奇瑞汽车项目管理课件
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项目管理案例分析-奇瑞汽车的项目管理不是1+1+1
案例点评：奇瑞汽车的项目管理不是1+1+1没人可以否认，奇瑞汽车绝对是中国汽车产业发展史上的一个奇迹。
从1999年12月18日第一辆奇瑞轿车下线，到2007年奇瑞第100万辆汽车下线，仅用8年时间，奇瑞就实现了通过自主创新打造自主品牌的第一阶段目标。
这一切，与奇瑞一直以来崇尚的自主创新理念密不可分。
“奇瑞崇尚创新，创新的概念是骨子里的事情。
”奇瑞汽车信息技术公司总经理龚峻告诉记者，龚峻在整个汽车产业已经有18年的信息化建设工作经历，2007年，他被奇瑞坚持自我创新的企业文化所吸引，加盟奇瑞。
在产品研发的过程中，奇瑞特别强调项目管理，而它背后的意义是使奇瑞研发人员在整车厂、配件厂、售后服务等前期开发的过程中可以更有章可循。
“项目的特性是要有比较大的投入，这就对项目立项过程、分解、预算以及进度状态节点的管控等提出了非常高的要求。
”龚峻指出。
在龚峻看来，由奇瑞自己的部门做项目管理开发的话，不一定能管好。
而从产品投放市场的角度来看，必须引进大量的合作伙伴，甚至前期供应商体系内零配件的供应也是和整车同步开发的，这是一个很复杂的超出企业管控范围的一个大协同。
因此，项目管理是非常必要的，否则就会对工程进行大量的修改。
基于此，2007年5月份，龚峻和业务部门配合，启动了项目管理系统。
龚峻支持不同业务实体时做的IT系统，一般都是和业务部门联盟开发的。
探索管理流程的优化项目管理系统建设启动伊始，龚峻及其团队就意识到就研发部门的项目管理而言，每家都有其特殊的管控方式。
“我们引进这个概念是在探索管理流程、理念和方法层面上，实际上也是在不断变化的。
”为了适应变化的多样性，奇瑞引进了一套比较完整的项目管理平台，它的主要功能是可以针对管控的流程不断地做出调整。
最初，对项目管理平台的选择也使龚峻及其团队破费周折。
龚峻意识到，从系统角度来讲，考量一个项目管理平台主要有两个角度：一个是其广度，“管一个班子是项目管理，管一个企业也是项目管理，如果放到整个价值链上，从企业外的上游段、一级零部件厂商，甚至两级零部件厂商，一直到下游端、售后服务的反馈，这是一个业务的广度”;其二是业务垂直的深度，这主要包括从单次人工合并，到车型预算开始，到最后的管控和结算。
汽车行业项目管理培训教材(PPT209页)
1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高 记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下， 为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师， 布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功Leabharlann 但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。
项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完 成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即 便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问 题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉 及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间 进度安排与合理成本下进行的话。
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功Leabharlann 但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。
项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完 成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即 便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问 题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉 及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间 进度安排与合理成本下进行的话。
汽车电子项目管理程序ppt课件
LPMP – 先期阶段
开发阶段
开发阶段是设计开发概念最初的定义在概念阶段. 先期开发活动是执行确认顾客的规范将是商务组织的目标. 开发阶段也是确 定这个零件怎样制造, 测试, 和验证. 这个阶段包括执行所有的可提交的开发阶段和整个管理路径评审的报告提出. 关键因素包括:
• 商品策略计划 • 建立并批准鉴定预算和职责资源的合作. • 工程和财务分析. • 专利保护 • 工作样件和模型 • 初步制造过程和试验 • 确认和建立工程分析和试验.
-QFD (DFSS) -服务评审 -特殊特性 -供应商日期 -供应商 MRD -供应商 PPAP里程碑 -供应基础评审Supply Base Review -拆卸 -供状验收
DR SR PR MGR
试生产
-物料清单 (BOM) -建造支持计划 -BSR 评审 -控制计划 -成本 / 价格 -顾客 MRD -顾客定单确认 -顾客P.O. -顾客评审 -设计失效模式及后果分析 (DFMEA) -设计冻结 -设计评审 -设计记分卡 (DFSS) -工程图纸/规范 -工程数模 -设备认可 -设备准备就绪 -平面布局图 -夹具/检具认可 -管理路径评审(MGR) -MSA 确认 -操作指导书 -工厂人员计划 -工厂评审 (PR) -PPAP 批准 -过程能力分析 -过程失效模式及后果分析 (PFMEA) -过程流程图 -生产提升计划 -生产试运行 -QFD (DFSS) -服务评审 -供应商日 -供应商 MRD -供应基础评审 -拆卸 -工装认可
• 概念清晰化. • 可行性评审和财务分析. • 知识所有权评审. • 市场评估和财务分析 • 鉴定和建立工程分析和测试. • 建立和批准项目计划，鉴定和各自资源的合作.
L.P.M.P 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
汽车公司项目管理概论培训PPT
交付物（Deliverables) • 为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的、可验证的项目工作
结果或输出物 • 广义和狭义两种
1）最终交付物 2）中间交付物 生命周期（Lifecycle）： • 为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期 生命周期的意义 • 明确生命周期的任务和交付物 • 便于对项目进行监控 • 方便各阶段任务的组织
便于管理的细项 • 提高时间、资源使用和费用成本的预算精度 • 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 • 便于项目任务和责任的分配安排
WBS——工作分解结构
任务一1
任务二2
项目目标 任务三务2.3 子任务3.1 子任务3.2
层次一 层次二
活动2.2...1 活动2.2...2 活动2.2...3
为什么要进行项目范围管理？
解决办法 • 项目立项书——项目的“宪章” • 清晰、明确、完备地定义项目的工作任务及其子任务，即工作范围，
明确什么工作且仅该部分工作包括在该项目范围中 • 明确定义产品交付物、工作任务、服务等工作范围的相关条件：假定
、约束、对方责任、依赖条件等 • 制定WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）
项目计划的主要意义 •项目计划需包括任务、子任务；责任及其责任人、时间、资源、验证
方法/标准 •项目计划需要进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深
的认识和把握 •项目计划是一个反复的过程而非一次性的过程，但须一直保持其完整
与客户讨论项目的需求
与配合部门的相关人员 讨论工作配合事宜
准确理解项目的具体需求
活动排序技术 • PDM优先图形法
项目时间计划
A3
B4
C6
结果或输出物 • 广义和狭义两种
1）最终交付物 2）中间交付物 生命周期（Lifecycle）： • 为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期 生命周期的意义 • 明确生命周期的任务和交付物 • 便于对项目进行监控 • 方便各阶段任务的组织
便于管理的细项 • 提高时间、资源使用和费用成本的预算精度 • 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 • 便于项目任务和责任的分配安排
WBS——工作分解结构
任务一1
任务二2
项目目标 任务三务2.3 子任务3.1 子任务3.2
层次一 层次二
活动2.2...1 活动2.2...2 活动2.2...3
为什么要进行项目范围管理？
解决办法 • 项目立项书——项目的“宪章” • 清晰、明确、完备地定义项目的工作任务及其子任务，即工作范围，
明确什么工作且仅该部分工作包括在该项目范围中 • 明确定义产品交付物、工作任务、服务等工作范围的相关条件：假定
、约束、对方责任、依赖条件等 • 制定WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）
项目计划的主要意义 •项目计划需包括任务、子任务；责任及其责任人、时间、资源、验证
方法/标准 •项目计划需要进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深
的认识和把握 •项目计划是一个反复的过程而非一次性的过程，但须一直保持其完整
与客户讨论项目的需求
与配合部门的相关人员 讨论工作配合事宜
准确理解项目的具体需求
活动排序技术 • PDM优先图形法
项目时间计划
A3
B4
C6
奇瑞整车项目开发管理关键节点介绍
奇瑞整车项目开发管理关键节点介绍有人说，以后奇瑞每个车型都有10万公里强化路试了，很高兴，大可不必，因为奇瑞早就每个车型都有10万公里强化路试了，还有人说，这个发动机不错，要是某某车型用这个发动机肯定火，看到了很想笑，所以，很有必要在这里对奇瑞的全新车型的开发流程做一下简介，让奇瑞迷更了解奇瑞，让不了解奇瑞还说奇瑞坏话的人闭嘴。
在奇瑞，一个全新的车型的开发，一般有10个节点，P0到P9，一般要45个月。
P0阶段：立项建议书。
这个阶段较为简单，只是给公司高层写个立项的报告，论述一下这个车型的定位，外形、风格、预销售的地区、市场前景等等内容，看老板是否同意。
但是这个阶段却是很重要的一步，是整个项目的奠基之笔，这一步不能有大的差错，像A18定位就有问题，就是败笔。
P1阶段：立项批准。
这个阶段也较为简单，只有老板同意就可以了，就可以过这个节点了。
这个阶段需要销售公司在4S店搞市场调研（这也是4S店功能之一），了解这个车型的预销售人群的需求信息，比如这个车型长宽高、轴距、动力、配置、外形风格等，了解顾客的需求是很重要的一步，这样在设计时才能满足消费者的要求阿，但是，很遗憾，国内还没有这个做的，因为合资的不需要，自主的都是老板定，老板的眼光好还行，要是眼光不好就惨了。
P0和 P1阶段都是没有工程师参加的，P1结束后工程师才开始进入。
P2阶段：项目立项。
这个阶段的主要任务是：油泥模型冻结，确定外部造型和内部造型效果。
这个阶段只有领导和少数工程师参加，因为新车都是机密阿。
这个阶段直接决定着设计的好坏，造型师要有很深的功底，既要车好看，又要满足市场定位、风格等，还要为后来的工程设计考虑，要风阻低、人机工程好，满足各国的法规等等，需要相当的经验才可以胜任。
这个阶段也很遗憾，奇瑞大部分的车型都是从国外买的，因为奇瑞的造型根本做不了，A21是奇瑞自己做的造型，那个屁股真的不协调阿，S21、S22是国内设计公司做的造型，也不好看，唉。
汽车项目管理ppt
汽车项目管理ppt
一座座高耸入云，你不要以为是我们这里科技发达，告
诉你吧，主要是垃圾成灾，人们想远离垃圾。可是谁知
企业项目管理 道房子在增高垃圾也在增高。唉，我家住在38层，可是
到了半夜还常常被垃圾熏醒，早上起来一看，哎呀，两
个熊猫眼，这日子可真没法过了。我决定，今天晚上离
2020 开地球。我开着飞船在宇宙转了半天，唉，每EN个TE星R球PR上ISE PROJECT MANAGEMENT
01 物是中华民族的精神遗产，无奈，物欲横流en的ter世pris界e p已roje经ct management training enterprise project
把我的心灵淹没。日本帝国主义投降后，我m在ana苏gem联en过t tr了aining enterprise project 5年的囚徒生
项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在
给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协
调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
企业项目汇总分析
管理 启动
管理启动占 比高达80% 好的项目管 理得有好的
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
一座座高耸入云，你不要以为是我们这里科技发达，告
诉你吧，主要是垃圾成灾，人们想远离垃圾。可是谁知
企业项目管理 道房子在增高垃圾也在增高。唉，我家住在38层，可是
到了半夜还常常被垃圾熏醒，早上起来一看，哎呀，两
个熊猫眼，这日子可真没法过了。我决定，今天晚上离
2020 开地球。我开着飞船在宇宙转了半天，唉，每EN个TE星R球PR上ISE PROJECT MANAGEMENT
01 物是中华民族的精神遗产，无奈，物欲横流en的ter世pris界e p已roje经ct management training enterprise project
把我的心灵淹没。日本帝国主义投降后，我m在ana苏gem联en过t tr了aining enterprise project 5年的囚徒生
项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在
给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协
调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
企业项目汇总分析
管理 启动
管理启动占 比高达80% 好的项目管 理得有好的
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
奇瑞汽车公司目标绩效管理实务(PowerPoint 93页)
Be easy
5个表
第十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
目标与职责的清晰化
Be easy
第十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
培训目的
１、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具
３、探讨部门日常管理中的目标管理
Be easy
第十三页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
• 方案的设计与修改；
• 实施计划的制定与监控； • 培训；
• 咨询与辅导；
1）针对某些部门的
2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
Be easy
第十页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
开设本课程目的
是为了使您：
1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
为准。
第三十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确 最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式 不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
。
第三十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作：
完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
5个表
第十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
目标与职责的清晰化
Be easy
第十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
培训目的
１、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具
３、探讨部门日常管理中的目标管理
Be easy
第十三页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
• 方案的设计与修改；
• 实施计划的制定与监控； • 培训；
• 咨询与辅导；
1）针对某些部门的
2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
Be easy
第十页，编辑于星期五：十八点 五十一分。
目标绩效管理应用培训
开设本课程目的
是为了使您：
1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
为准。
第三十二页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确 最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式 不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
。
第三十一页，编辑于星期五：十八点 五十一分 。
目标绩效管理应用培训
３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作：
完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
整车开发流程 ppt课件
产品型谱规划
新项目研究
项目立项
项目可行性分析
项目策划
产品设计和开发
产品实现 范围
过程设计和开发 生产准备
零部件采购
SOP 后3个月
终点
产品与过程确认 营销与服务（国内、国际）
备件准备
7/50
SOP
一、总体介绍
奇瑞产品开发流程
项目总体阶段划分
项目概念阶段 （P0~P1）（战略规划部主控） 项目规划阶段 （P2） （项目组主控） 项目实施阶段 （P3~P9）（项目组主控）
核心文件：项目可行性分析报告
标志物 项目开发指令 （产品开发指令或项目启动指令）
②标志 物定义
由公司经营管理委员会批准的关于某一具体产品的项
目立项。指令任命项目经理、项目组成员，明确定义项目 的背景、开发基础、市场定位、项目开发目标、预算、生 产纲领、SOP 时间等。
① 节点定义 ② 标志物定义 ③ 示意图 ④ 供应商介入要点
15/50
二、P1节点介绍
奇瑞产品开发流程
节点编号 P1 节点名称 项目立项
① 节点定义
由公司经管会批准的项目立项文件，其内容包含项目 战略、产品周期和范围、市场基础、竞争优势和关键技术、 主要性能、主要设计元素、项目边界条件、制造地、生产 纲领、质量目标等文件；完成项目立项，启动项目开发。
3/50
奇瑞产品开发流程
目录
一、新产品开发流程总体介绍 二、奇瑞车型开发项目节点介绍
P0、P1、P2、P3、P4、P5、P6、P7、P8、P9 ① 节点定义 ② 标志物定义 ③ 示意图 ④ 供应商介入要点
4/50
一、总体介绍
奇瑞产品开发流程
概念设计
动力总成
奇瑞公司目标绩效管理应用培训--目标绩效管理PPT93页
职责
优先资源 (资源配置)
影响机会 (预计变化)
Be easy 目标
目标绩效管理应用培训
２、目标定义
是 (现实是什么)
应该
想
目标就B是e今e年a的s工y作.
今年想做的,能做的,该做的工作
目标绩效管理应用培训
２、目标写什么－－定义
岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
目标＝标杆＝说法
绩效管理应用培训
确定岗位工作目标的步骤
步骤一： 澄清主要责任
步骤二： 沟通部门的工作重点
步骤三： 设定员工的工作目标
Be步e骤a四：sy
与员工达成一致
工作目标的填写
其中沟通部门的 工作重点要注意。。。
1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
Be easy 5、年度总结（表5）
考核标准的填写
目标绩效管理应用培训
什么是好的目标
1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？”
Be easy 5、年度总结（表5）
目标绩效管理应用培训
二、目标
１、目标写什么（来源） ２、目标写什么（定义） ３、目标写什么（衡量标准）
Be easy ４、目标书写注意点
目标绩效管理应用培训
１、目标写什么？－－目标来源
职位说明
商业计划 和预算
汽车行业项目时间管理课件
4
B、D
－
PPT学习交流
42
个
计
划
的
制
A
定
2 Days
Start
C
6 Days
D
5 Days
E
3 Days
End
B
4 Days
F
4 Days
PPT学习交流
43
路 径
A
2 Days
Start
C
6 Days
11天 17天 18天
D
5 Days
E
3 Days
End
B
4 Days
F
4 Days
PPT学习交流
44
47
51
测试硬件
53
54
准备测试
报告
培训
20 Jim 4
45
49
58
59
准备实施
报告
11 Sharon 2
13 Joe 15
15 Jack 2
17 Gene 4
19 Rose 1
54
56
系统转换
22 Jack 1
30
36
47
51
开发网络
测试网络
21 Beth 2
47
49
14 Gerri 6
PPT学习18交G流reg 4
PPT学习交流
27
网络图
开始
结束
名称
持续时间 时差
开始
结束
名称
持续时间 时差
PPT学习交流
28
逻辑关系的类型
FS + 5
A
B
结束到开始
C
汽车行业项目管理(新)
1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高 记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下， 为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师， 布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
批准立项 Project Approval
7
界定项目范围
Define Project Scope
• 了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it
• 确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended
“自下而上”的预算 “Bottom Down” Budgeting
1. 以任务为基础进行单个预算后相加得 出总和。 The total sum of separate budget based on tasks.
2. 单位数量较易界定和控制的项目用单 位价格法。 Use unit price approach for projects whose unit quantity is easier to define and control.
政府部门 Legal
研发部 Development Dept.
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
批准立项 Project Approval
7
界定项目范围
Define Project Scope
• 了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it
• 确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended
“自下而上”的预算 “Bottom Down” Budgeting
1. 以任务为基础进行单个预算后相加得 出总和。 The total sum of separate budget based on tasks.
2. 单位数量较易界定和控制的项目用单 位价格法。 Use unit price approach for projects whose unit quantity is easier to define and control.
政府部门 Legal
研发部 Development Dept.
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主流行业的项目管理水平
主流行业项目管理水平与发达国家均有差距
IT 工程建设 能源/化工 国防军工 航天航空 制造业
项目管理水平落后的原因
计划经济的影响 传统的价值观念影响: 1. 官本位——合作性差 2. 重结果,不重过程——只有管理艺术，没有管理科学 3. 中庸思想,没有量化习惯——无法积累、无法复制 中国人智商高而纪律性差——画蛇添足或投机取巧 上海地铁二号线 填平玄武湖 中国人在德国的2个故事
３、
组织（企业）项目管理 成熟度水平的提升
企业项目管理成熟度水平内涵
熟练性 流畅性 成功率 可重复性 将对个人（项目经理）能力的依赖性变为企业 流程、文化的推动力、支持力；
企业项目管理成熟度水平意义
提高对企业战略的执行力； 扩大企业可执行项目的领域和规模； 提高客户满意度，扩大市场； 促进企业知识积累，打造企业核心竞争力。
4
企业(组织)项目管理信息化
第一阶段 成立组织机构
第二阶段、学习培训阶段 第三阶段、组织设计阶段 第四阶段：试运行阶段 第五阶段：正式、全面推广
５、企业项目管理信息化常见问题
对技术变革的适应性
实用主义者
保守主义者
喜新者 顽固派 改革者
实施过程的各阶段
“ New-Toy” Stage 新玩具阶段 Learning Stage学习阶段 Effectiveness Stage 见效阶段 Result效果
中国项目管理现状
歼10飞机的项目管理
其他项目管理方面的问题
变更管理：J-10由与以色列合作，后转为自己研发。按照正常的项目管理， J-10应该在与以色列合作失败后放弃项目 范围管理：当J-10转为自己研制，政府也应该给定严格的项目需求，在有 Su-27飞机生产线存在的情况下，J-10的需求再次被变更，增加了项目需 求的变数。 资源管理：在立J-10研发之前就应该要有一定的技术储备，在技术储备十分 不完善的情况下，不应该立项研发。发动机问题就非常的明显，发动机的 研制应该在J-10项目立项之前就开始研究。
奇瑞汽车
项目管理综合讲座
石泉
课程目录
1、IPMP知识体系与PMP知识体系的差别（项目及项目管理概
念补充）
2、国内项目管理现状及落后的主要原因 3、如何提升组织项目管理成熟度水平 4、如何实现企业项目管理信息化（一般步骤及需要注意问题） 5、如何召开有效的项目会议 6、优秀项目经理应具备的能力 7、项目团队中的常见问题及解决建议 8、若干项目管理定律、方法解释 9、PERT技术与正态分布原理 10、看电影学项目管理：从《越狱》到项目管理（1小时）
中国项目管理现状
歼10飞机的项目管理 各种飞机的研制周期：
JG-52： 1934开始研制， 1935定型（时间有可能不准确） P-51: 1940开始研制， 1941年装备部队， 研制周期〈1年） MIG-21: 1950开始研制， 1955年装备部队， 研制周期5年 F-15 : 1969开始研制， 1974年列装部队， 研制周期5年 F-16 : 1972开始研制， 1978年底列装部队， 研制周期6年 Su-27: 1969开始研制， 1979年投入批生产， 研制周期10年 （正式列装部队是1985） 幻影2000: 1975开始研制， 1984年列装部队， 研制周期9年 j-10 : 1984开始研制， 2002年列装部队， 研制周期18年
技术落后只是暂时的，管理才是比较难的一件事，麦道、波 音、通用电器这样的大型企业不是强大的他的的技术，而是 严谨规范的管理才能用最短的时间制造出先进的战斗机
其他问题项目举例:
运十飞机 杭州湾大桥 秦山核电 北京鸟巢 中华之星／和谐号
失败的大型项目
南京近年来不成功的项目
项目名称 鼓楼隧道 南京火车站 地铁二号线 问题 严重超预算 严重超期 事故不断
呈现
一组代表回答，其他组补充差异意见
时间限制：10 分钟
项目与项目管理
三大关系:
Trade - Off
时间 (范围)
质量
成本
项目与项目管理
五大过程
启动 启动
决定立项
计划
依照计划执行 根据变更调整计划 执行情况与计划比较
计划提供控制基线
控制
调整执行情况
执行
基本思路贯穿在 项目的每一个环节
收尾
项目与项目管理
九大模块
基准计划 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 采购管理 沟通管理 综合管理 风险管理
协调资源
目标一致 防患于未然
项目与项目管理
.项目生命周期
干系人影响力 风险&机会
参与人员 成本投入
开始
变更成本
结束
时间
概念：产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命 周期
２、国内项目管理现状及原因
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
条件：
Ａ、场地环境条件达到盖房要求（五通一平） Ｂ、可以提前一个月勘察地形、规划、演练 Ｃ、各种材料、机械、设备、人工不限 Ｄ、可以使用新技术、方法 备注:在当时的技术水平下,完成此项目正常需要1个 月时间
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
问题思考： Ａ、如果你带领团队参加这样的比赛， 你会怎样做？ Ｂ、按今天的条件，你认为最快多长时 间？你需要多少人参加这个项目？ Ｃ、这个比赛有什么现实意义？
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
一个令人震惊的结果 优胜者的记录 时 间:________ 参加人数:________
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
他们是如何做到的：
应用的新技术：快干水泥 应用的先进方法：工作结构分解（ＷＢＳ） 网络图（ＰＤＭ） 关键路径（ＣＰＭ） 通过练习，提炼最优化的分工和工序
８０％的时间用于制订、改进计划
1.1
项目与项目管理
项目管理是利用资源实现项目目标的过程
资源是必要条件
自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源 和无形资源 人力和人才、材料、机械、资金、信息、科学技术、市 场、时间、组织流程资产等
项目管理作为方法和手段，也是资源。
项目管理与常规管理的区别
项目管理 独一性 有限性 变革型变化 非均衡目标结构 临时性资源 灵活性 追求效益 目标群 风险性和不确定性 整体性 职能管理 重复性 相对无限性 渐进型变化 均衡目标结构 长期性资源 稳定性 持续效率 角色群 经验性 局部性
Motivation Dip动力谷底
Level of热情 enthusiasm Motivation Dip: Customers’ enthusiasm Drop off rapidly as the customers enter the Learning stage.动力谷底:当客户进入学习 适应阶段时,他的热情会迅速下降
要明白公司真正的业务需求是什么 选择成熟的商品化软件，还是全新开 发 由小组全面负责需求整理、供应商选 择、产品实施
确定选型原则
成立项目小组
4
企业(组织)项目管理信息化
建立公司的软、硬件环境 需求分析 核心团队培训 应用规划、原型建立、报表定制、定制与开发、 应用培训 试点项目运行、完善、改进与提高 建立公司项目管理平台运行与使用标准、管理办 法 公司全面推广运行
企业项目管理成熟度水平标准参考
Kerzner的项目成熟度模型
第一级：通用术语(Common Languege)，组织第一次认识到项目管 理的重要性，对项目管理有粗略的了解， 第二级：通用过程(Common Process)，组织齐心协力应用项目管 理方法，并进一步开发相应过程和方 法； 第三级：单一方法(Singular Methogology)，组织认识到单一方法可 以最好实现协同效用和程序控制； 第四级：基准比较(Benchmarking)， 将组织的项目管理实践与国际 知名企业进行比较； 第五级：持续改进(Continuous Improvement)，评估在基准比较中 获得的信息，并实施必要的变更。
1.1
项目与项目管理
项目其他属性：
复杂性 系统性 自我推动性 组织的临时性和开放性 项目是一种主观定义
1.1
项目与项目管理
什么是项目管理： 把知识、技能、工具、和技术应用于项 目活动之中，以达到项目的要求。
——摘自PMBOK 2004版
-------以目标为导向,基于计划的、精细化管理。 -------（多、）快、好、省地完成既定任务。
1、项目及项目管理概念补充
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
1983年，美国加州圣地亚哥建筑行业发 起了一项建筑比赛： 最短时间内盖好2000平方英尺（约 225平方米）单层房子。
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
要求：Ａ墙体采用砖混结构，有地基 Ｂ整体吊装式房顶 Ｃ铺设安装好水管、煤气管、电线、电话 线等 Ｄ对房屋内外要进行装修（照明、厨房、 卫生、洗浴等设施） Ｅ屋外铺设草坪 ——达到可直接入住标准
Effort努力
Time “ New Toy” Stage : 新玩具阶段 Learning Stage: 学习阶段 Effectiveness Stage: 见效阶段 A few simple success with little effort. 不怎么费力就能取得小进展(成效) Hard work but not much to show for it. 费很大力气效果也不明显 Full Results Achieved with much less efforts 化的力气越来越小,取得的成果越来越大
实现的步骤
成熟度提升过程
一般简单 一般难度
初始状态－－→ 通用术语－－→通用过程
最难
－－→单一的方法－－→ 基准比较－－→持续改进
容易
容易
4
企业(组织)项目管理信息化
信息化的目的： 对管理层 对项目人员 对企业效率 对知识积累