学习丰田管理模式资料

日本丰田汽车公司管理模式一、丰田汽车公司简介：丰田汽车公司坐落在偏僻的名古屋，而不是在国际化的东京，常被人们称为日本的汽车公司中最日本化的公司。

多年来，丰田公司的工人主要是以前的农业工人，公司在东京常被嘲笑为“一帮农民”。

然而时至今日，丰田公司已被大多数工业观察家认为是世界上效率最高、品质最佳的汽车制造企业。

这主要得益于由日本丰田汽车公司的总工艺师大野耐一创新并严格实施的一种“精益生产方式”（简称JIT生产方式，又称准时化生产方式）。

二、JIT生产方式日本汽车工业从其起步到今天经历了一个由技术设备引进及国产化一—建立规模生产体制一—高度成长一—工业巨大化一—强化国际竞争力——出口增大对全球战略这样一个过程。

但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。

这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺等原因以外。

一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁（总工艺师）大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是：如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁（总工艺师）大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。

在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。

它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：1．废品量最低（零废品）。

JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

3．准备时间最短（零准备时间）。

准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

4．生产提前期最短。

短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。

零件运送搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

上列7个方面主要目的就是要减少以下7个方面的浪费：1、报废品的浪费；2、无需求商品的超量生产浪费；3、等待进一步处理或消耗的商品库存浪费；4、不必要的工序浪费；5、人员的不必要调动浪费；6、商品的不必要运输浪费；7、停工待料浪费。

为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

2．尽量采用成组技术与流程式生产。

3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。

为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心布局，可以减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。

当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。

如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。

这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。

到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。

8O年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率和效益，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。

这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

三、具体运作方法：1.降低存货投资，以提高投资回报率。

丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。

2.提高生产力，降低生产成本。

丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)方法，使生产力得到发挥。

3.提高准时交货的水平。

丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。

4、丰田系统采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。

5、丰田系统的生产计划由计划人员根据市场的需求来安排。

6、生产进度的同步化。

丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。

7、丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证“零存货”。

实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。

8、模具更换和调整要十分迅速。

如采用滚子来移动模具（就位或撤出），并且采用了简单的调整结构，同时取消上落模工，让生产工人来承担换模任务。

9、产品不良率接近零。

10、及时交货率100%。

11、要培养熟练稳定，知识程度高化的员工。

12、对组装生产线工人要给予充分发挥好。

丰田公司认为，组装线以外的任何一个专职人员都不能产生增值，倒是组装线上的工人能够完成那些专职人员的大部分工作，而且完成得非常出色，因为他们最了解组装生产线上的每一个的这一细微的细节，然而往往是一些公司将组装线上的工人看得无足轻重。

丰田公司在发挥组装线工人作用时的方法是：A、第一步将工人分成团队。

每一个团队有一个小组长而不是带班。

对每一个团队指定一套组装的工序，组装线上的这一部分工作就由他们承担，并且要求他们共同努力使这些作业完成得最出色。

组长不单要协调整个团队的工作，而且本人也要承担组装任务，特别是团队内有人缺勤时要由组长来顶替工作。

B、将清理工作场地、工具的小修和质量检查任务也交给团队。

C、在团队已能顺利完成工作后，又拨出时间要求团队定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。

D、至于“返修”产品，大生产方式情况下，为保持组装线不停顿而允许放过组装中出现的错误，这使错误不断培增，每一个工人都认为错误都会在组装流水线的终端得到解决，而任何使流水线停止的做法都会使他们得到惩罚，这样差错将不断重复和出现。

而精益生产方式则允许组装流水线上每一个员工都有权在自己解决不了出现的问题时停下流水线并整个团队过来共同研究解决。

方法是在每个工位上都有一根拉线，用于在问题出现而又解决不了时通知停线。

同地取消返修人员，使所有问题都在流水生产中得到解决。

E、制定一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”。

教导生产工人如何追溯每个差错的基本原因。

层层找原因，对每一层不明白的问题都要问一个“为什么”，然后提出措施，使这种差错不致再发生。

F、不难想象，丰田公司在推进这项工作初期，生产线经常被停下来，生产效率低，工人们也多半会感到沮丧，但是当所有团队人员在识别问题并找出根据本原因方面取得经验后，差错将大大减少并大大提高了效率。

四、JIT可以消除以下风险：JIT 是指在工厂内或出入口处不要有超过生产正常运行需要的最少数量的的原材料半成品或成品；库存通常是隐藏着的影响健康运作的敌人，到处是原材料半成品或成品意味着公司的部分资金未能产生效益或者是存在降低利益的危险；过剩市场变化和设计变更等正是库存过多的危险因素；有时被迫处理过多的原材料从而影响了旺销产品的生产；过多的半成品生产可能由于设计变更而造成极大的损失，更糟糕的是半成品的生产往往和成品生产的时间是不一致的；供应每天成品生产所需的半成品的生产时间通常是较短的，如果不顾计划整天进行半成品生产的话，一旦发生设计变更将损失巨大，同时会有其他的问题：库存空间运输碰伤或其他各种损坏再加上投入原材料或半成品的资金不能迅速转化为现金等问题。

五、准时生产方式宣传补充资料：1、准时生产方式（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。

2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。

只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。

公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层次”之间有很好的透明度，公司将成为员工们充满乐趣和劳有所获的地方。