人员素质测评案例集合
人员素质测评案例分析
人员素质测评案例分析在现代企业管理中，人员素质测评是非常重要的一环。
通过对员工的素质进行科学的评估和分析，可以帮助企业更好地了解员工的能力和潜力，从而更好地进行人才梯队建设和岗位匹配。
下面，我们将通过一个实际案例来分析人员素质测评的重要性和实际应用。
某公司在招聘销售人员时，对应聘者进行了全面的素质测评。
在测评过程中，公司发现有一名应聘者在沟通能力和人际交往能力方面表现突出，但在团队合作和抗压能力方面存在一定的不足。
经过综合评估后，公司决定录用该应聘者，并通过培训和辅导来提升他的团队合作和抗压能力。
在实际工作中，这名销售人员表现出色，通过不断的学习和努力，他逐渐克服了团队合作和抗压能力上的不足，取得了出色的业绩。
这个案例充分说明了人员素质测评的重要性。
如果公司没有进行全面的素质测评，可能会错过这样一个潜力股，也无法及时发现并帮助他提升不足之处。
另外一个案例是某公司的一名员工在工作中表现出色，但在个人管理和领导能力方面存在一定的不足。
通过人员素质测评，公司及时发现了这一问题，并通过培训和辅导，帮助这名员工提升了个人管理和领导能力。
在后续的工作中，这名员工成为了公司的骨干员工，取得了显著的业绩。
通过以上两个案例的分析，我们可以看到，人员素质测评对于企业管理和人才培养是非常重要的。
通过科学的测评和分析，可以帮助企业更好地发现和培养人才，提升员工的整体素质，从而推动企业的发展和壮大。
综上所述，人员素质测评在企业管理中具有重要的作用，通过对员工的能力和潜力进行科学的评估和分析，可以帮助企业更好地发现和培养人才，提升员工的整体素质，从而推动企业的发展和壮大。
因此，企业应该重视人员素质测评，将其纳入到人才管理的重要环节中，以实现人才和企业的共同成长。
人员素质测评案例分析
案例1 某跨国公司的招聘与选拔·分析
组员：叶秋苹、房亮 古斯木阿依、王佳纯、
目
录
案例简述
提出问题
解决问题
总结启示
一、案例简述
主体：CR公司
➢重点： ➢人员测评
起因：招聘两名技术主管和一名大区经理， 故外聘咨询公司进行专业的人才素质测评。
经过：咨询公司先进行深入的调查，继而确 立特定职位的选人标准，据此选择并开发测 评工具。其方法包括纸笔测验，无领导小组 讨论、结构化面谈。
人员测评实质是帮助企业培养人才队伍， 企业可以根据人才测评报告建议，得出被测 者在团队中角色，有助于企业组建最佳团队。
对个人来说，可以通过人才测评客观地 了解自己，更加清晰地规划自己的职业生涯。 能有效提升个人价值，实现自我发展。
诚谢阅览！
案例简述
结果：
历时两天后，咨询公司提交最 终的选拔评价报告，评价了11人的 优势与不足，推荐3人任职。CR公 司领导班子认为其结果既科学又有 说服力，另附有对应聘者的开发， 故欣然接受咨询公司的建议。
二、提出问题
课内问题
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三、解决课外疑问
有可能会更胜一筹，但CR公司 自身必须建立一个较为专业的人 员测评专项小组。
理由：①因为内部员工对企业的基本 情况比较了解，相对清楚任职要求， 可以节省调查时间； ②可以对参评员工做长期细致的考察， 从而判断是否适合新的岗位，可以避 免用人不当。
实质作用
有助于人才使用 2 人才测评有助于人才资源
三、解决课内问题
人员测评的类型
整体是选拔性测评（按目的分），常模参照性测评 （按标准分），不定期测评（按时间分），综合测评 （按范围分）；其中纸笔测验属于开发性测评和考核性 测评；评价中心技术，无领导小组属于诊断性测评和鉴 定性测评；结构化面谈属于考核性测评。
人员素质测评案例
人员素质测评案例一、案例背景某公司是一家快速发展中的科技企业，为了适应业务扩张的需要，公司计划招聘一批高素质人才。
人员素质测评是招聘过程中非常重要的一环，能够帮助公司更好地了解应聘者的能力和潜力，为公司的长远发展提供有力支持。
二、案例分析1. 确定测评目标在进行人员素质测评之前，公司需要明确测评的目标，例如评估应聘者的专业技能、沟通能力、团队协作能力、创新能力等。
只有明确了目标，才能有针对性地设计测评工具和方法。
2. 选择合适的测评方法人员素质测评的方法有很多种，如面试、笔试、心理测试、行为面试等。
公司需要根据岗位需求和测评目标选择合适的测评方法。
例如，对于技术岗位的应聘者，可以采用笔试和技能测试的方法；对于管理岗位的应聘者，可以采用心理测试和行为面试的方法。
3. 设计测评工具根据选定的测评方法，公司需要设计相应的测评工具。
例如，如果采用心理测试，需要设计一系列心理测试题目；如果采用行为面试，需要设计相应的面试题目和评分标准。
设计测评工具时需要注意科学性和客观性，避免主观因素对测评结果的影响。
4. 实施测评在实施测评时，需要按照预定的计划和流程进行。
同时需要注意公平、公正、客观的原则，确保所有应聘者都受到相同的待遇。
在实施过程中还需要注意对应聘者的隐私保护。
5. 分析测评结果在完成测评后，需要对结果进行分析和评估。
可以采用定性和定量的方法对结果进行分析，并根据分析结果对应聘者进行排序和筛选。
最终选择符合公司要求的优秀人才。
三、案例总结人员素质测评是招聘过程中不可或缺的一环，能够帮助公司更好地了解应聘者的能力和潜力。
在实施人员素质测评时，需要明确测评目标、选择合适的测评方法、设计科学的测评工具、按照计划和流程实施测评、并对结果进行分析和评估。
通过人员素质测评，可以为公司招聘到高素质的人才，为公司的长远发展提供有力支持。
人员素质测评案例分析武则天
人员素质测评案例分析武则天武则天的让位——向夫家“儿媳”身份的回归（1）对夫家——李氏家族的态度武则天虽然改变了李唐政权的称谓和象征，并以“武周”为名确立了自己的统治，但是，她却从来没有致力于彻底确立一个以自己的姓氏为统治主体的新的父系家族的权力，也并不打算永久性剥夺李唐王朝的统治权力。
“武周”从本质上而言只是李唐政权的一种延续，而非永久性的颠覆和彻底的剥夺。
新王朝的建立目的也只在于自我保存，而并不是打算建立武姓永久性统治的一个精心的准备。
在她登上帝位并进一步巩固了权力之后，在为武氏建立宗庙以便彰显和炫耀自己的权势的同时，李唐宗庙并未遭到被抛弃的命运，而是在祭天等重大典礼中与武氏宗庙一同配享，显示出这位女性对于自己的角色和身份判定：她既是一个有着最高政治权威的“皇帝”，同时也是李唐家族中的“媳妇”。
（2）对外戚——武氏家族的态度武则天曾提拔武氏家族子弟，但这应当被看作是对自己父亲家族的恩赐和对自己权势的宣示，绝不是意图将政权在这一家族内部传递的信号。
武则天最终选择建立一个两个家族之间紧密关联的“李武联姻”的政权，而绝不是对武氏家族的偏向和眷顾。
由于担心在她去世之后太子与武氏诸子弟之间将会引发政治斗争，她还在圣历二年（699年）将他们召集在一起，命令他们起誓互不相违，并于明堂告祭天地。
作为一位政治家而对于权力的出自本能的追逐，以及作为一位女性而对自己的性别角色和最终归宿的认同，使得这位拥有杰出政治才能的女性皇帝所关注的只是在她有生之年内对个人权位的牢牢保持，而并不想像男性君主一样将这一政权在自己的姓氏和宗族中延续下去。
因此，当她感受到外戚家族有可能对她所拥有的权力带来威胁时，也选择了果断的手段予以解决。
长寿元年（692年）她登上帝位两年之后，李昭德上述谏言，称武承嗣权力太重，，恐怕日久以后将会“权倾人主”，武则天迅速貌夺了以武承嗣为首的武氏宗族的一切政治权力。
（3）对接班人问题的态度在武则天作为“周朝皇帝”期间，政权继承人从来没有离开李氏家族的成员之手，她与李姓，而不是武姓更为紧密地联系在一起。
人才评估案例
人才评估案例(1)一、评价中心的运用案例评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人员的人事测评方法。
现代人员素质测评理论认为，人的待业和工作绩效都是在一定的环境产生和形成的，对人的行为、能力等素质特征的观察和评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。
高层管理人员的评估案例客户背景国内某知名制造企业项目背景随着业务的迅速发展，该企业于2002年收购了一家外地公司。
收购行动主要由企业原财务总监Y先生负责，Y先生具有很强的财务知识和谈判能力，办事雷厉风行，为该企业的收购成功立下汗马功劳。
收购完成后，Y先生在当地主持分公司的全面工作。
与收购过程中卓有成效的工作相比，Y先生在总经理职位上的表现不太令公司总部满意。
是继续留任Y先生，还是从公布现有高级管理人员中选拔合适人选来解除Y先生的职务，总部高层需要仔细斟酌。
为此，公司总部希望邀请专业的评估机构对Y先生和几位总部高管人员进行评估，以提供人事决策的科学依据。
人才评估解决方案希典咨询接受该项目后，首先通过高层访谈和初步诊断，力求准确把握该企业的经营战略、企业文化以及对高级管理人员的要求。
进而，希典咨询利用现有的能力素质模型库，结合该企业的行业特点和实际运作，为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型，包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。
该模型是评估的基础和标准，同时也是高级管理人员未来能力发展的重要指引。
然后，希典咨询派出由心理学博士和资深顾问领导的评估小组，运用希典咨询专业化的评价中心，对每一位被测人员进行全方位的能力评估。
希典咨询采用的综合性评价方法包括：1）个人历史资料问卷——了解被测人员过去的工作经历、职业目标和兴趣等重要信息；2）认知能力测验——评估分析和推理、洞察和想象、开放性思维和战略性思维能力；3）个性测验——评估个性和行为风格，预测职业生涯发展；4）结构化行为面谈——通过收集与行为相关的信息，重点评估企业视为重要的领导能力；5）战略角色模拟——评估战略思考、计划和执行能力；6）下级辅导角色模拟——评估候选人激励和辅导下属的能力以及沟通能力；7）自我评估。
人员素质测评情景模拟
案例背景：WEST公司推出一种新产品，经过市场试销后获得了不错的销量。
公司意图借此产品作为扩大市场占有率的战略，并且由于本钱上涨等原因，需要和原有的经销商商重新就价格和经销权进行谈判。
熙宁公司是国内较有影响力的经销商商，也是和WEST公司一直有业务往来的经销商商之一。
在商谈进货价格和经销权大小时，双方产生了矛盾。
WEST公司希望能够将进货价提高到30元/件，并且与熙宁公司依旧以分销方式合作；熙宁公司那么认为保持分销合作可以，但是价格过高，要求降低进货价格至25元/件。
在谈判前，双方备选方案有：WEST公司可以给熙宁公司更大比例的经销权，但是价格不得低于27/件；熙宁公司能够接受的最高价格是28元/件，前提是该公司包销全部产品。
请作为WEST公司派出的销售专员与熙宁公司进行谈判。
情景模拟：A：欢送X经理远道而来进行这次的业务洽谈，我是XXX，这两位是我的同事XX，XXX。
〔分别与之握手〕D：你们好。
那我们开始吧。
还是上次提到的价格问题，我们的价格就是两块五，价格给到了，咱们别的都好谈。
A 您看您把价格压得这么低，都低于我们的本钱价了。
这根本是不太现实的。
我们就是再有诚意，也不可能让自己没有利润可图吧、B 您给这个价，我们不可能接受。
而且我们也不是第一次合作的，这样压价也太不给情面了。
C您放心，咱们毕竟合作这么久了，我们是看重贵公司的，也绝对是带着诚意来的，我们给您的价格绝对是所有经销商里最低的，您不信可以去调查一下，真的是不能再低了。
D 我不关心别家的价格是多少，我得有利可图吧。
我们调查过你们的本钱，给你们开出的价格绝对是合理的，怎么也不会让你们没有利润。
A 看您说的，这本钱问题，调查毕竟是调查，您想一想现在最贵的是什么，就是人才。
为了开发这个新产品，我们研发部可是请不少外部专家支持，光人力本钱这一块就不是您市场上的平均数据可以衡量的。
本钱在那呢，咱们都是长期合作的，我们绝不会虚抬价格的。
B 当然，我们是看在多年的合作根底上，没给您抬价，而且在上次谈判中也给您做了一定的让步，您出去打听打听，换了谁，我们也是没有这个价的。
人力资源管理(一)第六章人员素质测评
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能 力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又 被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰· 弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事 件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
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（四）人员素质测评的含义
测评是测量与评价的简称
测量 用数字或符号对人的特点进行描述， 而不论其价值的大小 评价 是依据定量描述或直觉经验来确定某 种特点的价值。 测量和评价都要依赖某种法则
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人员素质测评的概念
测量：
根据一定的法则对事物用数字加以确定。 测量的三个元素： 法则； 数字或符号；
美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素 M· M· 质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中， 产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当 这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为 素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提 出了素质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素 J· 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。 7 例如，解决问题、分析思维、领导等。
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较 分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理 者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上 也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工 作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形 象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有 一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在 那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的 思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
【精品课程】第十三章 人员素质测评综合应用案例
知识水平 人际敏感性 人际亲和力 说服与沟通能力 倾听与反馈能力
应变能力
情绪控制能力 综合评价
四、实施素质测评 本次素质测评主要分两部分，第一部分为意志力测试，可集体实施测评， 可提前淘汰掉得分在90分以下的人员；第二部分为面试，需单独进行。 1.意志力测试 • 依据应聘人数选择合适的测试地点，布置考场。考场环境应安静整洁、 无干扰、采光照明良好。 • 准备测试所需的材料，包括测试试卷、专用答题纸、铅笔和橡皮。保 证每位被测人员都有完整的测试材料及用品。 • 可安排被测人员入场，并宣布测试注意事项，宣读测试指导语。 • 计时20分钟。20分钟后，收回测试试卷和答题纸，清查数量无误后， 宣布测试结束。
重要
最重要
5．应变能力 6．情绪控制能力 7 ．倾听与反馈能
较重要
重要
最重要
力
（2）描述素质的胜任行为，建立评价体系 查阅素质词典，描述素质要素的胜任行为，为评价被测 人员在面试中的表现或行为提供评价依据。 《销售人员面试评价体系表》分别对以下七种素质进行 了简单地描述。
测评标准
测评要素 权重 胜任行为描述
2.面试法 首先，测评小组一一面试被测人员。面试的过程可由 一人或两人主持，其他人员则注意观察被测人员的反应和 言行举止，并在《销售人员面试评价表》中做简单记录， 作为评分依据。 每一场面试结束后，各位测评人员应立即单独给被测 人员评分。评分结束后互相讨论评分理由，若分歧太大可 再次评分。由此获得测评数据。
第十三章 人员素质测评综合应用案例
案例1：基于招聘目的的销售人员素质测评
思考：营销人员素质测评要素构成有哪些？
素质结构
测评要素 测评维度 测评内容
体质
生理素质 精力 外在形象 个人能力倾向 个性倾向 心理素质 性格特征 意志力 专业知识 知识素质
人员素质测评案例分析
人员素质测评案例分析人员素质评价是对员工在工作中所表现出的各种素质的评价，可以通过多种方式进行评价，比如定期的绩效考核、360度评估等。
下面分析一个人员素质测评案例，展示出在不同的方面对员工进行评价的重要性。
在某公司的年度绩效考核中，有一名员工小明在部门中表现出色，工作态度积极、责任心强，与同事之间的合作较为融洽。
然而，在面对压力和挑战时，小明的表现显得有些局限，缺乏自信心和解决问题的能力。
在绩效考核中，公司将绩效分为不同的方面进行评估，比如工作成果、工作质量、工作态度、专业知识等。
小明的工作成果和工作质量得到了较高的评价，被认为是优秀员工，而在工作态度和专业知识方面，仍有一些需要提升的地方。
这个案例展示了绩效考核的重要性，通过对员工不同方面的评估，可以帮助员工发现和改善自己的不足之处。
在面对小明表现局限的问题时，公司可以采取一些措施来帮助他提升自身素质。
首先，公司可以为小明提供培训机会，帮助他提高解决问题的能力和自信心。
通过培训，小明能够学习到更多的解决问题的方法和技巧，减少在压力下的不确定感。
此外，公司也可以安排小明参与一些工作项目，在实践中培养他的专业知识和能力。
除了以上的方法，公司还可以考虑采用360度评估来评价员工的素质。
通过向员工的同事、直属上司和下属以及客户等发放评估表，获得对员工在不同方面的评价。
这种全方位的评价可以提供更全面的信息，帮助员工更好地了解自己的优势和不足之处，并为个人职业发展提供有针对性的建议。
人员素质的测评对于企业的发展和员工的个人发展都具有重要意义。
对员工进行全面的评价可以帮助他们更好地认识自己，提高自身素质，同时也可以帮助企业了解员工的潜力和发展方向，做出更合理的人力资源管理决策。
只有通过不断的评估和提升，企业才能够培养出一批具备优秀素质的员工，为企业的长期发展提供有力支撑。
人员素质测评案例分析
三、解决课内问题
人员测评的类型
整体是选拔性测评（按目的分），常模参照性测评 （按标准分），不定期测评（按时间分），综合测评 （按范围分）；其中纸笔测验属于开发性测评和考核性 测评；评价中心技术，无领导小组属于诊断性测评和鉴 定性测评；结构化面谈属于考核性测评。
对人力资源管理工作的意义
①使人员选聘更具科学性，为企业做好人岗匹配，避免 人才流失； ②有利于挖掘员工潜力，扬其长处，因才施教，可以节 约培训成本； ③有助于完善员工的职业生涯规划，构建晋升前景。
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Thursday, December 17, 202
017-Dec-2020.12.17
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.12.1706:43:3317 December 202006:43
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/17/
2020 6:43:33 AM06:43:332020/12/17
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/17/
谢 谢 大 家 2020 6:43 AM12/17/2020 6:43 AM20.12.1720.12.17
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。17-Dec-2017 December 202020.12.17
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年12 月上午 6时43 分20.12. 1706:4 3December 17, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年12 月17日 星期四 6时43 分33秒0 6:43:33 17 December 2020
人员素质测评(含案例量表)课件
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答案：
• 把魔方拆开，然后一个个安上去。 • 说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场方面的
工作。
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5
答案：
• 如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意， 可以从事软件开发部的工作。
• 如果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非 常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。
• 如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教 了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户 服务部工作。
按测评结果筛选合格者
合格者＝职位数
合格者＞职位数
选拔性测评
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案例：不同岗位的素质要求
商品售货员 生产工人 行政助理
规划与组织 技术熟练 书面交流能
能力
力
敏感性
检修故障的 合作精神 能力
承受压力的 工作高标准 敏感性 坚韧性
对细节的注 有计划地工 工作高标准
意力
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3，操作流程 分析合格求职者之间的素质差异及表征
从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标
以具体指标界定所选定的主要特征与标志 选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值
按测评规则区分求职者
报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据
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第二节 主要类型
二、配置性测评 1，定义：以人事合理配置为目的的一种素质测评。使人
《人员素质测评》
第一章 导论
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1
试题1：
你开着一辆车，在一个暴风雨的晚上，你经过 一个车站。有三个人正在等公共汽车。 一个是快要死的老人，好可怜的。 一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做 梦都想报答他。 还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁 /娶的人，也许错过就没有了。 但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请 解释一下你的理由。
人员素质测评案例集合
案例集合1.人员素质综合案例哈林斯( H a r l i n ' s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。
人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。
当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。
然后这位新店铺的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。
一位人力资源专业人员迈克·巴克最近为一家在佐治亚州迈肯市新开业的店铺挑选了卢·约翰孙作为经理。
在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达1 2 0 %。
助理经理的职位已经换了3茬，一般的销售人员平均只呆两个月。
迈克被派往迈肯市调查这个问题。
迈克询问并让卢描述他在挑选人员时所用的雇用实践，卢做了以下答复:“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。
我向所有的求职者提问某些根底问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。
除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问。
在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。
通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。
在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。
当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。
〞然后迈克问卢，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，卢做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。
一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要,并且确实对我的最后决策有一些影响。
然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。
微笑、一次坚决有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对为哈林斯工作感兴趣。
我的第一个问题是:‘你为什么想要为哈林斯工作?’,我对那些道很多哈林斯事情的求职者印象很深。
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案例集合1.人员素质综合案例哈林斯( H a r l i n ' s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。
人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。
当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。
然后这位新店铺的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。
一位人力资源专业人员迈克·巴克最近为一家在佐治亚州迈肯市新开业的店铺挑选了卢·约翰孙作为经理。
在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达1 2 0 %。
助理经理的职位已经换了3茬，一般的销售人员平均只呆两个月。
迈克被派往迈肯市调查这个问题。
迈克询问并让卢描述他在挑选人员时所用的雇用实践，卢做了以下答复:“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。
我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。
除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问。
在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。
通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。
在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。
当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。
”然后迈克问卢，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，卢做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。
一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要,并且确实对我的最后决策有一些影响。
然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。
微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对为哈林斯工作感兴趣。
我的第一个问题是:‘你为什么想要为哈林斯工作’,我对那些已知道很多哈林斯事情的求职者印象很深。
”迈克现在必须对卢的雇佣实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。
讨论：1.假如你是迈克，对卢的雇佣实践的健全性你会得出什么结论不够健全。
缺乏必要的工作分析，没有严格根据工作岗位的要求来确定对候选人的选拔标准和条件。
没有使用科学的招聘流程，省略了很多必要的招聘选拔步骤，比如测评等步骤；另外面试的方法不规范不科学，随意性和主观性太强，不能很好的反映面试者的真实才干和想法。
总的来说缺乏一个科学规范的招聘选拔体系2.关于如何能改善其挑选程序，你会向卢提出什么建议首先认真进行工作分析，根据工作分析的结果来确定相应的工作岗位的胜任要求。
根据胜任要求来确定对应聘者的选拔标准。
采用规范的、科学的人员招聘与选拔流程。
根据招聘岗位的具体要求来设计测试和面试的内容和方式，以求准确的获取关于应聘者素质、能力和思想的信息来判断应聘者是否与工作岗位的要求合适。
这样可以降低员工流动率。
2.文件筐测试案例（五）测试的样题(含指导语)总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。
这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。
你叫“王海峰”。
今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。
现在的时间是：上午7 点45 分。
你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。
今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。
”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。
在测验中你需要使用以下工具：一本答题册、文件袋内的材料、铅笔、计算器。
请不要在公文筐(袋)中的材料上写任何东西；请在本答题册上回答问题。
我们只对答题册上的作答进行计分；笔记或其他个人用纸上的回答将不予考虑。
本测验要求你完成四个部分的内容，每一部分都有时间限制：测验1——计划：40 分钟测验2——预测：25 分钟测验3——决策：25 分钟测验4——沟通：25 分钟考试主持人将在适当的时间提醒你开始和结束每一个部分。
完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。
测验1：计划指导语：这个测验要求你首先就“公文筐”中的材料所给出的工作做计划，请你用任何你认为合理的方式对这些材料进行分类。
在这一部分中你需完成以下三个内容： 1)根据材料的主要内容对材料进行分类，并对每个类别进行命名。
2)确定材料或事件的优先级。
你必须根据材料的重要性和紧迫性，用下列表示优先级的字母确定材料处理上的优先顺序。
优先级和字母的对应关系如下： H=优先(材料极其重要，需立即处理) M=中等(材料不急不缓，可稍后处理) L=靠后(材料是平常的，可搁置一段时间)3)列出行动提纲。
请对每一份材料写出处理意见，并指出它参考了公文筐中的哪些材料(请用材料右上角的编号来代表每一份材料)。
请把答案写在随后的四页纸上，我们只对这四页上的内容作评估。
你有40 分钟的时间来完成这项任务。
请记住你现在的身份和今天的具体日期是：瑞克有限公司市场营销部经理；××××年2 月8 日若现在有疑问请立即向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。
测验2：预测指导语：．这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题分别做出预测。
两个问题单独计分，分值相同。
对每一个问题你必须： 1）做出全面的预测(要求作简单解释)。
2）列出你预测所依据的主要因素或假设。
3）列出实现预测所需的实施方案。
你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。
你有25 分钟时间来完成这两个问题。
若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。
测验3：决策指导语：这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信息，针对给定的两个问题作决策。
每个问题单独计分，分值相同。
对每一个问题你必须： 1）列出可供参考的备选方案，并综合考虑其优劣性。
2）综合文件袋内的其他材料信息，列出影响你决策的主要因素。
3）最终选择一种方案作为你的决策，并说明理由。
你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。
你有25 分钟的时间来完成这两个问题。
若现在有疑问请向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。
测验4：沟通指导语：这个测验要求你针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动。
它将作为今天晚上会议发言的底稿。
请把备忘录写在随后的两页纸上。
我们只对这两页纸上的内容作评估。
我们将依据以下几点来评估你的备忘录： 1）范围，即备忘录参考了文件袋中的哪些材料信息。
2）结构，要求文章结构严谨，内容简明扼要。
3）语言风格，要求行文流畅，有严密的逻辑性。
你有25 分钟的时间来完成这项测验。
若现在有疑问，请立即向考试主持人询问，并等待翻页和开始做测验的指令。
测验材料样例：关于增加人事干部编制名额的请示总经理：经董事会批准，今后总公司、分公司两级的干部培训工作由人事部门负责。
但是，在公司最初确定人事部门人员编制时没有培训工作这项任务。
为了做好这项工作，需要给人事部门增加必要的编制名额，建议给人事部增加3 人，每个分公司增加1～2 人。
关于人事部增加的3 个编制名额，请总经理审批；关于给分公司增加的编制名额，请批转各分公司从现有名额中调剂解决。
以上请示当否，请批示。
人事部××××年1 月三、公文筐测验样例（一）维度定义1.工作条理性2.计划能力3.预测能力4.决策能力5.沟通能力（二）报告样例，1.被测者基本情况；2.被测者各项能力得分情况；3.做出剖面图；4.做出被试各种能力的评价。
3.案例管理人员素质测评A集团人力资源总监王先生最近压力非常大，因为公司内部出了大问题：前段时间总部的销售总监突然辞职，并带走了大量高端客户，投奔竞争对手。
这名销售总监是王先生参与招聘进来的，刚刚上任不到一年，个人能力很强，到任后很好地带领销售团队为公司的快速发展作出了很大贡献。
正在管理层庆幸遇到一个好帮手的时候，毫无预警地出现了上面的事情。
总部领导非常重视这件事，责令人力资源部对招聘和人才培养工作作出检讨。
王先生几天来一直在思索，自己制定的招聘流程到底哪里出了问题呢一般来说，公司的中高层管理人员招聘会经历以下几个阶段：联系猎头公司，提出职位要求；随后根据猎头公司提供的简历，对候选人进行初步筛选；通过初筛的候选人会接受首轮素质测试，测试的内容包括相关专业知识、对工作相关信息的掌握更新情况等；随后，公司会对所有候选人进行评价中心考核，对人员素质进行全面评价；第三轮的面试则主要了解应聘者的先前工作经历，以及一般人际沟通等情况。
对该销售总监的招聘过程也正是如此，应该说整个招聘考虑得非常周全，对应聘者的素质可以进行较好理解，招聘的准确性一直较高。
问题：你认为该集团管理人员素质测评可能存在的问题对企业来说，中高层管理者的素质技能固然重要，但更重要的是他们对企业的忠诚，一旦他们对组织的忠诚降低，引起的离职等行为对组织的物质和精神影响是不可估量的。
而从事那些至关重要岗位（例如销售、财务等）或者是从组织外引入的管理者的诚信情况也是非常重要的。
当然，专家还提出了另外一种可能，即该销售总监可能是由于不认同该公司的企业文化、或者认为自己没有受到重视而导致满意度降低并离职，这种情况可能就需要王先生格外注意员工的职业发展。
通过王先生的描述，专家认为该销售总监的辞职原因除了对组织的忠诚度和做人的诚信度可能稍低外，还可能由于公司的人力资源部门对员工的职业发展以及内部的员工素质评价比较忽视。
如果公司建立了较好的定期内部员工评估机制，即使在招聘时没有考察忠诚和诚信度，该销售总监的心理变化也可以更早地被甄别出来，从而避免类似上述事件的发生。
解决方法：，1.包含诚信度和忠诚度测验并推荐分别针对外部招聘人员和内部人员使用，并且会综合每名应聘者的各项测试数据给出有针对性的综合报告，方便面试官更快地了解应聘者。
另外，该系统还可以作为后备人才储备、内部选拔、培训发展等各项工作的有效辅助工具。
对于后备人才的全面评估，对于重点员工的培训发展建议等。
2.提高人力资源管理的科学性。
人员素质测评可以提高人力资源管理的科学性。
传统的人力资源管理受到技术水平的限制，在管理的科学性方面要大打折扣。
现代的人力资源管理由于引入了人员素质测评，其管理的科学性大大提高。
例如，在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析，在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析，确定每一个岗位的职责和员工数量。
而在岗位分析中，则需要大量的人员素质测评技术作支撑，否则就难以实现职位分类的科学合理性。
但传统的人力资源在定员定编时，往往根据过去的经验，决定某一岗位需要安排多少人，而不是根据时代的发展和企业的需要确定人数，这种决策通常缺乏科学性。