从优秀到卓越

从优秀到卓越

Good to Great——Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’ t, 《从优秀到卓越》，是美国史丹佛企管研究所Jim Collins（科斯林）所著。为了寻找企业「从优秀到卓越」的奥秘，科斯林和他的研究团队花费了五年的时间。他们从1965年到1995年名列美国《财富》杂志（Fortune）五百大排行榜上的企业，进行系统化的搜寻和筛选，最后选定了十一家「从优秀到卓越」的公司；同时筛选了两组对照公司，一组是同产业的竞争中，在「从优秀到卓越」公司蜕变时期，拥有相同的机会和类似的资源，但是却没有从优秀跃升到卓越，一组是短暂从优秀蜕变为卓越，但是未能保持佳绩。

研究结果表明，如果企业蜕变的过程看成先积累实力、然后突飞猛进的过程，可以把它分成三个阶段：有纪律的员工、有纪律的思考和有纪律的行动。在每个阶段中，都包含两个重要观念，如图1所示。包含整个观念架构的是我们称为「飞轮」的观念，这个观念抓住了企业「从优秀到卓越」整个过程的形态。

图1：从优秀到卓越

一、第五级领导

在研究企业领导风格发现：推动企业从优秀蜕变为卓越的关键转变时期，都出现第五级领导人。和锋芒毕露、身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比较起来，这些卓越企业的执行长简直就象外星人。他们通常沉默内敛、不爱出风头，甚至有些害羞，谦虚为怀的个人特质和不屈不挠的专业坚持汇集一身。他们当然雄心勃勃，但是一切雄心壮志都是为了公司，而非自己。

图2：第五级领导的两种特质

图3：领导能力的五个等级

二、先找对人，再决定要做什么

原本以为「从优秀到卓越」的领导人新官上任之初，一定先提出新的远景，拟定新的策略，结果却发现他们并非先找出巴士该往哪里开，然后要员工把车子开过去，他们反而先找对人上车（要求不合适的人下车），接下来才弄清楚车子该往哪个方向开。

研究发现，企业从优秀蜕变为卓越有两个关键令他们与众不同：

1.「从优秀到卓越」的公司领导人在推动变革时，他们先找对人，再决定要做什么。

1）「人」的问题必须优先于「事」的决定——比远景、策略、组织结构、技巧等还要优先。

2）找对人，重于计算酬劳。企业「从优秀到卓越」的过程和主管酬劳没有系统化的关系。薪酬制度的目的不应该是要求错误的人展现正确的行为，而是先找对人，然后设法留住人才。

2. 要让公司从「优秀」蜕变为「卓越」，在决定人事问题时，用人精挑细选，非常严格，但并非冷酷无情。他们不会把裁员和重组当作提升绩效的主要策略。采取严格的人事政策主要采用三种实际的做法：

1）要还有疑虑，宁可暂不录用——继续找千里马。（企业应该根据自己有能力吸引多少合适的人才，来决定成长的幅度）

卓越公司的领导人通常都了解，成长的最大瓶颈不在于市场、技术、竞争或是产品，能不能招揽到适合的人才，并且留住人才的重要性凌驾于这一切之上。

2）当你感到需要变革人事时，赶快采取行动。（但必须先确定你不是把他摆错了位置）

当你觉得需要密切督导某位下属时，就表示你用错人了。优秀的人才不需要上司管

理的，他们需要指引、教导与领导，不是严密的管理。

3）让最优秀的人才掌握公司最大的契机，而不是让他们去解决最大的问题。（即使卖掉你的问题公司，也千万不要卖掉最优秀的人才）

三、面对残酷现实，但绝不丧失信心

所有「从优秀到卓越」的公司迈向卓越之路，都先从诚实面对眼前的残酷开始。领导的第一步并非提出远景，而是带领员工面对残酷的现实，并且采取行动。

领导领袖魅力是资产，也是负债，强人麾下的员工往往不敢把残酷的真相诚实上报。你性格上的优点也可能埋下了问题的种子，员工会自动过滤资讯，不让你接触残酷的真相。把时间花在激励人心上，完全是浪费时间。真正的问题不在于如何激励员工，如果你打仗从一开始就找对人上车，那么他们自然会自我激励。反而，真正的问题是:怎样才不会打击员工士气，而最容易打击士气的动作莫过于不愿正视残酷的现实。要领导公司从优秀迈向卓越，最好抱着二元的心态：无论碰到多大的困难，都坚信自己能获得最后的胜利；不管眼前的现实是多么的残酷，都诚实面对。

推动公司从优秀迈向卓越的过程中，很重要的是，领导人必须塑造能听到真话而不是掩盖事实的企业文化。要塑造能够听到真话的环境，有四种基本做法：

1.多问问题，不要直接给出答案。

推动优秀公司迈向卓越时，领导人不见得事事成竹在胸，想好答案，然后再激励员工追随你的远景。反而应该抱着谦虚的态度，承认自己在状况还不是很了解，提不出好的答案，然后抛出能激发出最佳洞见的问题。

2.激发对话和辩论，而非高压统治。

「从优秀到卓越」公司讨论问题时，可用「大争辩」、「热烈辩论」和「健康的冲突」这些词来形容，讨论不是虚晃一招，不是让员工一吐为快之后接受已经预先决定的结论，反而更象热烈的科学辩论，每个人都认真参与，需求最好的答案。

3.事后检讨，但不责怪。

当你事后检讨时，却不责怪时，你已经朝着建立起聆听真相的文化迈进了一大步。如果找对人上车，你几乎不需要寻找可以责怪的人，只需要寻求了解和不断学习。

4.建立起「红旗」机制。

没有证据足以证明的「从优秀到卓越」比对照公司掌握更多的资讯，关键不在于能否掌握更多更好的资讯，而是在于能不能把获得的资讯转成不容忽视的资讯。

四、刺猬原则

柏林（Isaiah Berlin）在名著《刺猬和狐狸》中把人分成两种：狐狸——知道很多事情；刺猬——只知道一件大事。狐狸型的人总是同步追求许多不同的目标，「一心多用，同时开展各种不同的行动」，从来不将自己的想法整合成整体的概念或一致的远景；刺猬型的人总是把复杂的世界简化为简单的系统化观念或基本指导原则，不管外面的世界多么复杂，都能把所有的挑战和难题化为单纯的刺猬原则。

研究发现，能推动优秀公司迈向卓越的领导人或多或少都属于刺猬型的人，他们运用刺猬的天性为公司发展出刺猬原则。对照公司的领导人则比较象狐狸，从来没有办法掌握刺猬原则的优势，反而总是一心多用。「从优秀到卓越」公司与对比公司的基本策略差异在于：「从优秀到卓越」的公司把策略建立在三个问题（下面称为三个圆圈，见下图4）的深入了解之上，并将对三个圆圈的理解转换为单纯而清晰的概念，此形成的概念便是一切努力的依据——这也就是刺猬原则。