美国通用电气公司的战略重构.pptx
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18-通用公司战略与组织结构ppt-PowerPoint
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月 30日 下午12 时32 分20. 10.30 20.1 0.30
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020 年10月 30日 星期五 下午12 时32 分59秒 12:3 2:592 0.10. 30
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。202 0年10 月下午 12时 32分2 0.10. 3012 :32O ctober 30, 2020
❖组织扁平化 delayering
减少管理等级 简化组织结构
1．管理层级从29层被 削减到4-6层，从间到 CEO隔了6个等级。 2．取消事业单位，形成 公司，产业集团，工厂
这样三个管理体系。
3．瓦解了六七十年代根植 GE的官僚系统。
无边界组织（boundaryless）
LOGO
简而言之，即通用内部与外部沟通无障碍！
适应。
GE公司 的战略
多国 战略
GE采用的组织结构
把5个集团组扩充到10 个，把25个分部扩充到 50个，110个部门扩充
到170个。还改组了领 导机构的成员，指派了 8个新的集团总经理， 33个分部经理和100个
新的部门领导。
阶段三：战略事业单位
LOGO
GE公司面临的环境
20世纪60年代末，GE 在全球市场上遇到了威 斯汀豪斯电气公司的激 烈竞争，公司财政一直 在赤字上摇摆。GE力求 开拓全球市场，开发全 球性产品，提高效率。
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .10.3 012:32:59 12:3 2Oct- 2030 -Oct- 20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12 :32:5 912:32:59 12:3 2Frid ay, October 30, 2020
通用电气GE介绍资料PPT
市场战略
服务
金融服务 租赁服务 信息服务
高技术
飞机发动 机 工程塑料 医疗系统 航天技术
战略实施 通用电气公司将重点扶持三 环以内的的产品和业务，以外的 产品和业务若不能在一定的时间 内通过改进而成为世界第一或第 二的话就将卖掉或关闭。（数一 数二原则） 1.关闭了数百个业务部和生产线 2.撤销了原业务部和战略经营单 位的编制，将全公司产品集中在 三环以内重新组成13个具有强大 竞争力的事业部。
GE公司进行的归核化管理
• 界定业务领域
1982年，韦尔奇采用三个圆圈确 定了高于一般增长幅度的三大事业类 别：高技术、服务和传统事业。其余 企业都需要整顿、关闭或出售。
• 出售企业
不符合目标要求的企业经过整 顿仍无法达到目标的，就将该企业 出售，从该行业中撤出。19811992年间，GE公司出售了大量的行 业和企 业，回收资金总额达110亿 美元。
电视服务
核心业务
家用电器
运输照明
配电与控制 设备 工业电力设 备
马达
体现强化优势
归核化体现了多元化企业扩张的应有节奏，体现了企业资源配置的优先次 序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张行为敲响了警钟。 归核化不是多元化 的终止，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化 创造条件，它一方面体现了企业资源配置的优先次序，即加强对核心业务的支 持；另一方面体现了多元化企业扩张的应有节奏，即应在某一行业确立竞争优 势，争取“数一数二”的地位，然后在开始在其他领域的扩张。GE公司这么做 了，GE公司取得了成功。 7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医 疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经 济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服 务集团、保险集团。
美国通用电气公司的成功战略
美国通用电气公司的成功战略通用电气公司是美国总部位于波士顿的跨国企业，拥有超过300,000名员工。
该公司的业务涵盖航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域，是全球最具影响力的公司之一之一。
1. 全面分散化的业务结构通用电气公司的业务结构十分分散，业务领域包罗万象，涵盖了各个行业，比如航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域。
这种分散化的业务结构可以使公司在不同行业中分散投资，减少风险。
同时，这也可以为公司提供更多的机会和收益。
此外，公司的分散化业务结构还可以使公司获得更多的经验和知识，这对公司未来的发展也是重要的。
2. 高度重视研发创新通用电气公司由于其广泛的业务领域，其研发团队可以为不同行业的研究提供宝贵的经验和知识。
研发团队在各个行业中研究新技术，从而为公司在不同业务领域中拓展创新业务。
这些创新业务是公司未来增长的重要来源。
3. 提高生产效率通用电气公司可以通过全面分析公司的生产流程、设备和工厂，从而使其生产效率得到提升。
公司可以在不同工业领域中进行生产，从而实现最大的效益。
此外，公司还可以通过引入新技术和新设备来提高生产效率和质量。
4. 建立全球化的运营体系通用电气公司在全球范围内建立了强大的运营体系。
公司的全球化运营体系可以使其在全球范围内购买原材料、制造部件和产品，从而降低成本。
公司可以在全球范围内进行销售和营销，以提高产品销售额。
此外，公司还可以在全球范围内开发新市场，从而为公司的业务拓展提供更多的机会。
综上所述，通用电气公司的全面分散化的业务结构、高度重视研发创新、提高生产效率和建立全球化的运营体系是其成功战略的关键因素。
这些因素充分证明了通用电气公司在运营和市场方面的卓越表现和领导地位。
美国通用电气公司的战略管理模式课件
Power Systems
Transportation & Industrial Aircraft Engines
Medical & Technical
Plastics and Specialty Materials Consumer Products
NBC
The Share of the Pie…
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
“A decade from now, I would Байду номын сангаасike General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
Transportation & Industrial Aircraft Engines
Medical & Technical
Plastics and Specialty Materials Consumer Products
NBC
The Share of the Pie…
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
“A decade from now, I would Байду номын сангаасike General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
美国通用电气GE战略管理模式
40%
40%
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
20%
The Era: How the Market Valued it
Compare & Contrast with Pre-Welch Era
From Following the Economy…
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
Transportation Systems
Short-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
美国通用电气公司的战略管理模式（GE）
Today’s Basics…
•Revenue: $125.7 B
–Domestic: Foreign ~ 2:1
•Net Income $13.7 B •Market Capitalization: ~$244B •Employees: ~ 310,000 •13 major businesses •More than 100 countries
Winner
Aircraft Engines Power Systems
Loser
Average Business
Consumer Electronics Plastics
Industrial Systems
Winner
Medical Systems Capital
Winner
美国通用电气公司的战略管理模式--jasmine1998
•Inertia •Best practices
•Dynamic Perspective
•Digitization
•Front-end Focus
•BPO
美国通用电气公司的战略管理模式-jasmine1998
•Strategic Model
•SWOT
•SWOT: 1981
•Strength s
•Weakness
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美国通用电气公司的战略管理模式-jasmine1998
•Strategic Model
•SWOT
•SWOT: 1981
•Strength s
•Weakness
•Vision
•Restructuring •Growth Engine
•and change
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•Sustaining Competitive advantage •4 blocks •Six Sigma
•Strategic Model
•SWOT
•SWOT: 1981
•Strength s
•Weakness
•Vision
•Restructuring •Growth Engine
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•Sustaining Competitive advantage •4 blocks •Six Sigma
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美国通用电气公司的战略管理模式-jasmine1998
•The Share of the Pie…
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美国通用电气公司的战略管理模式-jasmine1998
•The Share of the Pie…
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•Dynamic Perspective
•Digitization
•Front-end Focus
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美国通用电气公司的战略管理模式-jasmine1998
•Strategic Model
•SWOT
•SWOT: 1981
•Strength s
•Weakness
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美国通用电气公司的战略管理模式-jasmine1998
•Strategic Model
•SWOT
•SWOT: 1981
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•SWOT: 1981
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美国通用电气公司的战略管理模式-jasmine1998
•The Share of the Pie…
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美国通用电气公司的战略管理模式-jasmine1998
•The Share of the Pie…
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11通用电气GE的组织结构分析pptPowerPoi
就在此时，年仅４４岁的新董事长兼总裁 约翰·韦尔奇走马上任了。他把某些实行 了百年之久的规章制度一脚踢开，接连进 行了几个方面的大胆改革，使公司走出了 危机的边缘，销售额和利润都开始增长。 韦尔奇何以能在短短的５ 年时间内，使
面临危机的通用电气公司迅速走上中兴之 道呢？
Company Logo
美国通用电器公 司,是世界超级 企业之一,其规 模大,结构之多 样化,匹敌者无 几“如此大型的 超级企如果没有 特色的组织结构 就很难为企业提 供持久竞争力, 通用电器在其成
组织 结构改革
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器
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安全就是节约，安全保障生命。20. 11.14 20.1 1.141 3:59:2213 :59:2 2November 14, 2020
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安全在你脚下，安全在你手中，安全 伴着幸 福，安 全创造 财富。 2020 年11月 14日 下午1 时59分 20.1 1.142 0.11. 14
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科学管理、施工规范。2020年11月 14日 星期六 下午1 时59分 22秒1 3:59:2220 .11.1 4
谢谢大家！
高度集权与 的名下，资金也是统一控制和使用。 分权的统一 通用电气公司在企业管理方面集权与分权的有机结
合优点很多，一方面保证了生产经营单位的活力， 另一方面可以让总公司有足够的权利与财力来贯彻 实施经营发展战略
美国通用电气公司的战略重构[1]
![美国通用电气公司的战略重构[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/2a4c5adbf121dd36a32d82c8.png)
§ （4）基于韦尔奇三个圆圈的认识，保留最强的业务 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电视设施、小型家
电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的 投资银行事务所Kidder Peabody。
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§ 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电 视设施、小型家电、矿山业务和计算机芯片业务。同 时，花费240亿美元购并新的业务部门，最著名的有 RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的投 资银行事务所Kidder Peabody。
§ 1970年GE放弃计算机业务，将其卖给竞争对手——霍 尼韦尔公司，30年后（2000年10月）GE以450亿美元 收购霍尼韦尔 。这是由于两家公司不仅业务部门互为 补充，人力资源和管理方法也互为补充。
§ 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化， 包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经 济的特征。
§ 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。
§ 通用电气的潜在问题表现在： 首先，整个70年代通用的业务结构变化不大；
此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ；
向海外投资数十亿美元。 正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下，
GE的业务重构取得了非凡的效果。到1989年，其14个“战略经营单 位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。
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美国通用电气公司的战略重构[1]
§ （3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关 的服务业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维 修合同，涉及利润高达23亿美元
电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的 投资银行事务所Kidder Peabody。
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§ 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电 视设施、小型家电、矿山业务和计算机芯片业务。同 时，花费240亿美元购并新的业务部门，最著名的有 RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的投 资银行事务所Kidder Peabody。
§ 1970年GE放弃计算机业务，将其卖给竞争对手——霍 尼韦尔公司，30年后（2000年10月）GE以450亿美元 收购霍尼韦尔 。这是由于两家公司不仅业务部门互为 补充，人力资源和管理方法也互为补充。
§ 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化， 包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经 济的特征。
§ 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。
§ 通用电气的潜在问题表现在： 首先，整个70年代通用的业务结构变化不大；
此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ；
向海外投资数十亿美元。 正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下，
GE的业务重构取得了非凡的效果。到1989年，其14个“战略经营单 位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。
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美国通用电气公司的战略重构[1]
§ （3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关 的服务业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维 修合同，涉及利润高达23亿美元
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式76PP.pptx
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
7
7.1
6
5.8
4
5.84Βιβλιοθήκη -3.6125.7
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7%
45% 9%
9%
16%
GE Capital
“A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
The Heritage
•Founded in 1878 by Thomas Alva Edison •Merger in 1892
美国通用电气公司改革案例.pptx
总裁：博希
分权方案设计者： 斯密迪
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
3
1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构
4
GE分权经营的特点
斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
19
思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举
公司战略——事业领域核心化（三环战略） 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，
其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变
20
韦尔奇的战略实施思路
❖战略远景
❖价值观
❖执行过程
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
22
期望成果
组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 公司小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程
用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业 的业务流程模式实现高效运作
40
成功的例子
GE电器部门 根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的 计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货 减少了2亿美元,循环周期减少了75%
41
最佳作业实践
当员工普遍从公司内部寻求创新时, 韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的 突破中学习的机会.从其它公司学习到的 东西,可以用来激发群策群力的团队产生 新的想法
美国通用电气(GE)战略讲义管理模式
Opportunities Emerging markets Changing business models
Threats The Japanese challenge Recessionary US economy with high interest rates and a strong dollar
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Business Restructuring…GE-McKinsey Matrix
Medium High
Market Attractiveness
Question mark
Appliances Specialty Materials
Focus of Budgeting process
De-layering of hierarchical levels
From
Strategic Planning process
Internal comparisons with past performance
Nine
To Real time planning
60% 51%
50%
40%
30%
26%
20%
美国通用电气公司的战略管理模式ppt课件
Focus of Budgeting process
De-layering of hierarchical levels
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Loser
Central A/C House wares Coal mining
Loser
Profit Producer
Lighting
Low
Low
Competitive Position
Reorganization of businesses
Changing composition of businesses
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
De-layering of hierarchical levels
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Loser
Central A/C House wares Coal mining
Loser
Profit Producer
Lighting
Low
Low
Competitive Position
Reorganization of businesses
Changing composition of businesses
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
美国通用电气GE战略管理模式
…To Setting the Pace
The Turnaround
How did they do it?
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
60% 51%
50%
40%
30%
26%
20%
39% 30%
35% 19%
10%
0% Core businesses Technology businesses Service businesses
1981 1991
Business Restructuring…. cont’d
Planning process
Weaknesses Bureaucratic mechanistic organization Many layers from top to bottom Doing it by the book instead of doing it right for the customer, employee or business Businesses as Islands unto themselves
40%
40%
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
20%
The Era: How the Market Valued it
Compare & Contrast with Pre-Welch Era
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式-76PP
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
“A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
40%
40%
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
20%
The Era: How the Market Valued it
Compare & Contrast with Pre-Welch Era
From Following the Economy…
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
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▪ 韦尔奇深刻地认识到经济技术环境的巨大变化。他于 1982年初提出了所谓三个圈的概念。
第一个圈包含了核心事业；
第二个圈是高科技事业； 第三个圈则是服务业。
（1）基于韦尔奇三个圈的认识，通用电气进行了上百起并购、剥离与 置换，淘汰没有前瞻性的业务，而在韦尔奇之前，公司一向是依靠 “内部资源”的成长模式。
▪ 庞大的企业规模，如此广泛的产品和服务多元化、地域多元 化，GE仍然能够富有效率、充满竞争力，得益于80年代以 来的公司重构。重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新 的活力。
重构前的通用电气：繁荣中的隐患，环境改变的 速度已经超过企业反应的速度
▪ 背景：60年代企业恶性膨胀，业务无序扩张，核心竞争力不明确 ▪ 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化，
美国通用电气公司的战略重构
通用电气公司简介
▪ 总部设在美国康涅狄格州，1878年由发明家托马斯·爱 迪生创办；
▪ 是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，其 业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑 料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、 家用电器、运输系统等；
▪ 地域多元化--在全球100多个国家开展业务，拥有34万 员工。
13亿美元。 ▪ 1987年以电视机业务与汤姆逊公司的医疗设备业务置换，同时还获得10亿美元现金和一笔
专利使用费收入。这一交易使GE在欧洲的市场份额增长三倍，提高到15%。 ▪ 1992年，完成航天业务并购交易，获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份；1994年将该部分
股票全部出售，获得30亿美元。 ▪ 最近与RCA有关的交易是在2001年完成的，将RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集
包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经 济的特征。 ▪ 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。 ▪ 通用电气的潜在问题表现在：
首先，整个70年代通用的业务结构变化不大； 此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ； 整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。
位，以及把各个下属单位的战略需要和公司的资源配置 结合起来。 • 80年代早期，分部、集团以及决策单位的建制使得公司 出现机构臃肿，部门、人员过多，缺乏统一指挥的问题。
医治大企业病、实行组织重构
美国企业经过20世纪60年代、70年代的过度扩展， 大企业病日渐严重。针对通用电气公司庞大的组织结 构，杰克·韦尔奇犀利地指出：“多年以来，我们根据 时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这种 管理模式。分部、集团以及决策单位——它们的任务 都是为了制定细致的、适当的经营决策并实现决策的 顺利沟通。这个系统的工作曾经是那么的完美无缺， 在70年代它是成功的，但在80年代它开始逐渐瘫痪， 而到90年代它会把我们送入坟墓。”
▪ 如并购方面，1985年通用电气以62.8亿美元（66.5美元/股）买下美 国无线电（RCA）所有的股份。
▪ 如置换方面，1987年通用电气与法国汤笙（Thomson）集团进行了业 务置换与相应的资产置换。其中将其价值32亿美元的消费电机事业 卖给法国汤笙集团；相对地，通用电气获得了汤笙的医疗系统事业。
团。
▪ （2）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气积极进入信息产业和 金融服务业
1982年开始，通用开始大规模将资源投入高科技及高成长服务业。 1986年，通用电器公司收购著名的美国广播公司（NBC），涉
及传媒业，其业务收达40亿美元。 在90年代后期，通用资本事业部开始涉足计算机服务和寿险，并
向海外投资数十亿美元。 正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下，
▪ 全球最大的电器公司。1998年，销售收入1004亿美元，利 润92.96亿美元，全球雇员29.3万，被美国《财富》杂志评 为全球500强中第九位。1999年，实现销售收入1110 亿美 元（全球第五），利润107美元（全球第一），1978年的5 倍，利润为9倍。2000年8月15日的市值5629亿美元，全球 上市公司市值排名之冠。
RCA案例
通过对RCA公司进行并购、分拆、置换等一系列交易，成功的给予了通用电 气一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫 星公司，以及数十亿美元的现金。
▪ 1985年以63亿美元收购了RCA公司，获得了航天、半导体和电视机制造业资源： ▪ 1995年同时将RCA的非战略性资产------包括录音机、地毯和保险业务分拆---出售，回收
业务重构
▪ 1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务 链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。
▪ 2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的服务业。 • 20年前GE的产品销售占75-80%、服务占20-25%， 现在产品销售占20-25%、服务占75-80%。
业务重构：三个圈的概念与保留最强的事业
GE的业务重构取得了非凡的效ห้องสมุดไป่ตู้。到1989年，其14个“战略经营单 位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。
▪ （3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关 的服务业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维 修合同，涉及利润高达23亿美元
▪ （4）基于韦尔奇三个圆圈的认识，保留最强的业务 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电视设施、小型家
电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的 投资银行事务所Kidder Peabody。
组织重构
▪ 背景
• 60年代的分权管理，公司业务迅速增长、经营多样化。 • 70年代的战略计划制定，其重点是建立战略计划经营单
▪ 如剥离方面，第一次主动的剥离业务是在1982年，在1983年终时， 通用电气已经卖掉118个业务。 1982年：“白凡德矿业”、“中央空调系统”、及“矿业产物” 等业务单位。其中“中央空调系统”拥有三个工厂和2300名雇员， 规模并不大，盈利能力不高，以1.35亿美元售给了特兰尼公司 (Trance Co.)； 1983年：“资料通讯产品”、“翠柏矿业”、“犹他国际”、 “家庭理财服务”、“家用物品”、及八家广播电台和两家小型电 视台。其中 “犹他国际”以24亿美元卖给了布罗肯希尔（BHP）控 股公司。
第一个圈包含了核心事业；
第二个圈是高科技事业； 第三个圈则是服务业。
（1）基于韦尔奇三个圈的认识，通用电气进行了上百起并购、剥离与 置换，淘汰没有前瞻性的业务，而在韦尔奇之前，公司一向是依靠 “内部资源”的成长模式。
▪ 庞大的企业规模，如此广泛的产品和服务多元化、地域多元 化，GE仍然能够富有效率、充满竞争力，得益于80年代以 来的公司重构。重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新 的活力。
重构前的通用电气：繁荣中的隐患，环境改变的 速度已经超过企业反应的速度
▪ 背景：60年代企业恶性膨胀，业务无序扩张，核心竞争力不明确 ▪ 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化，
美国通用电气公司的战略重构
通用电气公司简介
▪ 总部设在美国康涅狄格州，1878年由发明家托马斯·爱 迪生创办；
▪ 是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，其 业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑 料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、 家用电器、运输系统等；
▪ 地域多元化--在全球100多个国家开展业务，拥有34万 员工。
13亿美元。 ▪ 1987年以电视机业务与汤姆逊公司的医疗设备业务置换，同时还获得10亿美元现金和一笔
专利使用费收入。这一交易使GE在欧洲的市场份额增长三倍，提高到15%。 ▪ 1992年，完成航天业务并购交易，获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份；1994年将该部分
股票全部出售，获得30亿美元。 ▪ 最近与RCA有关的交易是在2001年完成的，将RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集
包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经 济的特征。 ▪ 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。 ▪ 通用电气的潜在问题表现在：
首先，整个70年代通用的业务结构变化不大； 此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ； 整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。
位，以及把各个下属单位的战略需要和公司的资源配置 结合起来。 • 80年代早期，分部、集团以及决策单位的建制使得公司 出现机构臃肿，部门、人员过多，缺乏统一指挥的问题。
医治大企业病、实行组织重构
美国企业经过20世纪60年代、70年代的过度扩展， 大企业病日渐严重。针对通用电气公司庞大的组织结 构，杰克·韦尔奇犀利地指出：“多年以来，我们根据 时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这种 管理模式。分部、集团以及决策单位——它们的任务 都是为了制定细致的、适当的经营决策并实现决策的 顺利沟通。这个系统的工作曾经是那么的完美无缺， 在70年代它是成功的，但在80年代它开始逐渐瘫痪， 而到90年代它会把我们送入坟墓。”
▪ 如并购方面，1985年通用电气以62.8亿美元（66.5美元/股）买下美 国无线电（RCA）所有的股份。
▪ 如置换方面，1987年通用电气与法国汤笙（Thomson）集团进行了业 务置换与相应的资产置换。其中将其价值32亿美元的消费电机事业 卖给法国汤笙集团；相对地，通用电气获得了汤笙的医疗系统事业。
团。
▪ （2）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气积极进入信息产业和 金融服务业
1982年开始，通用开始大规模将资源投入高科技及高成长服务业。 1986年，通用电器公司收购著名的美国广播公司（NBC），涉
及传媒业，其业务收达40亿美元。 在90年代后期，通用资本事业部开始涉足计算机服务和寿险，并
向海外投资数十亿美元。 正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下，
▪ 全球最大的电器公司。1998年，销售收入1004亿美元，利 润92.96亿美元，全球雇员29.3万，被美国《财富》杂志评 为全球500强中第九位。1999年，实现销售收入1110 亿美 元（全球第五），利润107美元（全球第一），1978年的5 倍，利润为9倍。2000年8月15日的市值5629亿美元，全球 上市公司市值排名之冠。
RCA案例
通过对RCA公司进行并购、分拆、置换等一系列交易，成功的给予了通用电 气一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫 星公司，以及数十亿美元的现金。
▪ 1985年以63亿美元收购了RCA公司，获得了航天、半导体和电视机制造业资源： ▪ 1995年同时将RCA的非战略性资产------包括录音机、地毯和保险业务分拆---出售，回收
业务重构
▪ 1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务 链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。
▪ 2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的服务业。 • 20年前GE的产品销售占75-80%、服务占20-25%， 现在产品销售占20-25%、服务占75-80%。
业务重构：三个圈的概念与保留最强的事业
GE的业务重构取得了非凡的效ห้องสมุดไป่ตู้。到1989年，其14个“战略经营单 位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。
▪ （3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关 的服务业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维 修合同，涉及利润高达23亿美元
▪ （4）基于韦尔奇三个圆圈的认识，保留最强的业务 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电视设施、小型家
电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的 投资银行事务所Kidder Peabody。
组织重构
▪ 背景
• 60年代的分权管理，公司业务迅速增长、经营多样化。 • 70年代的战略计划制定，其重点是建立战略计划经营单
▪ 如剥离方面，第一次主动的剥离业务是在1982年，在1983年终时， 通用电气已经卖掉118个业务。 1982年：“白凡德矿业”、“中央空调系统”、及“矿业产物” 等业务单位。其中“中央空调系统”拥有三个工厂和2300名雇员， 规模并不大，盈利能力不高，以1.35亿美元售给了特兰尼公司 (Trance Co.)； 1983年：“资料通讯产品”、“翠柏矿业”、“犹他国际”、 “家庭理财服务”、“家用物品”、及八家广播电台和两家小型电 视台。其中 “犹他国际”以24亿美元卖给了布罗肯希尔（BHP）控 股公司。