奇瑞汽车项目管理课件

1.1
什么是项目:
项目与项目管理
为创造独特的产品、服务或成果而进行的 ——摘自PMBOK指南2004版 一次性努力。
项目与项目管理
项目的基本属性：
“临时性”—— “独特性”—— “渐进明晰性”——
哪些是项目?哪些不是项目?
1、上班、下班 2、出纳报销费用\会计记帐 3、到客户处追讨欠款 4、合理的避税调帐 5、到人才市场招聘新员工 6、九江大桥被撞塌 7、纽约世贸中心被撞（911事件） 8、营救透水煤矿矿工 9、炒股票 10、找对象 11、买房子
主流行业的项目管理水平
主流行业项目管理水平与发达国家均有差距
IT 工程建设 能源/化工 国防军工 航天航空 制造业
项目管理水平落后的原因
计划经济的影响 传统的价值观念影响: 1. 官本位——合作性差 2. 重结果,不重过程——只有管理艺术，没有管理科学 3. 中庸思想,没有量化习惯——无法积累、无法复制 中国人智商高而纪律性差——画蛇添足或投机取巧 上海地铁二号线 填平玄武湖 中国人在德国的2个故事
1.1
项目与项目管理
项目管理是利用资源实现项目目标的过程
资源是必要条件
自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源 和无形资源 人力和人才、材料、机械、资金、信息、科学技术、市 场、时间、组织流程资产等
项目管理作为方法和手段，也是资源。
项目管理与常规管理的区别
项目管理 独一性 有限性 变革型变化 非均衡目标结构 临时性资源 灵活性 追求效益 目标群 风险性和不确定性 整体性 职能管理 重复性 相对无限性 渐进型变化 均衡目标结构 长期性资源 稳定性 持续效率 角色群 经验性 局部性
３、
组织（企业）项目管理 成熟度水平的提升
企业项目管理成熟度水平内涵
熟练性 流畅性 成功率 可重复性 将对个人（项目经理）能力的依赖性变为企业 流程、文化的推动力、支持力；
企业项目管理成熟度水平意义
提高对企业战略的执行力； 扩大企业可执行项目的领域和规模； 提高客户满意度，扩大市场； 促进企业知识积累，打造企业核心竞争力。
九大模块
基准计划 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 采购管理 沟通管理 综合管理 风险管理
协调资源
目标一致 防患于未然
项目与项目管理
.项目生命周期
干系人影响力 风险&机会
参与人员 成本投入
开始
变更成本
结束
时间
概念：产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命 周期
２、国内项目管理现状及原因
1、项目及项目管理概念补充
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
1983年，美国加州圣地亚哥建筑行业发 起了一项建筑比赛： 最短时间内盖好2000平方英尺（约 225平方米）单层房子。
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
要求：Ａ墙体采用砖混结构，有地基 Ｂ整体吊装式房顶 Ｃ铺设安装好水管、煤气管、电线、电话 线等 Ｄ对房屋内外要进行装修（照明、厨房、 卫生、洗浴等设施） Ｅ屋外铺设草坪 ——达到可直接入住标准
中国项目管理现状
歼10飞机的项目管理 各种飞机的研制周期：
JG-52： 1934开始研制， 1935定型（时间有可能不准确） P-51: 1940开始研制， 1941年装备部队， 研制周期〈1年） MIG-21: 1950开始研制， 1955年装备部队， 研制周期5年 F-15 : 1969开始研制， 1974年列装部队， 研制周期5年 F-16 : 1972开始研制， 1978年底列装部队， 研制周期6年 Su-27: 1969开始研制， 1979年投入批生产， 研制周期10年 （正式列装部队是1985） 幻影2000: 1975开始研制， 1984年列装部队， 研制周期9年 j-10 : 1984开始研制， 2002年列装部队， 研制周期18年
序2 ： 1亿美圆聘请的项目管理管家
2000年，中国与德国有史以来最大的合作项 目——扬子巴斯夫项目确定,投资29亿美圆； 扬子石化与德国巴斯夫联合制订的建设方案 被否； 通过国际招标——美国的著名项目管理公司 福陆丹尼尔公司中标
序2： 1亿美圆聘请的项目管理管家
管理费：1亿美圆 派驻人员：50人 重新制订的工期：48个月 结果：比原计划提前6个月完工；在全部设备装置方面节
实现的步骤
成熟度提升过程
一般简单 一般难度
初始状态－－→ 通用术语－－→通用过程
最难
－－→单一的方法－－→ 基准比较－－→持续改进
容易
容易
4
企业(组织)项目管理信息化
信息化的目的： 对管理层 对项目人员 对企业效率 对知识积累
4
明确必要性
企业(组织)项目管理信息化
是否真的要上项目管理信息平台
明确需求
企业项目管理成熟度水平标准参考
Kerzner的项目成熟度模型
第一级：通用术语(Common Languege)，组织第一次认识到项目管 理的重要性，对项目管理有粗略的了解， 第二级：通用过程(Common Process)，组织齐心协力应用项目管 理方法，并进一步开发相应过程和方 法； 第三级：单一方法(Singular Methogology)，组织认识到单一方法可 以最好实现协同效用和程序控制； 第四级：基准比较(Benchmarking)， 将组织的项目管理实践与国际 知名企业进行比较； 第五级：持续改进(Continuous Improvement)，评估在基准比较中 获得的信息，并实施必要的变更。
省了10%费用；质量、安全方面达到了更高标准。
序2 ：1亿美圆聘请的项目管理管家
扬巴的参与人员通过”福陆管理模式”学到了什 么：
——“计划非常详细、具体，任何一件事情，从一 开始就有章可循”； ——“福陆科学地将设计、采购、施工合理安排， 很少让工人加班加点，几乎没有窝工情况发生”； ——“工期、成本、质量的控制非常精确；另外信 守合同、人性化的安全管理、重视前期培训 ”；
奇瑞汽车
项目管理综合讲座
石泉
课程目录
1、IPMP知识体系与PMP知识体系的差别（项目及项目管理概
念补充）
2、国内项目管理现状及落后的主要原因 3、如何提升组织项目管理成熟度水平 4、如何实现企业项目管理信息化（一般步骤及需要注意问题） 5、如何召开有效的项目会议 6、优秀项目经理应具备的能力 7、项目团队中的常见问题及解决建议 8、若干项目管理定律、方法解释 9、PERT技术与正态分布原理 10、看电影学项目管理：从《越狱》到项目管理（1小时）
Motivation Dip动力谷底
Level of热情 enthusiasm Motivation Dip: Customers’ enthusiasm Drop off rapidly as the customers enter the Learning stage.动力谷底:当客户进入学习 适应阶段时,他的热情会迅速下降
4
企业(组织)项目管理信息化
第一阶段 成立组织机构
第二阶段、学习培训阶段 第三阶段、组织设计阶段 第四阶段：试运行阶段 第五阶段：正式、全面推广
５、企业项目管理信息化常见问题
对技术变革的适应性
实用主义者
保守主义者
喜新者 顽固派 改革者
实施过程的各阶段
“ New-Toy” Stage 新玩具阶段 Learning Stage学习阶段 Effectiveness Stage 见效阶段 Result效果
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
条件：
Ａ、场地环境条件达到盖房要求（五通一平） Ｂ、可以提前一个月勘察地形、规划、演练 Ｃ、各种材料、机械、设备、人工不限 Ｄ、可以使用新技术、方法 备注:在当时的技术水平下,完成此项目正常需要1个 月时间
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
问题思考： Ａ、如果你带领团队参加这样的比赛， 你会怎样做？ Ｂ、按今天的条件，你认为最快多长时 间？你需要多少人参加这个项目？ Ｃ、这个比赛有什么现实意义？
呈现
一组代表回答，其他组补充差异意见
时间限制：10 分钟
项目与项目管理
三大关系:
Trade - Off
时间 (范围)
Biblioteka Baidu质量
成本
项目与项目管理
五大过程
启动 启动
决定立项
计划
依照计划执行 根据变更调整计划 执行情况与计划比较
计划提供控制基线
控制
调整执行情况
执行
基本思路贯穿在 项目的每一个环节
收尾
项目与项目管理
1.1
项目与项目管理
项目其他属性：
复杂性 系统性 自我推动性 组织的临时性和开放性 项目是一种主观定义
1.1
项目与项目管理
什么是项目管理： 把知识、技能、工具、和技术应用于项 目活动之中，以达到项目的要求。
——摘自PMBOK 2004版
-------以目标为导向,基于计划的、精细化管理。 -------（多、）快、好、省地完成既定任务。
技术落后只是暂时的，管理才是比较难的一件事，麦道、波 音、通用电器这样的大型企业不是强大的他的的技术，而是 严谨规范的管理才能用最短的时间制造出先进的战斗机
其他问题项目举例:
运十飞机 杭州湾大桥 秦山核电 北京鸟巢 中华之星／和谐号
失败的大型项目
南京近年来不成功的项目
项目名称 鼓楼隧道 南京火车站 地铁二号线 问题 严重超预算 严重超期 事故不断
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
一个令人震惊的结果 优胜者的记录 时 间:________ 参加人数:________
序1 ：圣地亚哥建筑比赛
他们是如何做到的：
应用的新技术：快干水泥 应用的先进方法：工作结构分解（ＷＢＳ） 网络图（ＰＤＭ） 关键路径（ＣＰＭ） 通过练习，提炼最优化的分工和工序
８０％的时间用于制订、改进计划
要明白公司真正的业务需求是什么 选择成熟的商品化软件，还是全新开 发 由小组全面负责需求整理、供应商选 择、产品实施
确定选型原则
成立项目小组
4
企业(组织)项目管理信息化
建立公司的软、硬件环境 需求分析 核心团队培训 应用规划、原型建立、报表定制、定制与开发、 应用培训 试点项目运行、完善、改进与提高 建立公司项目管理平台运行与使用标准、管理办 法 公司全面推广运行
Effort努力
Time “ New Toy” Stage : 新玩具阶段 Learning Stage: 学习阶段 Effectiveness Stage: 见效阶段 A few simple success with little effort. 不怎么费力就能取得小进展(成效) Hard work but not much to show for it. 费很大力气效果也不明显 Full Results Achieved with much less efforts 化的力气越来越小,取得的成果越来越大
Implementation实施进程 The level of customer enthusiasm changes during the implementation process. 在实施过程中客户的热情变化曲线
失败的大型项目 中国近年来不成功的大型项目
项目名称 中原制药厂 广州乙烯工程 湖北荆襄化工 二滩电站过木机道工程 吉林”大液晶”项目 三峡工程 投资金额 结果 13.26亿 无法生产,负债30亿 80亿 产量达不到设计要求 40亿 无法生产 12.6亿 废弃 30亿 无法投产 500-3000亿 严重超期\超预算
中国项目管理现状
歼10飞机的项目管理
其他项目管理方面的问题
变更管理：J-10由与以色列合作，后转为自己研发。按照正常的项目管理， J-10应该在与以色列合作失败后放弃项目 范围管理：当J-10转为自己研制，政府也应该给定严格的项目需求，在有 Su-27飞机生产线存在的情况下，J-10的需求再次被变更，增加了项目需 求的变数。 资源管理：在立J-10研发之前就应该要有一定的技术储备，在技术储备十分 不完善的情况下，不应该立项研发。发动机问题就非常的明显，发动机的 研制应该在J-10项目立项之前就开始研究。
成功项目的定义
时间期限内 预算成本内 达到质量要求 项目范围内的目标实现 获得委托人的认可
客户满意 质 量 时 间
范围 成本
小组练习
以下几种情况可能会有什么样的问题? 哪些可以接受? 哪些必须杜绝？
1、项目按时完成、未超预算，但项目（产品）主要功能有欠 缺； 2、项目超时、超预算，但实现了预期功能，顺利运转； 3、项目（产品）质量远超过预定标准，同时成本超标； 4、项目（产品）功能未完全实现项目预期，但委托人/客户很 满意； 5、项目顺利完成，交付使用，但运转不久就被勒令下马； 6、项目启动后，越做越困难，延时并增加投入，最后还是无 法完成；