领导力变革演讲说明

领导变革

各位早上好，很高兴今天有机会在这里给大家讲课，我的名字叫马里奥·穆萨。首先请允许我简单介绍下我的背景，我在沃顿商学院任教已有18年，我的主要工作是给来自世界各个国家的企业高层主管上课，我授课的内容通常是以下几方面方面:影响、说服、企业文化、还有变革，而我们今天要讲的就是变革。另外除了教学工作之外，我还在一个机构担任顾问15年，在我任职期间主要负责咨询的内容是领导战略。现在我正在跟美国北美医药协会会长合著一部书，这部书就是关于变革的。

今天我将先把变革的框架给大家做一个描述，然后我将提供一些具体的实例给你们研究，尤其是两个案例：百思买和阿斯达，接下来我们将探讨大家最关心的话题：个人的领导风格，最后，我会给大家一个我称为检查表的东西。

我们今天要用到的检查表的作者名叫Atul Gawande，即照片上大家看到的人，从他身上的工作制服可以判断他是名医生，他在马赛诸塞州内一家哈佛的附属医院里工作，他写了很多著作讨论关于美国的医疗问题，尤其是医疗服务的质量和费用问题。三年前，他写过一本书，名为《检查与宣言》。在他看来，不论是医生、护士、飞行员或是工程师，基本上各个行业的专业人士都需要有一个检查表来帮助处理非常复杂棘手的情况，可是他又认为检查表本身不应当特别复杂，比如工程师负责一个楼层，需要利用检查表和负责其他楼层的工程师进行沟通；还有飞行员到驾驶舱以后，需要参照检查表表把某些开关打开，同样地，医生每天进入手术室前也需要这样一份检查表。

我的教学通常喜欢采用互动的方式，现在就要向各位提一个问题：当一位医生走进手术室的时候，如果他有这么一份检查表表，那检查表的第一条即最重要的一条应当是什么？你们可以互相讨论。我想听听你们的看法。

（讨论）

学员：向从电视里看到的，是要检查什么，不是他做什么？

讲师：实际上，医生走进手术室时会有一份检查表列明他将要做的事情。我的问题是他的检查表上第一条（最重要的）是什么？

学员：核对手术病人是否该做什么。

讲师：你的回答是完全正确的，但是大部分培训的学员都无法回答正确，他们认为：首先应该先洗手。实际上医生进来以后首先需要确认病人的身份，另外他还需确认手术部位、需动手术的器官。

其实有一些比较简单的工具，但是它们却能够用来处理复杂棘手的问题。无论是要做手术，要建造大楼或是要驾驶飞机，都有需要使用一些这样的工具。对于企业变革来说也一样，我们也使用一些简单的工具，比如跟员工讲话时的语气、遣词造句等等，当然我们接下来会进行仔细的阐述。

我现在要提到的第二点是：变革是非常困难的，大多数变革的努力都是以失败告终。据我们统计大概有70%的变革项目是失败的。我现在要问你们的问题是：为什么变革容易失败？我希望你们在回答这个问题的时候先结合自己的经历、银行的情况，以及自己银行做过的一些变革努力。

我们下面进行分组，五分钟的时间给大家讨论。

（讨论）

我们刚才讲到大多数变革的努力都是以失败告终的，事实上很多研究都印证了这个结果。两年前，IBM曾经针对世界各地的大企业的ＣＥＯ过一项调查，调查的结果和我们的数据类似：65%的变革努力都是失败的，而他们的衡量标准主要是以下几方面：是否达到预期的降低成本的目标；是否达到预期的提高质量的目标；是否按时完成项目。我向你们提出的问题是：为什么变革如此困难？请根据你们自己的经验来谈一谈。

学员：我们认为变革不仅仅是一种想法，它是从想法到行动，这是一个很长的链条，所以一般来说是从高层有一种变革的想法，但如果想从执行层，包括中

间层全部都有这个想法，并落实到他们的实际工作当中去是一件非常困难的事情。

我现在想先听听你们的意见，根据你们的意见再回到这些专家所研究的结果。事实上很多研究证明了你刚所说的：变革是一个很长的过程，而且中间会经历很多步骤。但是许多企业领导犯了个很大的错误，他们认为变革仅仅是一种想法，要实施变革就把这种想法解释清楚。但变革实际上包含很多步骤，把它看当成一个项目或者一种流程来对待效果会更好。

因此，如果依据变革计划来编辑一个检查表的话，我们可能要先问自己我这项变革开始和结束的时间，在每个步骤当中我们需要做些什么。刚才你提到变革可能是一个很长的过程，企业文化的改变尤甚，我们在这方面也做过很多研究，也征求过诸如ＩＢＭ、ＧＥ等很多大公司高层主管的看法，通常来说，根本性的变化需要三到五年的时间才能完成，有些更大的变化甚至需要十年或者更久的时间。如果说变化需要这么长的时间，作为一个领导者需要考虑以下几个问题：我是否有决心把变革进行到底？事实上研究发现大概有50%的变革失败都是因为花费时间太长，导致人们没有精力再谈变革的事情了。所以你需要回答的关键问题就是：我是否有足够的精力去推动变革？

刚才回答问题时还提到一点，变革常常是自上而下，你通常需要说服体系内的中层领导以及普通人接受变革的想法。但有时候也存在自下而上的变革，即变革的想法来自于基层。不管是以哪种方式存在，最重要就是信服的重要性，即当你提出一种变革的想法，你需要让他人相信这种想法是可行的，而这点对于领导变革来说是至关重要的。因此，为了获得他人的信服首先你需要了解其他人对目前处境的看法，不管他们是否相信他们需要这场变革。

现在我要向各位提出两个问题，即你们在领导变革的时候需要思考的问题：一、我有多了解他人的想法、感受。在我提出一项变革想法的时候，我对最高层的领导、中层主管及下层员工了解如何；二、当别人观点与我不一致时，我有多

擅长说服他人？这是个非常重要的问题，因为很多研究证明，人们不愿意进行变革除非有让他们信服的必须变革的理由。

关于信服，通常有人认为要让别人信服就需要拿出事实依据，我对这方面做了很多研究后发现：事实并不能改变别人的观点，特别是从心理学的角度来看，事实并不能让他人信服。既然事实根据不能改变他人的想法，是什么导致了人们想法的改变呢？这是给大家提的一个问题：现实中，事实并不能改变人们的想法，那么是什么改变了人们的想法呢？

人类同意变革或者改变想法跟其动机有密切的关系，且动机本身也意味着一种能够说服他人的理由。虽然理由也包含一定的事实依据，但事实并不是理由的核心，而是信念。换句话说，当我们要说服他人时，我们要把理由放在别人信念的脉络里头，才能获得他人的信任，才能改变他们原有的想法并推动他们参与到变革中。事实上，动力来自于理由，即你能够说服别人的一种信念。我们在很多研究科学或是心理学调查中发现，动力才是真正导致人们改变想法或采取行动的重要因素，因为人类固然是理性的，但同时他们也是有情绪的，他们感性的一面加上理性的一面（即理由）就形成了他们所谓的利益（即观点）。举个例子：众所周知，美国正在大选年，没有人否认美国经济目前正处于艰难时期，可是共和党和民主党对解决美国经济的措施却拥有截然不同看法，谁能够最终当选就就取决于他们是否能够把自己的观点及代表自己利益的视角转化为一种理由，即成为说服他人选择自己的动力。

这里我需要做个解释：之前我提到的利益并不仅仅是指个人利益，同时也是一个部门或者是我们所代表的公司的一个部分的利益。比如说在坐各位，有从事自研发、市场营销或者客户关系维护等等行业的，由于部门功能及工作职能的不同，我们所代表的利益方和所追求的利益也各不相同，而从这个意义上说，变革就成为了一种政治进程，换句话说，它有非常强的政治性。因此，要带领或者引导一场变革前，我们首先要了解涉及其中的人，也就是上管理学上称为“形势意识”，这要求我们对形势充分了解，同时了解到组织内部政治。我这里请教大家，