管理与管理者的工作(精品课件)
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第一章管理和管理者《管理学》PPT课件
• 四、管理者的技能
1.技术技能
• 技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和 知识。
2.人际关系技能
• 人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并 与他人共事与沟通的能力。
3.概念技能
• 概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
2.管理学的研究对象
• 哈罗德·孔茨--经营理论和管理科学； • 詹姆斯·H.康纳利--有限资源的管理； • 斯蒂芬·罗宾斯--管理； • 罗纳科斯--管理，不包括经营。
• 本书认为管理学的研究对象就是管理活动本身，管理活动的基本规律包括在计划、 组织、领导、控制等职能基础上形成的领导与管理者行为规律，生产流程运作规律， 资金流、信息流规律等。
• 二、管理者的职责与分类 • （一）管理者的职责
1.管理者是目标的提出者 2.管理者是计划者 3.管理者是组织者 4.管理者是指挥者 5.管理者是协调者
（二）管理者的层次
1.高层管理者 高层管理者是指负责制订组织的发展战略和行动计划,有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。
2.中层管理者 中层管理者是指负责制订具体的计划及有关细节和程序,以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。
• 图1-1 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
第二节 管理者及其技能
• 一、什么是管理者 • 早期——“对其他人的工作富有责任的人”。 • 管理大师彼得·德鲁克---管理者并不是由他的权力和职位所界定，管理者真正成 其为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。 • 据此，我们认为管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的，也就是 指在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。虽然这些人有时也要完成一 些具体工作,但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标,并创造出能 诱导其他人参与工作的良好环境,有效率地实现组织目标
管理和管理者-PPT资料35页
管理与管理者
9
5、管理者的职责
物事 人事
业务的改善、改革
为了企业的发展与繁荣， 必须不断从事业务的改 善与改革。
业务的管理
为达到企业的目的或目标， 必须适当发挥管理的职能 并有效活用所有经营资源
部属的培养启发
做好个人与团体的能力开 发及塑造人格，以达成企 业的目的、目标
信赖关系的形成
发挥每个部属的特长，合理 分配任务，使其参与达成企 业的目的、目标。亦即实现 个人目标与组织目标的统一
目标：是期望的成果。这些成果可能是个人的、 部门的、或整个组织的努力方向
企业目标：是在分析企业外部环境和内部条件 的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向 和奋斗目标，是企业经营思想的具体化
目标管理：是一个全面的管理系统。它用系统 的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效 率地实现个人目标和企业目标。通过科学地制 定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来 实施管理任务的管理方法
管理与管理者
21
8、融入团队成就事业
成为高素质的团队成员 坚持有效的沟通 可提供良好的成长空间 有融洽的外部关系 可得到合理的授权 有共同的目标 风险可以控制 工作计划和时间分配可以得到保证 会得到高层主管的资源支持 有一个较好的职业发展前景
管理与管理者
22
三、管理任务与工作计划
1、何谓计划
计划是采取行动之前拟订的具体步骤 计划管理是按照计划来管理企业的生产经营活 动的过程，包括企业生产经营活动的各个方面： 生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财 务、成本
不与上级争名：与上司或领导争名是职业经理人的大忌。 容易引起高层领导的反感，最终不利于个人的职业发展
管理与管理者
16
管理与管理者的工作(共40张PPT)
–负责监督和协调进行实 际操作的员工的工作
16
补充--作业者
• 作业人员是指那些直接从事某些 具体工作或任务，不必负有责任 去监督他人劳动的员工。
• 例如，在汽车装配厂内生产汽车 零部件的工人；在鞋柜公司连锁 店里卖货的营业员；在企业办公 室里负责文件传送的职员等等都 属于作业人员。
管理与管理者
17
远景规划、管理创新、人才培养、组织 协调等
F许优人组ir多秀力织st-管 的 资 是L这 必 直i理管源以ne问理：结须类 到M题者包构an都能括化花燃解ag可够管和e上眉决以将理协rs 用组才作整之 为理织能形性带和式天急 止的入劳共甚的、难动同逻以力至事辑想。更的象一、的长般客成观功的都的，时不和而系不间得统称的职来马方的处虎法管来理理，解者决则，。会毁这 容 力掉最类 地 去强事 去 做健的务 做 的组织看 ， 事。起 但来却一是点要都下苦不功急夫迫、，花可大以精从
可不去的应酬、冗长而无主题的会议等
不论这管理类者事在公务司中也处需于哪要个层管次理，也者不论赶其快位于处哪个理职，能部但门，不管理者对要于想成这功类都必事须扮务演，特定可的角先色想和具一有特想定：的技“能.这件事如果
宜花去过多的时间
根本不去理会它，会怎样呢？”如果答案是
“什么事都没发生。”那就应该立即停止做
战略性思考
28
4、诊断技能
• 对组织内的问题进行分析和 判断，找出最可能的原因及 解决方案
• 如：业绩下滑
29
5、沟通技能
• 有效传达理念和信息 和有效接受理念和信 息的能力
• 沟通的三个方向:
– 下属 – 同级管理人员 – 上级
30
6、决策技能
• 正确认识问题与机会，选 择合适的解决问题的方法 和抓住机会的能力
16
补充--作业者
• 作业人员是指那些直接从事某些 具体工作或任务，不必负有责任 去监督他人劳动的员工。
• 例如，在汽车装配厂内生产汽车 零部件的工人；在鞋柜公司连锁 店里卖货的营业员；在企业办公 室里负责文件传送的职员等等都 属于作业人员。
管理与管理者
17
远景规划、管理创新、人才培养、组织 协调等
F许优人组ir多秀力织st-管 的 资 是L这 必 直i理管源以ne问理：结须类 到M题者包构an都能括化花燃解ag可够管和e上眉决以将理协rs 用组才作整之 为理织能形性带和式天急 止的入劳共甚的、难动同逻以力至事辑想。更的象一、的长般客成观功的都的，时不和而系不间得统称的职来马方的处虎法管来理理，解者决则，。会毁这 容 力掉最类 地 去强事 去 做健的务 做 的组织看 ， 事。起 但来却一是点要都下苦不功急夫迫、，花可大以精从
可不去的应酬、冗长而无主题的会议等
不论这管理类者事在公务司中也处需于哪要个层管次理，也者不论赶其快位于处哪个理职，能部但门，不管理者对要于想成这功类都必事须扮务演，特定可的角先色想和具一有特想定：的技“能.这件事如果
宜花去过多的时间
根本不去理会它，会怎样呢？”如果答案是
“什么事都没发生。”那就应该立即停止做
战略性思考
28
4、诊断技能
• 对组织内的问题进行分析和 判断，找出最可能的原因及 解决方案
• 如：业绩下滑
29
5、沟通技能
• 有效传达理念和信息 和有效接受理念和信 息的能力
• 沟通的三个方向:
– 下属 – 同级管理人员 – 上级
30
6、决策技能
• 正确认识问题与机会，选 择合适的解决问题的方法 和抓住机会的能力
第二讲管理与管理者
第二讲管理与管理者
2020/12/11பைடு நூலகம்
第二讲管理与管理者
回顾：管理与管理学
✓管理产生的根本原因是：人类无限欲望与 有限资源之间的矛盾。
✓管理的功能是：通过科学方法，使有限的 资源得以满足更多的欲望。
✓科学管理是协调资源有限与欲望无限的一 种手段。
第二讲管理与管理者
回顾：管理与管理学
• 管理的有效性通过效率和效益来衡量，有效的管理既要 讲究效益，又要讲究效率。其中效益是第一位的。
• 中层管理者 主要职责是正确理解高层的指示
精神，创造性地结合本部门的工作实际， 指 挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理 事务。
组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激 发动力，并对组织目标实现程度负主要责任的人。
第二讲管理与管理者
[讨论题]如何判断一个人是不是管理者？
•管理者有什 么特征？请 摆POSE来描
绘
第二讲管理与管理者
管理者的特征
• 在一个组织之中，是组 织中的一种角色；
• 从事管理工作，履行管 理四大职能；
• 一个人在组织中是不是管理者，关键取 决于他是否有直接下属。
第二讲管理与管理者
[问题分析] 领导们该不该出去吃喝玩乐？
困惑 为什么为了工作上的事就要去吃喝？ 凭什么是领导们去吃而不是我去吃？
•返回
第二讲管理与管理者
可能的情况
• 用公款请自己，是以权谋私 • 为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私 • 为了协调各方面的关系，为组织的发
织的功能。
第二讲管理与管理者
•为什么要建立组织？
第二讲管理与管理者
组织的功能和运作原理
•[思考题] 怎样才能 发挥组织 的作用？
2020/12/11பைடு நூலகம்
第二讲管理与管理者
回顾：管理与管理学
✓管理产生的根本原因是：人类无限欲望与 有限资源之间的矛盾。
✓管理的功能是：通过科学方法，使有限的 资源得以满足更多的欲望。
✓科学管理是协调资源有限与欲望无限的一 种手段。
第二讲管理与管理者
回顾：管理与管理学
• 管理的有效性通过效率和效益来衡量，有效的管理既要 讲究效益，又要讲究效率。其中效益是第一位的。
• 中层管理者 主要职责是正确理解高层的指示
精神，创造性地结合本部门的工作实际， 指 挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理 事务。
组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激 发动力，并对组织目标实现程度负主要责任的人。
第二讲管理与管理者
[讨论题]如何判断一个人是不是管理者？
•管理者有什 么特征？请 摆POSE来描
绘
第二讲管理与管理者
管理者的特征
• 在一个组织之中，是组 织中的一种角色；
• 从事管理工作，履行管 理四大职能；
• 一个人在组织中是不是管理者，关键取 决于他是否有直接下属。
第二讲管理与管理者
[问题分析] 领导们该不该出去吃喝玩乐？
困惑 为什么为了工作上的事就要去吃喝？ 凭什么是领导们去吃而不是我去吃？
•返回
第二讲管理与管理者
可能的情况
• 用公款请自己，是以权谋私 • 为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私 • 为了协调各方面的关系，为组织的发
织的功能。
第二讲管理与管理者
•为什么要建立组织？
第二讲管理与管理者
组织的功能和运作原理
•[思考题] 怎样才能 发挥组织 的作用？
关于管理与管理者ppt
管理
组织、计划、控制、协调、监督、培训辅导
管理与管理者
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6、初做管理者应该怎么办
及时完成自身的角色转换 选择合适人员，组建团队 和高层主管、部门相关者、顾问亲密沟通 调查工作环境和历史誉沿革 提出初步工作计划方案 和客户建立顺畅的联系通道 考证管理风险点和后选方案筛选
管理与管理者
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7、管理者要调整工作方法
初级 坚持
在
变
意
成
识
无
控 高级 意
制
识
下 管
的 变成 自
理
觉
行
习
为
惯
管理与管理者
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2、职业经理人的四大职业境界
不与员工争利 ：下属和员工是经理人的绩效伙伴，所以 经理人要把下属和员工的长远利益与切身利益放在心上。 利益包括员工的安全感、成就感、自信心和发展的机会。 要让员工在全力以赴的愉快工作中，为自己、团队和企业 创造价值 不与下级争权：授权的真正意义在于充分信任下级，应该 由下级完成的，就要充分授权让他去做，经理人的责任是 要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未 来的发展带出一支好的队伍 不与同级争功：与同级争功最明显的表现就是之间相互不 买帐。要建立相互求助的开放系统，把组织的利益作为最 高利益，遇到问题同级之间要相互协调妥协，用自己掌握 的资源为组织的利益和目标做出贡献 不与上级争名：与上司或领导争名是职业经理人的大忌。 容易引起高层领导的反感，最终不利于个人的职业发展
➢管理就是管人理事
管理与管理者
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2、管理功能的内涵
管理：高效地运用一切可用资源、以达成组织目标和 目的的过程与方法 目的与目标：可否实现、兼顾多重准则 资源：人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、 顾客、组织间关系、信用、业绩、企业文化及风气等 过程与方法：计划、控制、协调、改善、培养、激励。 特性：科学性-高效，人本性-愉快，战略性-正确
管理者与管理工作讲义(PPT81张)
20
手段：效率
结果：效果
资 源 的 利 用
目标
低浪费
高成就
目 标 实 现
管理追求效率与效果
21
所以，管理中首先要“做正确的事” 然后“正确地做事”。 Do right things. Do things right.
22
3、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制
计划 组织 领导 控制 确定目标，决定需要 指导与激励 对活动进 导 制定战略，做什么， 所有参与者，行监控以 开发分计划怎么做， 解决冲突 确保计划 致 以协调活动 由谁去做 完成
计划 组织 领导 控制
高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
28% 18% 15%
36% 33% 24%
22%
14% 13% 10%
24
36%
51%
4、管理的环境 —环境既提供了机会，也潜藏着威胁。成功的企 业在于能够适时地抓住机遇、规避威胁。 “马论——机遇论”的启发 —环境的复杂性、动态性、不可预见性。环境变 化会对企业的经营产生影响。
第一项修炼：自我超越 “自我超越”修炼首先做的是建立个人愿景。 而建立个人愿景则必须先弄清“到底什么对 我们更重要”。其次是要“看清目前的真实 情况是什么”。愿景已建立，剩下的就是如 何努力去实现这个愿景。
38
第二项修炼：改善心智模式
所谓心智模式就是一个人的心灵素质、思维方
式。它会影响我们认知的方式，带着不同的心智 模式去看同样的命题，会产生完全不同的结果与 决策。 此项修炼就是要组织中的成员时时以开放与坦诚 的态度将个人心中的想法、假设提出来，认真坦 率地检验其正确性，并以开放的心灵去容纳别人 的想法，做到对自己心智模式的反思和对他人心 智模式的探询。
手段：效率
结果：效果
资 源 的 利 用
目标
低浪费
高成就
目 标 实 现
管理追求效率与效果
21
所以，管理中首先要“做正确的事” 然后“正确地做事”。 Do right things. Do things right.
22
3、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制
计划 组织 领导 控制 确定目标，决定需要 指导与激励 对活动进 导 制定战略，做什么， 所有参与者，行监控以 开发分计划怎么做， 解决冲突 确保计划 致 以协调活动 由谁去做 完成
计划 组织 领导 控制
高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
28% 18% 15%
36% 33% 24%
22%
14% 13% 10%
24
36%
51%
4、管理的环境 —环境既提供了机会，也潜藏着威胁。成功的企 业在于能够适时地抓住机遇、规避威胁。 “马论——机遇论”的启发 —环境的复杂性、动态性、不可预见性。环境变 化会对企业的经营产生影响。
第一项修炼：自我超越 “自我超越”修炼首先做的是建立个人愿景。 而建立个人愿景则必须先弄清“到底什么对 我们更重要”。其次是要“看清目前的真实 情况是什么”。愿景已建立，剩下的就是如 何努力去实现这个愿景。
38
第二项修炼：改善心智模式
所谓心智模式就是一个人的心灵素质、思维方
式。它会影响我们认知的方式，带着不同的心智 模式去看同样的命题，会产生完全不同的结果与 决策。 此项修炼就是要组织中的成员时时以开放与坦诚 的态度将个人心中的想法、假设提出来，认真坦 率地检验其正确性，并以开放的心灵去容纳别人 的想法，做到对自己心智模式的反思和对他人心 智模式的探询。
管理者与管理工作(2)
① 创制新产品；
② 采用新的生产方法；
③ 开辟新市场；
④ 控制原材料的新供应来源；
⑤ 实现一种新的企业组织。
管理ppt
10
3、管理的目标
从以下几个方面来衡量：
（1）组织的产出目标----资源转化为 成果的一种衡量；
（2）组织的效率和效果----所取得的 成果和所运用的资源之间转化关系的 衡量；
（3）组织的终极目标----以尽量少的 资源尽可能多地完成预期要求的目标。
管理ppt
11
二、管理的职责、技能和职业化
性的复杂关系的抽 题处理与决断的能力；对突发性紧急处境
象能力。
的应变能力等。其核心是一种观察力和思 维力。
管理ppt
14
管理层次与管理技能
高层管理人员 概念技能
中层管理人员
人际技能
基层管理人员
技术技能
管理ppt
15
案例
• 刘邦问韩信：“象我这样的人，能领 兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十 万。”“那么你呢？”“我是多多益 善啊！”“多多益善？那你为何被我 所擒？”“那是因为陛下虽不能领兵， 却善将将的缘故。”
《后汉书·淮阴侯列传》
管理ppt
16
分析
• 这段对话中，韩信提出了一个十分重要的军 事人才分类原则，即所谓“能领兵者，谓之 将也”；“能将将者，为之帅也”。由此可 以见，“将才”和“帅才”是活动在不同的 管理层次中的领导人物，他们的管理职能也 就有所不同。“将才”可以过问十分具体， 十分详细的事情，而“帅才”则不能这样干， 他必须把精力放在与全局密切相关的总体决 策上。
指管理者处理人事 关系的技能。
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能 力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能 力；了解并满足下属需要，进行有效激励 的能力；善于团结他人，增强向心力、凝 聚力的能力等。
② 采用新的生产方法；
③ 开辟新市场；
④ 控制原材料的新供应来源；
⑤ 实现一种新的企业组织。
管理ppt
10
3、管理的目标
从以下几个方面来衡量：
（1）组织的产出目标----资源转化为 成果的一种衡量；
（2）组织的效率和效果----所取得的 成果和所运用的资源之间转化关系的 衡量；
（3）组织的终极目标----以尽量少的 资源尽可能多地完成预期要求的目标。
管理ppt
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二、管理的职责、技能和职业化
性的复杂关系的抽 题处理与决断的能力；对突发性紧急处境
象能力。
的应变能力等。其核心是一种观察力和思 维力。
管理ppt
14
管理层次与管理技能
高层管理人员 概念技能
中层管理人员
人际技能
基层管理人员
技术技能
管理ppt
15
案例
• 刘邦问韩信：“象我这样的人，能领 兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十 万。”“那么你呢？”“我是多多益 善啊！”“多多益善？那你为何被我 所擒？”“那是因为陛下虽不能领兵， 却善将将的缘故。”
《后汉书·淮阴侯列传》
管理ppt
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分析
• 这段对话中，韩信提出了一个十分重要的军 事人才分类原则，即所谓“能领兵者，谓之 将也”；“能将将者，为之帅也”。由此可 以见，“将才”和“帅才”是活动在不同的 管理层次中的领导人物，他们的管理职能也 就有所不同。“将才”可以过问十分具体， 十分详细的事情，而“帅才”则不能这样干， 他必须把精力放在与全局密切相关的总体决 策上。
指管理者处理人事 关系的技能。
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能 力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能 力；了解并满足下属需要，进行有效激励 的能力；善于团结他人，增强向心力、凝 聚力的能力等。
第一章管理与管理者精品PPT课件
江西蓝天学院管理工程系
6
一块歪了，不去修正
管理活动自古有之，古代中国人建长城， 古埃及人建金字塔，是规模巨大的建筑工程， 也是纷繁复杂的管理工程：几十万人共同劳 动，谁来吩咐每一个人干什么？谁来保证在 工地上有足够的石料和工具？
管理活动无处不在，只要有共同活动，就 有管理：大到国家，小到家庭、企业，都有 一个管理的问题。
11.10.2020
江西蓝天学院管理工程系
5
管理实例
某公司销售部的推销员张某，在2001年上半年 的工作中一人实现了八十万元的销售业绩在同行业 的推销人员看来这已经大大超额完成了工作任务。 于是张某明确地向销售主管提出额外奖金的要求， 但是最后只见到对销售业绩排在前十位的销售人员 的张榜表扬根本没有奖金发放的迹象。张某变得非 常失望。假定这位销售主管是一位称职的管理者， 你认为他不给推销员发额外奖金的原因是什么?
管理学原理
Principles of Management
QQ:258012563 Tel:
绪论
11.10.2020
江西蓝天学院管理工程系
2
管理实例
某厂规定，职工迟到就罚款，第 一次迟到罚款12元，第二次30元。 一次甲骑自行车上班途中摔伤，乙 为送甲去医院而迟到，请问是否应 当罚乙的款？
11.10.2020
江西蓝天学院管理工程系
3
管理实例
作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直 都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。 这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理 完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑 重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问 题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔二 十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非 常恼火。你认为这种情况的原因是什么？
《管理与管理工作》PPT课件
（2）人际技能：一个人与他人共事、共同完成工作 任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植 协作的精神等。
（3）思维能力：将企业看成是一个整体，洞察企业 与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各 个部分应如何相互协调来生产公司的产品或提供 服务的能力。
不同管理层次人员 对其能力的要求不同
高层管理者 中层管理者 低层管理者
人际能力
技术能力
思维能力
0 100%
能力分布 不同能力的分布
第三节 企业家精神
企业家不同于管理者 一、什么是企业家
企业家：为个人追求机会，通过创新满 足需求，而不顾手中现有资源的创业者。
说明： 1、“为个人”：并非完全是为个人利益 2、“不顾手中现有资源”：不局限于手中现有
资源为考虑的出发点。 3、关键：创新性、创业
三、谁是管理者
• 管理者：在协作过程中协调他人活动，并对组织完成预期任务负有责任的人。 • 管理者三条件：
1、参与解决问题和作出决策 2、有人执行他的设想和意图 3、参与计划、组织、领导、控制的任务
• 分类：垂直划分与水平划分 • 垂直划分：
水平划分：
高层 管理者 中层管理者
基层管理者
操作者
按照从事管 理工作的领 域宽度和专 业性质的不 同，划分为 综合管理者 和专业管理 者两类。
（二）组织：为了实现目标而在组织内部达成的 一种高效的人与人之间分工与协作的关系。
（三）领导：通过管理者的行为来影响下属，让 人们把自己的动机和目标跟组织的目标协调起 来，从而有效地形成一种实现组织目标的合力 。
（四）控制：衡量组织成员的工作绩效，发现偏 差，采取纠正措施，进而保证实际工作进展情 况符合计划要求。
二、管理的基本职能
（3）思维能力：将企业看成是一个整体，洞察企业 与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各 个部分应如何相互协调来生产公司的产品或提供 服务的能力。
不同管理层次人员 对其能力的要求不同
高层管理者 中层管理者 低层管理者
人际能力
技术能力
思维能力
0 100%
能力分布 不同能力的分布
第三节 企业家精神
企业家不同于管理者 一、什么是企业家
企业家：为个人追求机会，通过创新满 足需求，而不顾手中现有资源的创业者。
说明： 1、“为个人”：并非完全是为个人利益 2、“不顾手中现有资源”：不局限于手中现有
资源为考虑的出发点。 3、关键：创新性、创业
三、谁是管理者
• 管理者：在协作过程中协调他人活动，并对组织完成预期任务负有责任的人。 • 管理者三条件：
1、参与解决问题和作出决策 2、有人执行他的设想和意图 3、参与计划、组织、领导、控制的任务
• 分类：垂直划分与水平划分 • 垂直划分：
水平划分：
高层 管理者 中层管理者
基层管理者
操作者
按照从事管 理工作的领 域宽度和专 业性质的不 同，划分为 综合管理者 和专业管理 者两类。
（二）组织：为了实现目标而在组织内部达成的 一种高效的人与人之间分工与协作的关系。
（三）领导：通过管理者的行为来影响下属，让 人们把自己的动机和目标跟组织的目标协调起 来，从而有效地形成一种实现组织目标的合力 。
（四）控制：衡量组织成员的工作绩效，发现偏 差，采取纠正措施，进而保证实际工作进展情 况符合计划要求。
二、管理的基本职能
《管理人员工作方法》课件
《管理人员工作方法》
• 管理人员角色与职责 • 计划与目标管理 • 团队建设与管理 • 决策与问题解决 • 绩效评估与管理 • 创新与变革管理
01
管理人员角色与职责
管理人员的角色定位
决策者
制定和实施组织战略， 引导组织发展方向。
协调者
协调内部团队和外部利 益相关者之间的关系，
确保组织运营顺畅。
财务管理
制定并监控财务预算，确保组 织的财务稳健和可持续发展。
风险管理
识别、评估和管理组织面临的 各种风险，降低潜在损失。
管理人员的素质要求
01
02
03
04
沟通能力
能够清晰、准确地传达信息， 倾听并理解他人的需求和观点
。
决策能力
能够分析复杂问题，权衡利弊 ，做出明智的决策。
领导力
能够激发团队士气，引导员工 实现共同目标。
04
决策与问题解决
决策原则与方法
综合分析原则
全面考虑各种因素，包括环境、资源、风险等，制定出最优方案 。
科学决策原则
遵循科学决策流程，包括问题识别、方案制定、评估选择等步骤。
集体决策原则
鼓励团队成员参与决策，集思广益，提高决策的合理性和可行性。
问题识别与分析
明确问题定义
准确把握问题的性质、范围和影响，为解决问题提供基础。
计划制定与执行
计划全面
制定详细、全面的工作计划，包 括任务分配、时间安排、资源调
配等。
计划灵活性
考虑可能出现的意外情况，制定具 有弹性的计划，以便应对变化。
计划执行
确保团队成员按照计划执行工作， 及时跟踪和评估计划执行情况。
目标与计划的调整与优化
反馈收集
• 管理人员角色与职责 • 计划与目标管理 • 团队建设与管理 • 决策与问题解决 • 绩效评估与管理 • 创新与变革管理
01
管理人员角色与职责
管理人员的角色定位
决策者
制定和实施组织战略， 引导组织发展方向。
协调者
协调内部团队和外部利 益相关者之间的关系，
确保组织运营顺畅。
财务管理
制定并监控财务预算，确保组 织的财务稳健和可持续发展。
风险管理
识别、评估和管理组织面临的 各种风险，降低潜在损失。
管理人员的素质要求
01
02
03
04
沟通能力
能够清晰、准确地传达信息， 倾听并理解他人的需求和观点
。
决策能力
能够分析复杂问题，权衡利弊 ，做出明智的决策。
领导力
能够激发团队士气，引导员工 实现共同目标。
04
决策与问题解决
决策原则与方法
综合分析原则
全面考虑各种因素，包括环境、资源、风险等，制定出最优方案 。
科学决策原则
遵循科学决策流程，包括问题识别、方案制定、评估选择等步骤。
集体决策原则
鼓励团队成员参与决策，集思广益，提高决策的合理性和可行性。
问题识别与分析
明确问题定义
准确把握问题的性质、范围和影响，为解决问题提供基础。
计划制定与执行
计划全面
制定详细、全面的工作计划，包 括任务分配、时间安排、资源调
配等。
计划灵活性
考虑可能出现的意外情况，制定具 有弹性的计划，以便应对变化。
计划执行
确保团队成员按照计划执行工作， 及时跟踪和评估计划执行情况。
目标与计划的调整与优化
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14
管理者的类型
组织中不同层次的管理: B.中层管理者
Middle Managers
• 管理层中人数较多的 一个群体，
• 主要负责执行高层经 理制定的政策和计划， 监督和协调基层经理 的活动。
15
管理者的类型
组织中不同层次的管理: C.基层管理者 First-Line Managers –管理层中人数最多的 一个群体 –负责监督和协调进行 实际操作的员工的工作
效能：目标达成度
怎么做 以比较经济的方法
做什么 做有助于目标实现的事
有效的管理：做好对的事
11
什么是管理者?
• 管理：根据组织资源（人力、财务、物理和信息） 所进行的一系列活动（包括规划和决策，组织，领 导和控制），其目的是以有效率的和有效能的方式 实现组织的目标。
• 管理者：以执行管理活动为主要职责的人
职责描述
典型活动
跟踪人 传播人 发言人
搜集并接收各种专门讯息（其中 许多是最新资讯），以便对组织 内部和外部环境有彻底的了解； 成为组织中内部和外部讯息的神 经中枢
与下属交谈，阅 读期刊和行业报 告、与公众媒体
或他人谈话
将从组织内外收集到的讯息传播 召开企业资讯会
给组织的其他成员；
议、部门例会
专注于外部沟通，将组织的计划、举行对外发布会
• 人力资源：包括管理才能和劳动力。 • 财务资源：包括组织保持运营和长期
运营所需要的资本。 • 物质资源：包括原材料、办公场所和
制造设施与设备。 • 信息资源：是制定有效决策所必需的
有用数据。
8
一、管理的概念
• 根据组织资源（人力、财务、物质和信息） 所进行的一系列活动（包括规划与决策， 组织，领导和控制），其目的是以有效率 的和有效能的方式实现组织的目标。
1
管理和管理 者的工作
1
主要内容
• [基本知识点]： •组织、管理、管理过程、管理者的类
型、管理者的角色、管理者所需要的 技能 • [重点与难点] ： • 区分效率和效能、描述管理职能、识 别管理者所扮演的角色、描述管理者 技能
2
什么是组织？
组织是以结构化和协作形式共同 工作来实现一系列目标的群体。
政策、行动、结果等讯息传递给 向媒介传递信息、
组织以外的人；管理与管理者
商会、消费者 23
决策角色
角色
职责描述
典型活动
企业家
在组织发展过程中审视外部环境 中的机会，制定“改进性方案” 以求变革； 对组织所有的重大 决定进行判断或评估
制定战略、发起新项目的审核性 会议
在组织遭遇重大的突发性事件时， 在发生罢工、劳工纠纷或有关公
• 组织三要素：
人员
目标 B
结构
A
3
补充：组织的类型
A 从组织的规模程度分类
小型的组织 中型的组织 大型的组织
4
补充：组织的类型
B 按组织的社会职能分类
文化性组织：是人们之间相互沟通思想，传递
知识和文化的社会组织
经济性组织：专门追求社会物质财富的组织 政治性组织：是为了某个阶级的政治利益而服
务的社会组织
16
补充--作业者
• 作业人员是指那些直接从事某些 具体工作或任务，不必负有责任 去监督他人劳动的员工。
• 例如，在汽车装配厂内生产汽车 零部件的工人；在鞋柜公司连锁 店里卖货的营业员；在企业办公 室里负责文件传送的职员等等都 属于作业人员。
管理与管理者
17
2、按职能划分
18
组织中不同职能的管理者
扰动处理者 负责采取正确的补救行动
司形象的突发性事件后，主持会
议解决危机
负责对组织的各种资源进行有效 审查和修改预算、安排下属工作，
资源分配者
分配
对下属授权等活动
谈判者
代表组织同其它群体或组织进 参加工会合同谈判，或为了组织
谈判
利益与其它团体议价和商定成交
管理与管理者 条件（与供应商等的谈判）24
五、管理技能
• 必须处理好以下关系:
– 内部： 下属、上级、同级管理人员
– 外部： 供应商、顾客、投资者
27
3、概念技能
• 管理者进行抽象思考的能力 制定战略： – 充分理解组织的目标 – 洞察环境的变化 – 通盘考虑组织整体工作
• 营销经理 • 财务经理 • 运营经理 • 人力资源经理 • 行政经理 • 专业经理
19
管理者的管理角色与技能
不论管理者在公司中处于哪个层次， 也不论其位于哪个职能部门，管理者 要想成功都必须扮演特定的角色和具 有特定的技能.
20
四、管理者的角色
21
人际关系角色
角色
职责描述
典型活动
参加许多法定活动或社会性的礼 礼节性接待访客、参
• 经理们需要具备许多特定的技能
• 最基本的管理技能包括: – 技术技能 – 人际关系技能 – 概念技能 – 诊断技能 – 沟通技能 – 决策技能 – 时间管理
25
1、技术技能
• 完成或理解组织所进 行的特定工作的能力
= 熟悉和精通某种特定 专业领域的技术与方 法的能力.
26
2、人际关系技能
• 沟通、理解和激励 个人和群体的能力
优秀的管理者能够将组织 带入难以想象的成功，而不 称职的管理者则会毁掉最强 健的组织。
Байду номын сангаас12
二、管理过程
13
三、管理者的类型
1、按层次划分 ✓高层管理者 ✓中层管理者 ✓基层管理者
A.高层管理者
Top Managers
• 人数相对较少，负责 组织的全面管理。
• 高层管理者为组织确 定目标、整体战略和 运营策略。
5
补充：组织的类型
c 按组织以利润为目的分类
营利组织：是指经工商行政管理机构核准登记
注册的以营利为目的，自主经营、独立核算、自负 盈亏的单位
非营利组织：指那些不以盈利为主要目的，而
是旨在通过努力，完成某项事业或使命的组织。
6
组织内的四种资源
人力资源
财务资源
组织
信息资源
物质资源
7
组织内的四种资源
9
效率与效能
效率：聪明地利用资源和实现成本效益
例如：丰田汽车公司以低成本制造高品质产品
效能：制定正确的决策并且成功地予以实施 例如：丰田公司生产产品时讲究风格和品质， 从而能够激起消费者的兴趣和信任。企业生 产产品缺乏需求就是无效能的。
10
衡量管理好坏的标准
条件：资源有限
有效的管理
实现组织目标
效率：投入产出比
精神领袖
仪式活动，代表组织而非个人，加公开活动、鉴署法
象征性的首脑；
律文件
领导人
指挥他人，领导他人，负责对下 正式或非正式地向一
属进行激励和鼓励；负责人事、下属展示如何完成工
培训和其他辅助性事务
作
联络人
在个人、小组或组织间进行协调 为各研发小组通报计
划，与合作企业沟通
合作项目相关事宜
22
信息角色
角色
管理者的类型
组织中不同层次的管理: B.中层管理者
Middle Managers
• 管理层中人数较多的 一个群体，
• 主要负责执行高层经 理制定的政策和计划， 监督和协调基层经理 的活动。
15
管理者的类型
组织中不同层次的管理: C.基层管理者 First-Line Managers –管理层中人数最多的 一个群体 –负责监督和协调进行 实际操作的员工的工作
效能：目标达成度
怎么做 以比较经济的方法
做什么 做有助于目标实现的事
有效的管理：做好对的事
11
什么是管理者?
• 管理：根据组织资源（人力、财务、物理和信息） 所进行的一系列活动（包括规划和决策，组织，领 导和控制），其目的是以有效率的和有效能的方式 实现组织的目标。
• 管理者：以执行管理活动为主要职责的人
职责描述
典型活动
跟踪人 传播人 发言人
搜集并接收各种专门讯息（其中 许多是最新资讯），以便对组织 内部和外部环境有彻底的了解； 成为组织中内部和外部讯息的神 经中枢
与下属交谈，阅 读期刊和行业报 告、与公众媒体
或他人谈话
将从组织内外收集到的讯息传播 召开企业资讯会
给组织的其他成员；
议、部门例会
专注于外部沟通，将组织的计划、举行对外发布会
• 人力资源：包括管理才能和劳动力。 • 财务资源：包括组织保持运营和长期
运营所需要的资本。 • 物质资源：包括原材料、办公场所和
制造设施与设备。 • 信息资源：是制定有效决策所必需的
有用数据。
8
一、管理的概念
• 根据组织资源（人力、财务、物质和信息） 所进行的一系列活动（包括规划与决策， 组织，领导和控制），其目的是以有效率 的和有效能的方式实现组织的目标。
1
管理和管理 者的工作
1
主要内容
• [基本知识点]： •组织、管理、管理过程、管理者的类
型、管理者的角色、管理者所需要的 技能 • [重点与难点] ： • 区分效率和效能、描述管理职能、识 别管理者所扮演的角色、描述管理者 技能
2
什么是组织？
组织是以结构化和协作形式共同 工作来实现一系列目标的群体。
政策、行动、结果等讯息传递给 向媒介传递信息、
组织以外的人；管理与管理者
商会、消费者 23
决策角色
角色
职责描述
典型活动
企业家
在组织发展过程中审视外部环境 中的机会，制定“改进性方案” 以求变革； 对组织所有的重大 决定进行判断或评估
制定战略、发起新项目的审核性 会议
在组织遭遇重大的突发性事件时， 在发生罢工、劳工纠纷或有关公
• 组织三要素：
人员
目标 B
结构
A
3
补充：组织的类型
A 从组织的规模程度分类
小型的组织 中型的组织 大型的组织
4
补充：组织的类型
B 按组织的社会职能分类
文化性组织：是人们之间相互沟通思想，传递
知识和文化的社会组织
经济性组织：专门追求社会物质财富的组织 政治性组织：是为了某个阶级的政治利益而服
务的社会组织
16
补充--作业者
• 作业人员是指那些直接从事某些 具体工作或任务，不必负有责任 去监督他人劳动的员工。
• 例如，在汽车装配厂内生产汽车 零部件的工人；在鞋柜公司连锁 店里卖货的营业员；在企业办公 室里负责文件传送的职员等等都 属于作业人员。
管理与管理者
17
2、按职能划分
18
组织中不同职能的管理者
扰动处理者 负责采取正确的补救行动
司形象的突发性事件后，主持会
议解决危机
负责对组织的各种资源进行有效 审查和修改预算、安排下属工作，
资源分配者
分配
对下属授权等活动
谈判者
代表组织同其它群体或组织进 参加工会合同谈判，或为了组织
谈判
利益与其它团体议价和商定成交
管理与管理者 条件（与供应商等的谈判）24
五、管理技能
• 必须处理好以下关系:
– 内部： 下属、上级、同级管理人员
– 外部： 供应商、顾客、投资者
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3、概念技能
• 管理者进行抽象思考的能力 制定战略： – 充分理解组织的目标 – 洞察环境的变化 – 通盘考虑组织整体工作
• 营销经理 • 财务经理 • 运营经理 • 人力资源经理 • 行政经理 • 专业经理
19
管理者的管理角色与技能
不论管理者在公司中处于哪个层次， 也不论其位于哪个职能部门，管理者 要想成功都必须扮演特定的角色和具 有特定的技能.
20
四、管理者的角色
21
人际关系角色
角色
职责描述
典型活动
参加许多法定活动或社会性的礼 礼节性接待访客、参
• 经理们需要具备许多特定的技能
• 最基本的管理技能包括: – 技术技能 – 人际关系技能 – 概念技能 – 诊断技能 – 沟通技能 – 决策技能 – 时间管理
25
1、技术技能
• 完成或理解组织所进 行的特定工作的能力
= 熟悉和精通某种特定 专业领域的技术与方 法的能力.
26
2、人际关系技能
• 沟通、理解和激励 个人和群体的能力
优秀的管理者能够将组织 带入难以想象的成功，而不 称职的管理者则会毁掉最强 健的组织。
Байду номын сангаас12
二、管理过程
13
三、管理者的类型
1、按层次划分 ✓高层管理者 ✓中层管理者 ✓基层管理者
A.高层管理者
Top Managers
• 人数相对较少，负责 组织的全面管理。
• 高层管理者为组织确 定目标、整体战略和 运营策略。
5
补充：组织的类型
c 按组织以利润为目的分类
营利组织：是指经工商行政管理机构核准登记
注册的以营利为目的，自主经营、独立核算、自负 盈亏的单位
非营利组织：指那些不以盈利为主要目的，而
是旨在通过努力，完成某项事业或使命的组织。
6
组织内的四种资源
人力资源
财务资源
组织
信息资源
物质资源
7
组织内的四种资源
9
效率与效能
效率：聪明地利用资源和实现成本效益
例如：丰田汽车公司以低成本制造高品质产品
效能：制定正确的决策并且成功地予以实施 例如：丰田公司生产产品时讲究风格和品质， 从而能够激起消费者的兴趣和信任。企业生 产产品缺乏需求就是无效能的。
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衡量管理好坏的标准
条件：资源有限
有效的管理
实现组织目标
效率：投入产出比
精神领袖
仪式活动，代表组织而非个人，加公开活动、鉴署法
象征性的首脑；
律文件
领导人
指挥他人，领导他人，负责对下 正式或非正式地向一
属进行激励和鼓励；负责人事、下属展示如何完成工
培训和其他辅助性事务
作
联络人
在个人、小组或组织间进行协调 为各研发小组通报计
划，与合作企业沟通
合作项目相关事宜
22
信息角色
角色