中层管理者的角色认知与定位(经典权威实用)
中层管理者的角色认知
中层管理者的角色认知中层经理是现代组织中的一个特殊概念，他是指企业的生产部门、营销部门、财务部门、企管部门、人力资源部门，以及后勤部门的主管、经理或主任等企业的中层管理者或领导人。
他既不是企业的最高层、也不是企业的普通员工，同时既是管理者、也是员工，所以在企业中具有特殊的地位和作用。
对于中层经理来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个中层管理者在企业中的作用，也就是今天这堂课所说的角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。
大体说来，中层经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
中层经理不但有多重角色，实际上在工作中也要经常转换角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色，认识某种角色的功能和作用，这样才能扮演好角色。
如果不能很好的在不同场合认识自己的角色，就很容易出现角色偏差。
所以，在实现其管理作用方面，角色认知能力起到基础性作用。
下面，我们从四个方面来认识中层经理。
第一章认识自己，做成功的中层经理一、中层经理的核心价值一般而言，中层经理包括三方面的核心价值：执行力、领导力和创新力。
（一）中层经理的执行力企业执行力不强的问题主要表现为：1、不能将好的思路落实于具体的时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；2、安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；3、执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能显示其价值。
成败关键在于执行。
而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了管理者和员工的斗志，破环了工作氛围，影响了企业的整体利益。
长此以往，它将会断送企业的事业。
执行力已经成为决定一个企业发展状况的核心竞争力。
而体现一个企业执行力的关键是中层经理的执行能力。
从一定程度上说，中层经理的执行力如何，往往决定企业的目标能否得到实现，如果企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会很容易出现决策方案标准降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效的时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
中层管理者的角色认知
中层管理者的角色认知随着企业组织结构层次化的不断加深和企业管理需求的日益复杂，中层管理者成为企业中不可或缺的一环。
中层管理者不仅需要在生产经营过程中承担一定的领导和管理职责，同时还要承担着企业文化、战略规划等方面的工作。
因此，中层管理者需要具备全面的角色认知，才能更好地履行职责，达成企业目标。
中层管理者的角色认知内容部门管理者中层管理者是企业中最重要的部门管理者之一。
他们是企业中最接近员工的领导，在生产操作过程中担任着决策者、组织者、协调者等角色。
部门管理者需要深刻的认识到其管理责任，合理规划相关工作，协调和激励团队成员的工作和发展，确保部门员工思想认识的统一与士气的高昂。
此外，还需要加强与上级主管领导和下属员工的沟通和交流，提升管理水平。
决策制定者中层管理者通常是企业重大决策的制定者，其责任是了解市场环境和全局形势，收集信息，制定企业发展战略和运营计划。
同时，中层管理者要协调各部门之间的工作，将战略的执行过程中的问题进行解决，最终实现企业目标。
因此，他们需要不断学习了解有关市场动态和行业动向，掌握更多信息来指导决策。
组织协调者中层管理者还需要扮演组织协调者的角色，在企业运营过程中协调各部门工作之间的关系。
协调者需要了解每个部门的工作情况，并能够协调部门间的关系，统一思想方向，提高部门绩效表现。
在实际操作中，中层管理者通常需要与高层管理者和部门主管进行沟通和协调，以达到企业内部一致性和协调性。
激励者中层管理者还需要充当内部激励者，鼓励员工积极投入到工作中，发扬个人创造性。
他们需要建立良好的激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
同时，中层管理者也需要不断学习和掌握员工的心理因素，了解他们的需求和关注点，为员工机会提供良好的学习和发展环境，以提高员工对企业的归属感和忠诚度。
中层管理者是企业非常重要的组成部分。
他们需要扮演多重角色，如部门管理者、决策制定者、组织协调者和激励者。
中层管理者需要充分认识到自己所担任的角色，并从中找到与员工之间的联系，制定出相关的工作计划和方案，有效地促进企业的可持续发展。
企业中层管理者的角色定位与认知
企业中层管理者的角色定位与认知高效经理人必须解决角色定位问题。
角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。
作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面：三承三启：承上启下、承前启后、承点起面很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。
保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。
一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。
此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。
业务或专业带头人与业务辅导者胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。
此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。
主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。
同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。
主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。
一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。
下属心态建设者与行为监控者主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。
很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。
既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。
1.做好下属的心态建设者很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。
这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。
造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。
主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色
管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。
作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。
所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。
请大家看图，不管什么样的职位，想要真正的岗位的胜任，首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识，然后才能正确的扮演自己的角色，最后才能谈的上岗位是否胜任的问题。
管理者有多种多样的，也要面对不同的实际的情况，那么从理论上来讲，每位管理者具体要扮演的角色，可以认识是上述10种角色的排列组合具体要扮演的角色呢，是要根据各自的实际情况来确定的。
下面我们来看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下几种角色：下面呢，我来具体讲一下这五种角色：第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：1、制定工作目标、规划和计划;2、向下属(部门)分解工作目标，并帮助其制定工作计划;3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。
角色二：领导者领导不是职位，而是行为方式。
中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。
领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。
角色三：教练员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。
管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮助员工改善工作方法，提高工作能力。
中层管理者的角色定位
中层管理者的角色定位企业中层管理者只有正确认识自身角色并进行合理定位，才能充分发挥其作为中层应有的作用，管理起来才能得心应手。
那么，作为合格的中层管理人员，究竟要担任着几种角色呢？下文是店铺整理的中层管理者的角色定位，欢迎阅读参考！一、领导者—管理事务中层管理者负责管理部门的各项事务，是企业部门的是负责人，是部门的领导者。
二、执行者—贯彻指令根据企业的战略目标，贯彻执行企业决议与指令，核定部门行动计划，制定具体落实方案。
通过各种奖惩方法调动员工的积极性，确保有效执行，完成所带领团队的工作绩效等。
三、联络者—上传下达中层管理者是企业决策层和操作层的联络者，负责将企业的指示、精神传递给操作层，并将基层动态反馈给决策层，起着发挥承上启下、上传下达的重要作用。
四、倾听者—观察倾听在实际工作中，中层管理者还是倾听者，仔细观察倾听患者、员工对工作的评价和要求，从而更容易发现不足，进而改善。
做有效的倾听者，中层管理者可以有效避免“当局者迷”。
五、信息员—筛选取舍在信息时代，及时获取有效信息并迅速做出正确决策，掌握先机，对企业的发展至关重要。
而作为企业连接决策层与操作层纽带的中层管理者又充当了信息员的角色。
既担负企业内部信息的.有效筛选与取舍，又要及时筛选竞争对手的敏感信息，为高层决策提供信息。
六、教练员—辅导成长每一个中层管理者背后都有一群员工，他们共同组成企业的一个部门。
这个部门的所有员工受经验等方面的限制，都不可能在快速发展的管理技术、销售技巧等面前一劳永逸，都需要持续成长去满足工作需要，而大家的成长需要教练员的辅导，中层管理者就要担当起教练员的角色。
七、变革者—变化创新没有创新，企业不可能持久保持在行业技术领域的竞争力。
而中层管理者，尤其是业务部门的管理者，往往是企业某一部门或专业的专家，他们责无旁贷的承担着变革者的角色。
在工作中创造出新理论、提出新见解、解决新问题，使企业在变化的形势中，仍然能保持一定的竞争力。
中层管理者角色认知
中层管理者的角色认知中层经理是现代组织中的一个特别看法，他是指企业的生产部门、营销部门、财务部门、企管部门、人力资源部门，以及后勤部门的主管、经理或主任等企业的中层管理者或领导人。
他既不是企业的最高层、也不是企业的一般员工，同时既是管理者、也是员工，所以在企业中拥有特其他地位和作用。
对于中层经理来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，第一必定认识自己，认识自己作为一此中层管理者在企业中的作用，也就是今天这堂课所说的角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。
大体说来，中层经理既是企业高层的手下，又是手下的上司，同时与平行部门又是同级关系，其他还是外面的供应商和客户。
中层经理不仅有多重角色，本质上在工作中也要经常变换角色，而要变换角色，第一要认识自己的角色，认识某种角色的功能和作用，这样才能扮演好角色。
若是不能够很好的在不同样场合认识自己的角色，就很简单出现角色偏差。
所以，在实现其管理作用方面，角色认知能力起到基础性作用。
下面，我们从四个方面来认识中层经理。
第一章认识自己，做成功的中层经理一、中层经理的核心价值一般而言，中层经理包括三方面的核心价值：执行力、领导力和创新力。
（一）中层经理的执行力企业执行力不强的问题主要表现为：1、不能够将好的思路落实于详尽的时间表上，以致好的思路和策略形成空谈；2、安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；3、执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能显示其价值。
成败要点在于执行。
而企业执行力差，将会直接以致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了管理者和员工的斗志，破环了工作氛围，影响了企业的整体利益。
长此过去，它将会断送企业的事业。
执行力已经成为决定一个企业发展情况的核心竞争力。
而表现一个企业执行力的要点是中层经理的执行能力。
从必然程度上说，中层经理的执行力如何，往往决定企业的目标能否获得实现，若是企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会很简单出现决策方案标准降低，与原标准发生偏离，也许不能够在有效的时间内完成必要的任务，也许造成企业拟定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，好多工作做的虎头蛇尾，没有见效。
中层管理者的角色定位与认知
第二部分
老板心态，就是当家者的心态！
第三部分
中层管理者的定位分析
不同层级管理者的工作重点 中层管理者的角色定位分析 管理者五大时空的工作内容
高层 中层 基层
决策：做正确的事 执行：正确地做事 操作：把事做正确
不同层次管理者的工作重点
高 阶
方 针
先 见 力
创 造
Байду номын сангаас
天
好 人
情
变 革
权
放 心
人 性 化
中 阶
方 法
中层管理者的角色定位与认知
提纲
• 什么是中层管理者？ • 中层管理者普遍存在哪些角色误区？ • 中层管理者如何进行角色定位？ • 中层管理者的执行力如何提高？
第一部分
什么是中层管理者
管理是什么 管理的层次 中层管理者的重要性
计划 组织 领导 控制
管理是什么？
人 财 管理就是 物 运用手中的资源 技 去达到目标 讯
的言行是一种职务行
职业 为
准则三
准则
准则四
服从并坚决地执行上司
在职权范围内做事
的决定（西点军校）
作为下属的常见角色错位
一
民意代表
站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理 人，因为高层管理者委托中层管理者履行 管理职能，所以中层管理者要对高层管理 者负责。但是现实中，中层管理者经常因 忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管 理者为得到下属信赖和拥戴，于是处处站 在下属的立场上意气用事，向上司提出某 些不合理的要求，不自觉地把自己定位为 员工领袖和民意代表。事实上中层管理者 不是员工领袖和民意代表，他不是下属选 举产生的，而是上司任命的，因此中层管 理者应该对上司负责。
中层管理者角色定位与认知(一)
基层管理者角色定位与认知(二）在座的各位兄弟姐妹们：大家下午好！非常高兴能再次拥有这个机会与大家共同学习、探讨“基层管理者角色定位与认知"这个话题，在座各位都是各部门的优秀管理者精英，所以我只能说是与大家共同来探讨、学习、成长。
去年在基层管理者角色定位与认知（一)中得出“对管理者定位”的结论。
大家是否还记得这个结论是什么吗，有谁还能回忆起来呢?——基层管理者是问题的解决者，而不是问题的制造者！那么今年在基层管理者角色定位与认知(二）中，我们将通过以下五个方面来系统的探讨这个话题。
一、中层管理者是个什么“官”？二、当好中层管理者要具备哪些能力？三、中层管理者和企业共命运?四、积极心态的特点是什么？五、如何塑造积极的心态？根据统计，基础管理者经常会犯有以下几种错误,我们也来一起对照一下，看看我们自身是否也存在这些误区.1、缺乏主人翁与责任意识，不敢担当，拒绝承担个人责任；公司360互评时很多员工提到了公司个别中层管理者严重存在“没有担当"这样一个缺点，那我们基层管理者身上是否也会自觉不自觉的存在这个缺项呢？2、“本位主义”思想严重,过分注重个人与部门利益，有的人过分注重个人利益，有的人过分注重部门利益，这样都不好;3、角色错位；大家都知道：如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？4、工作缺乏跟踪与监控，过程跟踪,结果把控；5、未能很好地培训与引导下属；海尔集团总裁张瑞敏说过一句话:部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部门的素质,是你的责任。
6、管理方式单一,缺乏针对性领导;我们要去了解员工性格,通过不同的方式，激发员工的优点与长处,管理人员要善于用人所长，避人所短。
7、欠缺自律、作风随意，忽略负面影响；8、用人失误，包庇能力不足的人.我们要养成一个公平、公正的处事风格,在处理事务过程中要能够坚持对事不对人.下面我们将通过几个案例一起进入第一个话题“基层管理者到底是个什么‘官'”这个话题的探讨。
中层管理的角色认知与定位
1
新经理并发症
工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务， 却忘记了管理职责是计划、安排、督导；在管 理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简 单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导
“治疗”建议：
正确面对挫折和痛苦；
敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。
致人际关系处理不当。
症状二、过于缓和
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，
能力坐标
业 务 能 力
业务员型
精英型
请问：你是哪一型的？
4种不同的 类型
堕落型
官僚型
管理能力
骨干员工与管理者的区别
骨干员工 组织中的位置 职责范围 工作对象 执行层 专项事务 事
管理者 管理层 团队 人+事
工作技能
评价标准
业务技能
个人成绩
人际、管理
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者大多由骨干员工转化而来的。
作为中层管理者：
要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企 业进步的速度； 通过良好的自我管理为下属树立榜样。
中层管理者的角色定位：监督/控制者
余世维先生的观点：
美国IBM有一位总裁讲了两句 话，第一句说员工不会做你希望他 做的，只会做你检查的。第二句说 如果你强调什么就会去检查什么， 你不检查就等于不重视。 人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得
职业 准则
准则四
服从并坚决地执行上司 的决定（西点军校）
在职权范围内做事
中层管理者常见的角色错位 一、民意代表——站在下属的立场意气用事
有些中层管理者为得到下属信赖和拥戴，于
是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出 某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工 领袖和民意代表，事实上中层管理者不是下属选 举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应 该对上司负责。
中层管理者的角色认知与定位权威实用
角色认知与心智
多数管理者从业务精英 管理精英转型而来;建立起管理者 的角色认知 树立起一个中层管理者应有的心态 思维 行为模式是其做好一切工作的前提
2024/10/19
27
中层管理者胜任素质能力模型
潜能占个人整体素质能力的70%;培训首先关注于班组长心智的改善 潜能的激活 职业
化精神的塑造
15
30% 35
2024/10/19
39
团队的四个发展阶段
第三阶段：认同期
逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的环 境;成员彼此之间更开放;且经过环境锻炼;技能逐步提 高;在获得个人收获的同时也给予团队更多的回报
第四阶段：成熟收获期
成员随时随刻都感受到团队的温暖和力量;对完成 任务充满信心 且在任何时刻都不容许别人破坏团队; 时刻维护团队的荣誉和利益;从骨子里体会到唯有团队 成员携手同心同德;团队才能茁壮成长;自己才能取得 成功
➢如果不需要设计和推行管理变革;就不需 要管理者
➢如果不能让一线员工的工作效能提升;就 不需要管理者
➢如果不能用有限的资源完成更高的目标; 就不需要管理者
2024/10/19
26
中层管理者岗位胜任素质能力结构
教练式 领导
在新时代;终生学习已成定式;教练式领导是时代精神下的新型领导模式 教练式领导将管理与培训结合;将工作与学习结合;变管人 控制人;为激励 人 激发人 引导人 辅导人;成为员工的镜子 老师 训练者 引路人
显能 50
资历
知识 技能
知识：指岗位应知部分;即可通过考试测量其掌握程 度 包括：设备管理 安全管理 成本管理 班组建设 现 场管理等相关知识 技能：指岗位应会部分;即可通过技能评定;技能考核; 技术比武等测评其能力高低 包括设备操作技能 安全 管理技能 写作能力 计算机应用等相关技能 资历：指胜任岗位的学历;职称;工作经历 专业背景 等
中层管理者的角色认知与定位培训
决策困境挑战
总结词
详细描述
中层管理者在决策过程中经常面临信 息不足、资源有限等困境，需要掌握 科学合理的决策方法和技巧。
中层管理者在决策时需要全面考虑各 种因素，如资源、时间、风险等，并 需要在有限的信息下做出最佳选择。 因此，他们需要具备科学合理的决策 方法和技巧，如SWOT分析、风险评 估等。
培养下属
中层管理者需要关注下属 的职业发展，为他们提供 培训和晋升机会，帮助他 们成长。
决策能力
分析问题
中层管理者需要具备分析 问题的能力，能够快速识 别问题的本质，并制定有 效的解决方案。
风险评估
在做出决策时，中层管理 者需要对可能出现的风险 进行充分评估，并制定相 应的应对措施。
果断决策
在面对紧急情况或突发事 件时，中层管理者需要具 备果断决策的能力，以迅 速解决问题。
建立信任关系
通过诚实、守信和积极的态度，建立起与他人的信任关系，提高工 作合作效率。
04
中层管理者在组织中的定位
与高层管理者的关系
执行者
中层管理者需要准确理解和执行 高层管理者的战略决策，确保组 织目标的实现。
信息传递者
中层管理者需要将高层管理者的 决策和意图传递给基层员工，同 时将基层员工的反馈和建议上报 给高层管理者。
02
中层管理者通常是指挥和协调基 层员工工作的领导者，他们需要 具备领导能力、组织能力和协调 能力。
中层管理者的职责与任务
制定和实施组织战略
中层管理者需要参与制定组织 的战略目标，并根据战略目标
制定实施计划和行动方案。
人员管理
中层管理者需要负责管理和激 励下属员工，提高员工的工作 效率和工作质量。
沟通协调
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。
“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。
21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。
由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
中层管理者的角色认知与定位权威实用共67页
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动
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2013年6月29日3时47分
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2013年6月29日3时47分
2
课程内容
第一课：管理者的宗旨是让他人使用自己 的贡献 第二课：管理者角色认知与心智模式分析 第三课：高绩效团队建设 第四课：案例管理机制
2013年6月29日3时47分
3
一：管理者的定位
2013年6月29日3时47分
4
什么是管理？
管: “郑人使我执北门之管”------管是指（正 北城门的）钥匙. 引申为解决与掌控问题。（左传） 理:指玉的纹。 引申为治理,理顺,泛指按规律办事。 现在管理的基本含义：对一经济组织或群体， 采取科学有效的手段（计划、控制、领导、 沟通、协调、激励等），整合各种资源，达 到整体组织之经济目的。
基础管理技能
角色认知与心智
2013年6月29日3时47分
27
中层管理者胜任素质能力模型
潜能占个人整体素质能力的70%，培训首先关注于班组长心智的改善、潜能的激活、职 业化精神的塑造
知识：指岗位应知部分，即可通过考试测量其掌握 程度。包括：设备管理、安全管理、成本管理、班 组建设、现场管理等相关知识 技能：指岗位应会部分，即可通过技能评定，技能 考核，技术比武等测评其能力高低。包括设备操作 技能、安全管理技能、写作能力、计算机应用等相 关技能 资历：指胜任岗位的学历，职称，工作经历、专业 背景等 思维：以创新性和持续改善为核心，始终坚持以终 为始的思维方式去完成目标任务和解决问题 素养：以职业要求为最基本的行为准则，坚守良好 的职业道德，职业精神、职业作风、职业态度，规 范自己的行为 品格：务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就 团队，成就他人，是时代执行精神的代言人 动机：以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度 关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我 的原动力特征
18
心智
是认知心理学的概念,是长期记忆中 隐含着的关于世界的心灵地图,是思想的 定式反映。
从小形成，受家庭、教育、成长环境影响 决定我们的行为 决定我们的人生成果 根深蒂固，扎根于心中 多数人“自我感觉良好”，“我永远是对的” 更多在潜意识，冰山以下，难以觉察
2013年6月29日3时47分
12
优秀的中层管理者应该是
信徒：
坚定不移的贯彻落实战略层精神要旨、目标任 务，使其内化于心，外化于行，并有效督导落 实到基层
战略层 决策层
教练：
不仅对基层员工进行管理，更成为基层员工的 教练、老师
管理层 运作层
实践层 操作层
避震器：
把来自基层的牢骚懈怠转化为合理化建议，推 进组织改善创新
变压器：
把来自高层的压力转化为有效激励，激发基层 员工更大的动力
2013年6月29日3时47分
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管理实施的要点？
管人管人心 管事防异常 没有错误的管理理论，只有错误的时机和 对象。
2013年6月29日3时47分
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谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。 ----彼得.德鲁克
2013年6月29日3时47分
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谁是管理者？
愿景、责任、 坚韧、团队
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观点二
西游记取经的过程就是打造高效团队的 过程：
从不得以而为之到心甘情愿 从相互博弈到相互欣赏 从个性最大化到团队最大化 从制度约束到价值观约束 从群体转变为团队
2013年6月29日3时47分
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群体与团队
什么是群体？
为了实现特定目标，由两个或两个以上相互 作用、相互依赖的个体而成的集合体。
4
中层管理人员胜任 力模型
• • • • 高绩效团队建设能力 团队氛围与士气塑造能力 团队文化建设培育能力 特色团队模式建设能力（高绩效 型、自主管理型、学习型、精细 化型、创新型、）
3
基础管理技能
• • • • • • • • • • 目标制定与执行能力 高效解决问题能力 组织、协调能力 授权的艺术 全息沟通能力 用人的能力 人员激励能力 培养、指导下属的能力 绩效管理与评价能力 时间管理能力
2013年6月29日3时47分
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管理者的心智模式
团队心智—没有完美的个人，只有完美的团 队 共赢心智—没有合作，就没有工业化管理 改善心智---没有最好，只有更好 感恩心智-----感谢一切成长的机会和环境 责任心智——岗位即责任、责任即价值 学习心智——以问题为师，向实践学习
2013年6月29日3时47分
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团队的四个发展阶段
第三阶段：认同期
逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的环 境，成员彼此之间更开放，且经过环境锻炼，技能逐 步提高，在获得个人收获的同时也给予团队更多的回 报。
15
资历
30%
（显能）
35 50 15 20
知识
技能 思维
素养
品格 动机
70%
（潜能） 25
40
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中层管理者胜任素质能力模型
1
个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智
• 管理者思维、行为模式
• 领导力 • 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
2013年6月29日3时47分
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观念是决定性的！
观念决定思维
思维决定行动
行动决定习惯
习惯决定品德
品德决定命运
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认识世界，认识自己
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什么是团队？
为完成共同目标而共同工作的群体，他们 按一定的规则和程序开展工作，共享信息和其 它资源，具有团队的凝聚力，并通过充分的沟 通和协商提高工作绩效的一个快乐的群体。
2013年6月29日3时47分
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群体成员与团队成员的差异
差异层面 目标 成员身份认同 成员技能组合 领导权力和作用 群体成员 将个体目标放于群体目标之上 将自己定位为一名普通的成员 技能组合是随机产生的，并处 于相对静止的状态 领导权力更多地集中在少数的 个体成员身上 交流往往是非正式的和不充分 的，彼此之间不够了解也缺乏 信任，沟通的渠道少而不畅 团队成员 将个体目标置于团队目标之下 具有强烈的团队归属感和使命感 多元并且互为补充的状态 领导权力呈下放的趋势，并且领 导权力的作用也因此而逐步减少 和弱化。 互相信任程度高，鼓励发表不同 的意见和建议
2013年6月29日3时47分
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管理实施的要点？
第一，管理的主体对象是“人”， “人”是社 会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识 和价值观；所以对“人”的管理具有很强的时 代气息。 第二，管理是按目标设计并实施的行为，因而 管理又与目标形成对应关系。 第三，管理的措施受企业的“大环境”制约， 因而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。 第四，管理永远是创造性的行为，因为所有的 管理成果永远是一个过去式，不一定适用于新 的挑战。
助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。 是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。 多数管理者从业务精英、管理精英转型而来，建立起管 理者的角色认知、树立起一个中层管理者应有的心态、 思维、行为模式是其做好一切工作的前提。
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如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要管 理者。 如果不需要设计和推行管理变革，就不需 要管理者 如果不能让一线员工的工作效能提升，就 不需要管理者。 如果不能用有限的资源完成更高的目标， 就不需要管理者。
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中层管理者岗位胜任素质能力结构
11
中层管理者的重要作用
企业建筑
高层组织
企 业 价 值 实 现 的 设 计 师 企 业 核 心 能 力 的 代 言 人 企 业 管 理 的 系 统 集 成 者 企 业 创 新 的 发 源 地 企 业 信 息 的 集 散 地 企 业 文 化 的 践 行 者
支柱
中层管理 者
教练
基层组织
2013年6月29日3时47分
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问题与互动
如果只有唐僧一个人能否取得真经? 如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的工 作？ 你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？为 什么收了这四个徒弟？ 几个徒弟为什么要拜唐僧为师？他们情愿拜唐 僧为师吗？
2013年6月描述了走向成功的必 备基本条件：
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我们对客观的认知
现状
心 行动：方式/方法 观念：解释/假设 态
思维：推理/演 绎
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心态不同，认知冲突
• 心态是左右我们行为的内心状况
• 心态是我们对世界看法的个人化体现
• 心态是可以调整和相互影响的
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我们理想中的有序世界
2013年6月29日3时47分
是具有严密分工与合作的团队协 作，每个成员的个体行动都是完 整的团队中重要的有机成分，并 且团队力量的发挥高度依赖于个 体的相互支持和配合