 茂 峰

脱颖而 出



年销 售 额 突 破 7 0 0 0 万 元 ;


是在
现 在 的 生 意 越 来 越 不好做 了
在手 机
诺 基 亚 业 务迅 猛 壮 大 的 同 时
理 的其 它 手 机 品 牌 如 天 时达
新 利 来世 纪 代 松讯 达

渠道


10
多 年 的 上 海 浦 银 公 司总 经 理 马 兴 松感


中天
因 为 要 顾 及整 个 公 司的 出路 问题

手机


也 风 生 水起

取 得 了 非常 不 错 的 销售 业

行 业 的利润率 又 是屈 指 可 数
他 现 在都 已 经

绩 ; 三 是尽 管 员 工 数 由 到 了 3 0 0 人 的规 模

现在 已经 牢牢把控 闽南 以 及 整 个贵州 地

手机 渠道冰 火 两 重 天
最近

幅度 上 扬


区 手 机 市 场 的 厦 门宝 远


个牢牢把 握 每

有几 件事
让 北 京新利来世纪

大涨

再 加 上 随着 商业 的成 熟

零 售店 的购
次渠道 价值 链 重 新 塑造的典 型 代表
]r Ⅳ 黄 敬 喜告诉 《 、 旺

至 于 窜货
都 不 能让 公 司 长 期

稳定

健康

而 应 该 以更 好 的 模 式
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重塑渠道价值链--黄光裕论赢利模式实际上我们的关系(国美与厂家)会越来越好。

大家都在发展。

国美依赖他们的产品、价格,他们依赖我们的卖场、我们的销量。

我们与厂家之间是一种合作关系。

甩开中间商为什么要甩开代理商呢?黄光裕这样解释:为了使消费者在国美享受到最低的价格,国美在行业里最早采用连锁经营的模式,达到一定规模之后,所带来的好处就是摊薄了经营费用,能够向顾客进一步提供更低价格的产品,以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本。

传统的中国家电市场销售渠道是金字塔式的结构,由逐级的代理堆积而成。

这样的中间代理,少则三级,多则四级以上,不同区域的批发商都是以省为单位,即所谓的大户制。

因为批发价格由制造商制定,又加上他们面对的下级渠道商多以散户为主,散户的进出量也受到限制。

所以,在大户时代,渠道之间没有太大的价格冲突,尤其是由于地理空间的限制,大户之间的价格冲突不是很大。

当时家电分销渠道的基本结构为:厂家—代理商—批发商—零售商—消费者。

从厂家到下面每一级批发商,都会在给自己留下一定利润空间的前提下,不断地在进价的基础上加价。

到了消费者手中,价格便会提高很多,这便构成了传统商业渠道的价格体系。

伴随着这种模式的,是每个厂家都有庞大的固定的渠道销售队伍。

在20世纪90年代,家电渠道市场有一个著名的批发商——郑州百文股份有限公司(简称“郑百文”),当时,郑百文与国内众多品牌家电合作,其中长虹电视基本由郑百文负责批发。

最初国美也曾向郑百文进货。

如上文所述,多级的批发体制,加之存在现款结算和承兑汇票结算方式的不同,导致了长虹电视在市场上价格的混乱。

很多批发商利用现款和承兑汇票的这个空子,以比长虹规定的更低的价格出售。

国美当时并没有注意到这一点,在它向郑百文进完一大批货后,市场上很快出现了一批以更低价格抛出的同类商品,致使国美库存的长虹电视滞销,大笔资金积压。

不过,这次的长虹事件并没有击垮黄光裕,反而促使他去积极寻找解决的办法。

1997年国美完成由出售进口电器向出售国产及合资电器的转型,开始了进货渠道的革命。

由于国美在北京已经有了几家门店且实现了统一采购,因此它有实力以较大订单来获得厂家的支持。

这为国美摆脱中间商,直接与厂家合作创造了条件。

黄光裕承诺:某一段时期内包销某一型号的产品,做到一定量,获得一个折扣点。

从此,国美率先以包销、定制、招标等形式,绕开中间商,直接与厂家交易,开始了商家与制造品牌单对单的直接代理。

较早向国美直接供货的有日本东芝、飞利浦、孔雀等家电品牌。

包销通常,渠道商为了减少资金压力,与厂家合作时大多采用代销形式。

在这种形式下,销售商即使同意经销,也不会轻易承诺销售量。

黄光裕经过慎重考虑和精心论证,决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。

经过一番口水战,最终与多家生产厂家达成协议,厂家给国美以优惠政策和优惠价格,而国美则承担经销责任,并保证相当大的销售量,这就是国美创立的“包销”制度。

由于与厂家直接交易,国美的商品成本降低了很多,反映到市场上,就是国美店内的家电售价比其他零售商普遍便宜了几十元、几百元,甚至上千元。

较大的价格优势使得国美的家电卖得又多又快。

如此一来,形成良性循环,国美既赢得了资金又赢得了顾客。

同时这种做法也打击了一些代理商和传统的百货商场。

一些小的代理商因为小得可怜的采购量已经没有价格竞争力,结果不言自明。

那些传统的百货商场,由于本身的国有体制,管理成本居高不下,对市场反应速度慢,再加上其商品是通过多级代理实现的,所以价格降不下来。

国美通过向厂家直接要货、缩短代理链条,加上其灵活高效及低成本的优势,等于给了传统商场一记重击。

国美通过包销争取低价的做法,打破了原有产业的价格体系。

黄光裕对这种做法感到非常自豪。

厂家由于生产能力大大高于销售能力,他们也极需要一个快速的分销渠道,以帮助他们消化库存,实现资金回流。

而消费者也喜欢以更低的价格来买到同样质量的商品。

因此,不管是消费者,还是上游厂家,都非常喜欢我们。

包销制的实行,以及国美规模的不断扩大,进一步增加了国美的分销能力,越发成为厂家求之不得的销售渠道。

国美与上游厂家之间直接合作的力度因此也越来越大。

适者生存,随着国美销售渠道的日益强大,那些无竞争力的渠道也逐步被淘汰出局。

定制+招标除了包销之外,国美还采用了“定制+招标”的模式与厂家直接合作。

在1996年以前,国美就开始向厂家定制产品。

通过销售终端的信息反馈,将最受市场欢迎的产品型号或功能单独选出,直接向厂家下订单,使厂家生产有的放矢,这就是定制采购。

2000年以后,当国美的实力逐渐变强,有能力挑选供应商时,国美采取“招标”这种形式,进一步扩大“定制”的优势。

2000年10月底,国内各大彩电厂家陆续收到一份来自国美的招商函:国美电器将拿出1000万元,向国内的彩电生产厂家订购6000台彩电,现款现货。

厂家竞标成功后,国美将一次性现款买断,并在京、津、沪、冀等国美各门店以最快的速度进行推广。

当然,国美也对6000台彩电提出了严格的型号款式要求。

国美的这一举动令彩电行业一片震动。

毕竟电器零售商向彩电生产厂家招标在国内还是首例。

所以这是国美电器的又一创新之举。

传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么;几乎所有厂家与商家都单独接触,双方合作条件的谈判往往要经过很多回合才能达成一致,而且每次商家进货量也不是很多。

国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比,具有非常明显的超前意识。

国美通过这次彩电招标的实践,找到了一种高效、适应连锁特点的采购模式。

这一“定制+招标”的模式具有划时代的意义,它彻底改变了家电生产厂家与商家之间的对话方式:不再是你生产什么我卖什么,而是我卖什么你生产什么。

具体说来,“定制+招标”模式具有十分明显的优点:首先,“定制+招标”综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断,因此,其产品的市场适应性更强,销售速度更快。

其次,“定制+招标”有的放矢,使得厂家可以根据订单计划性地生产,零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售,从而最大限度地缩短商品的压库期,减少周转环节。

当然,这个庞大的订单还需要强大的销售网络来支撑。

国美在全国拥有数目最多的直营门店,年销售能力居国内家电零售企业之首,这对任何一个家电生产厂家来说都是一个不容忽视的零售终端。

随着国美的分销能力越来越强,众多厂家纷纷开始接触国美,大多数厂家与国美建立了融洽的关系。

一些厂家迫于代理商的压力,或者碍于合作伙伴的压力,表面上反对国美,暗地里却采取合作的态度。

不过,也有一些较强势的厂家仍然要求国美必须按他们的标准来给商品定价,对于这些强势品牌,黄光裕会极力周旋,最终达成一个双方都能接受的价格。

因此,国美与厂家就价格达成协议的过程,同时也是一个斗智斗勇的过程,其目的是要找到一个利益平衡点。

强势品牌如海尔、摩托罗拉都曾经与国美对抗过,但最终都成了国美关系融洽的合作伙伴。

国美日益强大,在整个销售渠道中的话语权也越来越大,一举一动都影响着家电销售渠道。

每进入一个新的领域,如手机、电脑等领域,国美的“定制+招标”的策略总会出奇制胜,立刻删除代理的中间环节,缩短庞大、冗长的代理链条。

在2000年之前,国内手机市场基本以专业零售店销售为主,而这样的销售模式使很多的家电零售商对手机这个新鲜事物望而却步。

2001年,国美进军国内手机零售市场,向厂家直接要货、包销,迅速撕裂手机以专业零售店销售的模式;20XX年,国美电脑卖场启动,PC的销售新渠道出现,价格的不断跳水又开始了……黄光裕可以说是中国最早预见到渠道作用的企业家之一。

他最先提倡和实践渠道扁平化(一种从产品供货商到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式),以一种区别于传统的“扁平化”营销方式改变了家电乃至IT零售行业的游戏规则,使得国美最终以一种“大渠道”的身份盘踞在中国家电零售业“食物链”的最顶端。

也正因如此,渠道的威力和权力在他的手中被发挥到了极致。

重新定义战略联盟对于20XX年的中国零售业来说,最具轰动效应的新闻莫过于国美并购了永乐,这也就意味着拥有900多家门店的国内最大家电连锁集团——新国美电器集团正式成立。

很多厂家不免会产生这样一种忧虑:国美与永乐合并以后,其势力就更强大了,它对供应商的政策会不会更加苛刻?会不会出现店大欺客的现象?面对这样的顾虑,黄光裕给出了这样的答案:国美的发展要在消费者得利、我们得利、供应商得利三者得利的情况下才能发展更好。

厂家的这种想法我们也可以理解,但是实际上不会出现这样的问题。

因为我们在某个区域,能够跟厂家进行精细化的合作,就可以减少不必要的费用,而且在信息对接方面,我们可以取得更强的优势,这应该是减少了我们的成本投资。

在这块我们做好了,我们认为就可以了,并不需要厂家让利更多。

实际上厂家现在也没有什么技术,即使我们要了,我们还是有对手,它也会逐渐偏离我们。

怎么降低成本,是双方探讨的问题。

至于说谁挤压谁,这个问题以前没必要担心,以后更没有必要去担心。

我相信,企业的集约化程度越高,合作的空间越大,会给双方带来更加美好的前景。

随着新国美的建立,黄光裕在想问题解决问题时也换了一种新的思维方式,而并非像以前那般强硬。

他深知:做买卖不可能漫无目的地施压、抬价,我们如果向厂家要更大的利润,它就可能去找别的买家。

所以新国美着手打造和谐的新型厂商关系,依靠规模效益帮助厂家降低成本,获取更多的发展机会。

如果一定要说有压力,那是我们在售后服务、产品质量上给了他们更大的压力,这是为了满足消费者的需要,我们要和厂家形成一个利益共同体。

20XX年10月,黄光裕高调出任中国EVD联盟主席,也显示了其有心缓和与厂家之间的紧张气氛。

EVD作为中国家电企业对抗日本HD-DVD的下一代影碟产品,本来与黄光裕没有直接关系。

但黄光裕却为此事大张旗鼓。

仔细分析可知其原因并不在EVD本身。

国美这些年因为挤压上游厂家的货款和利润,已经广泛树敌。

几乎所有的家电厂家都对国美既抵触又舍不下,防范国美的情绪普遍存在。

他们一般与苏宁等零售商保持良好的关系,而更喜欢与国美硬碰硬。

这是牵制国美的一种明显迹象。

陷入困境的国美也知道,无限地挤压厂家最终难免鱼死网破。

于是,修补与家电生产企业的关系,就成为国美事业的另一个突破口。

EVD联盟的出现,为黄光裕提供了一个舞台,他希望通过这样的努力来改善国美与厂家之间的关系。

可以看出,黄光裕是下定决心要打造良好的厂商关系。

20XX年,黄光裕主动提出进行厂商结盟,并重新定义战略联盟关系。

其原因何在?黄光裕的解释是:有些问题现在一时半会儿也解决不了,但应该从有共识的地方先起步,最重要的还是要付诸实际行动,不要老在外面徘徊。

我认为先迈出一步没有什么坏处,国美一直在向这方面努力。

而且现在很多厂家机构跟商家机构相互不配套,造成大量资源错位,所以厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面取得更进一步的发展,也就是品牌加规模的合作。

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