第九章 培训有效性评估
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在过程中会随着重 点的变化而变化
预计培训项目对公司的 价值
大样本，简单问题 整个培训过程中的一部 分
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向培训部门提供反 馈
小样本，深度访谈 只是在对培训有疑 虑是才做
2、培训有效性评估的两种形式
过程评估。为了改进培训过程所作的评估，它的主 要目的一是确保培训组织良好并顺利进行，而是保 证学员能从培训项目中有所收获并对项目满意。 综合评估（结果评估）。评估的是学员在培训后的 变化程度。 结合所学的绩效考核的知识思考一下培训有效性 评估中的过程评估和综合评估各自起到了什么作用， 适合在哪种情景下使用。
六、结果评估
这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而 是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的 组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了 什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。 如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高， 客 户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间， 难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。 结果评估的实施主要的阻力有两个方面： 来自于培训师的阻力 信息收集的困难
四、学习评估
学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式， 实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？” 。也 就是说学习评估需要检查学员所学的东西，包括知识，技能， 态度 等方面，是测量受训人员对原理、事实、技术和技能 的掌握程度。 这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；通过笔 试、技能操练和工作模拟等来了解受训人员在培训前后，知 识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识 掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里 面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的 提高。 强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此 时，仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与 技能应用到工作中去。
二、培训有效性的目的
体现人力资源管理的效益性。通过有效性评
估，反映培训对组织的贡献，并以此体现人 力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。 主要是从“成本中心”到“利润中心”的转 变。 决定继续进行或停止某个培训项目。 获得如何改进某个培训项目的信息. 对参加者的知识、技能、态度的接受与更新 能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
第九章 培训有效性评估
第一节 培训有效性的概述
一、培训有效性的主要概念和主要内容 培训有效性是指公司和员工个人从培训中获 得的收益。对员工个人来说，收益意味着新 的知识和技能，对于公司来说包括销售的增 加，顾客满意度的增加等。 培训有效性的定义为“系统的收集必要的描 述性和判断性信息，以帮助作出决策、使用 和修改培训项目的决策” 。
如果学员在培训之后没有学以致用,那么就说明培训对每个 参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训 结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行 为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中 学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、 下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本 人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门 的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的， 就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果， 因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化， 这也说明过去的培训是无效的。 行为评估的意义 从公司的角度说 从管理层的角度说 从员工的角度说
3、后测对照组的设计。 在设计中增加了对照组，但是对培训组和对照组都 不进行培训前的测量。 两组指标上的差异被认为是培训的效果。 可以排除培训以外因素的干扰。 对于学员以往的水平没有测量，无法判断培训组和 对照组是否同质。
4．舍贝克和科恩提出的培训绩效评估的效用公式模型（1985 年） 培训效用=YD×NT×PD×V－NT×C YD——培训对工作产生影响的年数； PD——接受培训者和未接受培训者在工作上的差异； NT——接受培训的人数； V——价值，对工作成绩的货币计算； C——为每一位成员培训所支出的费用。 舍贝克和科恩的效用公式将培训绩效评估用一个公式计算 定量的表示出来，但效用公式中的YD、PD和V都是一些难 以确定的模糊变量，在企业的实际操作中仍难以把握，并且 测算出来的数据都是企业整体的效益指标，评估结果难以对 个人或团队有较大的促进作用。
反应评估的作用
提供改进培训的建议和评价。区分是 让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重 提供对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理 层 所反馈的消息作为培训教师以后培训的绩效标准提供参考 这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到 的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估 是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注 对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回 顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
二、柯氏评估模型简介
1、柯氏评估模型的4个层次： 反应：参与者对培训项目的评价，原因在于受训者 的反映是培训设计需要考虑的重要因素。 学习评估是测量原理、事实、技术和技能的获取程 度。 行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识 的转化程度。 结果评估是在组织层面上的评估。
2、培训结果指标
表 Kirkpatrick培训四级评估模型
评估级别 主要内容 可以询问的问题
受训者喜欢该培训课程么? 课程对自身有用否？ 对培训讲师及培训设施等有何意 见？ 课堂反应是否积极主动？ 受训者在培训项目中学到了什么? 培训前后，受训者知识及技能方 面有多大程度的提高？
受训者在学习的基础上有没有改 变行为? 受训者在工作中是否用到培训所 学到的知识？ 行为的改变对组织的影响是不是 积极的? 组织是否因为培训而经营的更顺 心更好？
五、行为评估
行为评估试图衡量学员行为改变或是工作表
现的变化，实际上是评估知识，技能，态度的
迁移水平。要回答一个问题：“人们在工作中使用 了他们所学到的知识，技能和态度了吗？” 行为评估的特点主要表现在 1、学员行为改变是有一定条件的； 2、很难以及何时会产生变化； 3、行为的改变往往受到外部的影响。
认知结果
技能结果 情感结果 结果 投资回报
明确培训结果指标与柯氏模型中各层次的对应 关系。
三、反应评估
需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课， 只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习； 反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、 老师、设施、方法和内容等等的看法。 反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目 结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。 问题主要包括： 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教材挑选及内容，质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
四、培训有效性评估的过程
第二节 培训有效性评估模型
一、五种评估模型简介 1．柯克帕特里克的四层次评估模型(1959年) 柯氏模型是迄今为止国内外最著名、运用最广泛的模型。 柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进 的层次——反应(reaction)、学习(learning)、行为 (behavior)、结果(results)。 2．CIRO模型（1970年） 该模型由沃尔、伯德、雷克汉姆三位专家提出，它描述了四 种基本的评估级别，即背景评估(Context evaluation)、投 入评估(Input evaluation)、反应评估(Reaction evaluation)、产出评估(Output evaluation)。
准确的评估培训的效果是一项很困难的工作。美国 人力资源管理专家洛丝特对评估培训结果提供了一 些简单而适用的建议，可以给我们一些有益的启示： 1、请学习者在培训课程结束时填写评估表。 2、培训开始让学习者谈谈他们希望学到什么。培 训结束时，让他们回顾自己提出的学习目标，并讨 论究竟学到了什么。 3、不断提出问题，让学习者阐述他们是如何理解 概念的，并如何在工作中运用这些概念。 4、每讲完一个新技能或新概念就进行小测验，确 保每个学习者都掌握了这部分内容。 5、回顾学习结果，让学习者证明自己取得的学习 成果。
第三节 培训有效性评估的方案设计
一、影响培训有效性评估效度的因素 1、培训有效性评估效度的含义 2、培训有效性评估的影响因素 内部效度：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自身的 因素。 外部效度：学员样本、学员对培训前的测验的态度。
二、培训有效性评估的方案设计种类
培训有效性评估的设计种类从是否有对照组、是否 进行培训前评估和培训后评估两个方面来考虑主要 有以下一些方法： 1、仅有后测，无对照组的设计。仅在学员参加培 训后对其进行测量；很难说学员所学到的东西是培 训的效应。 2、前测－后测的设计。 可以进行差异性检验，通过统计分析说明培训的效 果；但是没有对照组，分析出来的差异可能不是由 培训造成的。
3．Lawshe的满意效用比（CVR Content Validity Ratio）模型（ 1975年） 满意效用比评估是先有一定的培训人员和老师以 及刚完成培训的学员根据KSAO（知识、技术、能 力和其他人员特征）运用头脑风暴法进行指标体系 的建立，然后运用专家打分法对KSAO指标体系进 行评估，根据统计得到的数据，运用CVR方法进行 计算。 CVR=（认为选定的KSAO指标重要的专家数－认 为选定的KSAO指标不重要的专家数）/参加评估的 专家总人数。
6、培训结束后，让学习者花5-10分钟时间写一写 他们如何运用学习成果以及什么时候用。 7、观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的 使用情况。 8、比较培训前后员工的表现。 9、让学习者写下培训中哪些内容对他们的工作最 有用，哪些内容最没用。 10、交给学习者一项工作任务，要求他们使用学到 的新知识和新技能。完成任务后，与每位学习者交 谈他们的工作，指出他们的不足，并加强学习。
5．菲力普斯的五级投资回报率(Five-Level R0I)模型（1996 年） 该模型分为以下五级——评估反应和既定的活动、评估学 习、评估在工作中的应用、评估业务结果、投资回报率。 菲力普斯在柯克帕特里克的四级评估模型基础上，增加了一 个第五级评估，形成了一个五级投资回报率模型。该模型是 对柯氏四级评估模型的一种增补，继承了柯氏模型层层递进 的优点，同时，又从投资回报率的角度对培训项目进行评估， 将培训结果的货币价值以及培训项目的成本用百分比的形式 表示，使评估结果量化性更强，更具说服力。但是，大多数 培训对企业净收益产生影响都需要一定的时间，其作用不可 能是立竿见影的。因此，若用这种方法得出的投资回报率的 结果不理想，还要进行进一步的分析。投资回报率不高可能 是培训的组织过程需要改进，更可能是外界环境发生了影响 培训结果的变化，以及员工或企业的培训需求发生了变化。
衡量方法
问卷、评估调查表 填写，评估访谈
一级评估： 反应层评估
观察学员的反 应
二级评估： 学习层评估
三级评估： 行为层评估 四级评估： 结果层评估
检查学员的学 习结果
衡量培训前后 的工作表现 衡量公司经营 业绩的变化
评估调查表填写， 笔试、绩效考试， 案例研究
由上级、同事、客 户、下属进行绩效 考核、测试、观察 和绩效记录 考察事故率、生产 率、流动率、士气
三、培训有效性评估的战略点
1、培训有效性评估的侧重点
帮助管理层检查培训效 果
是一个为提供建议的评 价过程
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帮助培训师开发培 训项目百度文库
非判断性的，是为 了陈述问题
注重统计和科学化，进 行客观测量
注意计划的过程，并有 详细的安排
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描述性，主观解释
预计培训项目对公司的 价值
大样本，简单问题 整个培训过程中的一部 分
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向培训部门提供反 馈
小样本，深度访谈 只是在对培训有疑 虑是才做
2、培训有效性评估的两种形式
过程评估。为了改进培训过程所作的评估，它的主 要目的一是确保培训组织良好并顺利进行，而是保 证学员能从培训项目中有所收获并对项目满意。 综合评估（结果评估）。评估的是学员在培训后的 变化程度。 结合所学的绩效考核的知识思考一下培训有效性 评估中的过程评估和综合评估各自起到了什么作用， 适合在哪种情景下使用。
六、结果评估
这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而 是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的 组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了 什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。 如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高， 客 户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间， 难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。 结果评估的实施主要的阻力有两个方面： 来自于培训师的阻力 信息收集的困难
四、学习评估
学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式， 实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？” 。也 就是说学习评估需要检查学员所学的东西，包括知识，技能， 态度 等方面，是测量受训人员对原理、事实、技术和技能 的掌握程度。 这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；通过笔 试、技能操练和工作模拟等来了解受训人员在培训前后，知 识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识 掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里 面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的 提高。 强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此 时，仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与 技能应用到工作中去。
二、培训有效性的目的
体现人力资源管理的效益性。通过有效性评
估，反映培训对组织的贡献，并以此体现人 力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。 主要是从“成本中心”到“利润中心”的转 变。 决定继续进行或停止某个培训项目。 获得如何改进某个培训项目的信息. 对参加者的知识、技能、态度的接受与更新 能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
第九章 培训有效性评估
第一节 培训有效性的概述
一、培训有效性的主要概念和主要内容 培训有效性是指公司和员工个人从培训中获 得的收益。对员工个人来说，收益意味着新 的知识和技能，对于公司来说包括销售的增 加，顾客满意度的增加等。 培训有效性的定义为“系统的收集必要的描 述性和判断性信息，以帮助作出决策、使用 和修改培训项目的决策” 。
如果学员在培训之后没有学以致用,那么就说明培训对每个 参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训 结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行 为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中 学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、 下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本 人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门 的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的， 就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果， 因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化， 这也说明过去的培训是无效的。 行为评估的意义 从公司的角度说 从管理层的角度说 从员工的角度说
3、后测对照组的设计。 在设计中增加了对照组，但是对培训组和对照组都 不进行培训前的测量。 两组指标上的差异被认为是培训的效果。 可以排除培训以外因素的干扰。 对于学员以往的水平没有测量，无法判断培训组和 对照组是否同质。
4．舍贝克和科恩提出的培训绩效评估的效用公式模型（1985 年） 培训效用=YD×NT×PD×V－NT×C YD——培训对工作产生影响的年数； PD——接受培训者和未接受培训者在工作上的差异； NT——接受培训的人数； V——价值，对工作成绩的货币计算； C——为每一位成员培训所支出的费用。 舍贝克和科恩的效用公式将培训绩效评估用一个公式计算 定量的表示出来，但效用公式中的YD、PD和V都是一些难 以确定的模糊变量，在企业的实际操作中仍难以把握，并且 测算出来的数据都是企业整体的效益指标，评估结果难以对 个人或团队有较大的促进作用。
反应评估的作用
提供改进培训的建议和评价。区分是 让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重 提供对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理 层 所反馈的消息作为培训教师以后培训的绩效标准提供参考 这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到 的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估 是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注 对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回 顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
二、柯氏评估模型简介
1、柯氏评估模型的4个层次： 反应：参与者对培训项目的评价，原因在于受训者 的反映是培训设计需要考虑的重要因素。 学习评估是测量原理、事实、技术和技能的获取程 度。 行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识 的转化程度。 结果评估是在组织层面上的评估。
2、培训结果指标
表 Kirkpatrick培训四级评估模型
评估级别 主要内容 可以询问的问题
受训者喜欢该培训课程么? 课程对自身有用否？ 对培训讲师及培训设施等有何意 见？ 课堂反应是否积极主动？ 受训者在培训项目中学到了什么? 培训前后，受训者知识及技能方 面有多大程度的提高？
受训者在学习的基础上有没有改 变行为? 受训者在工作中是否用到培训所 学到的知识？ 行为的改变对组织的影响是不是 积极的? 组织是否因为培训而经营的更顺 心更好？
五、行为评估
行为评估试图衡量学员行为改变或是工作表
现的变化，实际上是评估知识，技能，态度的
迁移水平。要回答一个问题：“人们在工作中使用 了他们所学到的知识，技能和态度了吗？” 行为评估的特点主要表现在 1、学员行为改变是有一定条件的； 2、很难以及何时会产生变化； 3、行为的改变往往受到外部的影响。
认知结果
技能结果 情感结果 结果 投资回报
明确培训结果指标与柯氏模型中各层次的对应 关系。
三、反应评估
需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课， 只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习； 反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、 老师、设施、方法和内容等等的看法。 反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目 结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。 问题主要包括： 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教材挑选及内容，质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
四、培训有效性评估的过程
第二节 培训有效性评估模型
一、五种评估模型简介 1．柯克帕特里克的四层次评估模型(1959年) 柯氏模型是迄今为止国内外最著名、运用最广泛的模型。 柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进 的层次——反应(reaction)、学习(learning)、行为 (behavior)、结果(results)。 2．CIRO模型（1970年） 该模型由沃尔、伯德、雷克汉姆三位专家提出，它描述了四 种基本的评估级别，即背景评估(Context evaluation)、投 入评估(Input evaluation)、反应评估(Reaction evaluation)、产出评估(Output evaluation)。
准确的评估培训的效果是一项很困难的工作。美国 人力资源管理专家洛丝特对评估培训结果提供了一 些简单而适用的建议，可以给我们一些有益的启示： 1、请学习者在培训课程结束时填写评估表。 2、培训开始让学习者谈谈他们希望学到什么。培 训结束时，让他们回顾自己提出的学习目标，并讨 论究竟学到了什么。 3、不断提出问题，让学习者阐述他们是如何理解 概念的，并如何在工作中运用这些概念。 4、每讲完一个新技能或新概念就进行小测验，确 保每个学习者都掌握了这部分内容。 5、回顾学习结果，让学习者证明自己取得的学习 成果。
第三节 培训有效性评估的方案设计
一、影响培训有效性评估效度的因素 1、培训有效性评估效度的含义 2、培训有效性评估的影响因素 内部效度：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自身的 因素。 外部效度：学员样本、学员对培训前的测验的态度。
二、培训有效性评估的方案设计种类
培训有效性评估的设计种类从是否有对照组、是否 进行培训前评估和培训后评估两个方面来考虑主要 有以下一些方法： 1、仅有后测，无对照组的设计。仅在学员参加培 训后对其进行测量；很难说学员所学到的东西是培 训的效应。 2、前测－后测的设计。 可以进行差异性检验，通过统计分析说明培训的效 果；但是没有对照组，分析出来的差异可能不是由 培训造成的。
3．Lawshe的满意效用比（CVR Content Validity Ratio）模型（ 1975年） 满意效用比评估是先有一定的培训人员和老师以 及刚完成培训的学员根据KSAO（知识、技术、能 力和其他人员特征）运用头脑风暴法进行指标体系 的建立，然后运用专家打分法对KSAO指标体系进 行评估，根据统计得到的数据，运用CVR方法进行 计算。 CVR=（认为选定的KSAO指标重要的专家数－认 为选定的KSAO指标不重要的专家数）/参加评估的 专家总人数。
6、培训结束后，让学习者花5-10分钟时间写一写 他们如何运用学习成果以及什么时候用。 7、观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的 使用情况。 8、比较培训前后员工的表现。 9、让学习者写下培训中哪些内容对他们的工作最 有用，哪些内容最没用。 10、交给学习者一项工作任务，要求他们使用学到 的新知识和新技能。完成任务后，与每位学习者交 谈他们的工作，指出他们的不足，并加强学习。
5．菲力普斯的五级投资回报率(Five-Level R0I)模型（1996 年） 该模型分为以下五级——评估反应和既定的活动、评估学 习、评估在工作中的应用、评估业务结果、投资回报率。 菲力普斯在柯克帕特里克的四级评估模型基础上，增加了一 个第五级评估，形成了一个五级投资回报率模型。该模型是 对柯氏四级评估模型的一种增补，继承了柯氏模型层层递进 的优点，同时，又从投资回报率的角度对培训项目进行评估， 将培训结果的货币价值以及培训项目的成本用百分比的形式 表示，使评估结果量化性更强，更具说服力。但是，大多数 培训对企业净收益产生影响都需要一定的时间，其作用不可 能是立竿见影的。因此，若用这种方法得出的投资回报率的 结果不理想，还要进行进一步的分析。投资回报率不高可能 是培训的组织过程需要改进，更可能是外界环境发生了影响 培训结果的变化，以及员工或企业的培训需求发生了变化。
衡量方法
问卷、评估调查表 填写，评估访谈
一级评估： 反应层评估
观察学员的反 应
二级评估： 学习层评估
三级评估： 行为层评估 四级评估： 结果层评估
检查学员的学 习结果
衡量培训前后 的工作表现 衡量公司经营 业绩的变化
评估调查表填写， 笔试、绩效考试， 案例研究
由上级、同事、客 户、下属进行绩效 考核、测试、观察 和绩效记录 考察事故率、生产 率、流动率、士气
三、培训有效性评估的战略点
1、培训有效性评估的侧重点
帮助管理层检查培训效 果
是一个为提供建议的评 价过程
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帮助培训师开发培 训项目百度文库
非判断性的，是为 了陈述问题
注重统计和科学化，进 行客观测量
注意计划的过程，并有 详细的安排
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描述性，主观解释