品管七大手法(培训资料)
品管新七大手法概述
•如何开设一家受欢迎的快餐店
•人员素质要高 •食物口味要独特
•旅游服务专业 •材料要优质
•大专文凭 •南北口味 •产•品英代语4号/6级明确 •适合各年龄层
•工艺制造独特
•配方设计
•制造加工精细 •搭配药材
•如何开设一家受欢迎的快餐店
•服务态度和蔼亲切
•着装得体 •微笑服务
•主动帮助客户
•订餐时间短
•参考
第三章 亲和图
• 品质不合 • 包装错误 • 色泽太深 • 重量不合
• 交期不准 • 缺能源 • 锅炉故障 • 停电 • 停水
• 机器故障 • 设备老旧 • 保养不周 • 操作不当
• 工作效率低 • 人员疲劳 • 人员不足 • 工作环境差
• 原料管理差 • 物料延误 • 原料贮存变质
• 生产计划不周 • 订单日期太近 • 订单临时增加 • 通知生产太迟
•固定梢设置不当
•其他
•设备不当
•冲压作业效率低
第一章 品管七大手法简介
五、分层法 按照一定的类别，把收集到的资料加以分 类整理的一种方法。 注意几点: §确定分层的类别和调查的物件； §设计收集数据的表格； §收集和记录数据； §整理数据并绘制相应图表； §比较分析和最终的推论；
第一章 品管七大手法简介
•散布图示例
第一章
•Y
品管七大手法简介
•Y
•强正相关
•0
•X
•0
•Y
•Y
•强负相关
•X
•弱正相关
•0
•X
•0
•弱负相关
•X
第一章 品管七大手法简介
四、因果图 用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因 与结果之间关系的一种方法。 注意几点: §充分组织人员全面观察，从人、机、料、 法、环、测方面寻找； §针对初步原因，展开深层的挖掘； §记下制图部门和人员、制图日期、参加人 员；
七大手法培训课件
安全管理体系的实施需要从以下几个方面入手：建立管理 机构、制定管理计划、进行危害辨识和风险评估、制定控 制措施、实施监控和检查、持续改进等。
08
七大手法在生产现场的应用案例
问题解决案例分享
问题描述
发展
随着精益生产理念的普及，七大手法逐渐成为企业实施精益生产所必须掌握的 工具。这些方法不仅被广泛应用于制造业，还被广泛应用于其他行业，如服务 业、医疗保健业等。
七大手法的应用范围与优势
应用范围
七大手法可以应用于各种不同类型的企业，包括制造业、服务业、医疗保健业等。这些方法可以帮助企业识别生 产过程中的问题，找出原因并采取有效的改进措施。
某制造企业生产过程中经常出现产品缺陷，导致生产效率低下，客户投诉率居高不下。
解决方法
运用七大手法对生产流程进行全面分析，发现产品缺陷主要集中在A、B两个环节。针对A 环节，通过调整工艺流程和加强员工技能培训，提高一次性合格率；针对B环节，引入自 动化设备及加强设备维护保养，减少故障率。
效果评估
经过改进，产品缺陷率降低50%，客户投诉率下降30%，生产效率提升20%。
5W1H法
内容 1. 何事（What）
2. 何时（When）
5W1H法
3. 何地（Where） 5. 何故（Why）
4. 何人（Who） 6. 如何（How）
因果图法
目的：通过图形化方式表达问题产生的原因和结果之间的关系 。
01
02
内容
1. 确定问题核心：明确问题的本质和关键点。
03
04
2. 列出所有可能的原因：通过头脑风暴等方法列出所有 可能导致问题的原因。
品管七大手法
品管七大手法品管七大手法：1•检查表——收集、整理资料；2•柏拉图——确定主导因素；3•散布图——展示变量之间的线性关系；4•因果图——寻找引发结果的原因；5•分层法——从不同角度层面发现问题；6•直方图——展示过程的分布情况；7•控制图——识别波动的来源；1.什么是检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？检查表是以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
2.什么是柏拉图?柏拉图为意大利经济学家所发明,根据收集的项目数据,按其大小顺序从左到右排列的,从柏拉图中可看出哪一项有问题,其影响程度如何,从而确定问题的主次,并可针对问题点采取改善措施.柏拉图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的8 0%以上。
柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
柏拉图分析的步骤；（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4）各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5）绘上柱状图。
（6）连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。
QC七大手法培训资料(完整版)
SPC 手册里面描述的控制图选用程序
Hale Waihona Puke Here comes your footer
27
8.控制图 e.控制图的判断准则？
1. 点子没有超出控制线（在控制线上的点子按出超出处理），控制界限内的点 子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。
2. 控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常： 1）点子超出或落在控制线上； 2）控制界线内的点子排列不随机：
f.控制图的八大判异准则？
缺陷
图例
判异原则一
缺陷
图例
判异原则三
一点落在A区以 外
连续6点递增或 递减
判异原则二
连续九点落在中 心线同一侧
判异原则四
连续14点中相邻 点上下交替
Here comes your footer
28
8.控制图 f.控制图的八大判异准则？
缺陷
图例
判异原则五
缺陷
图例
判异原则七
连续3点中有2点 落在中心线同一侧 的B区以外
2. 计数值控制图
a.不良率控制图(P chart) b.不良数控制图(Pn chart) c.缺点数控制图(C chart) d.单位缺点数控制图(U chart)
按控制图用途分类
1.解析用控制图
2.管制用控制图
术语解释：
1.计量值数据---连续型数据
是可以连续取值的数据，可以用测量仪器具体 测量出小数点一下的数值。如长度，温度，压 力等
Here comes your footer
6
b.分层的原则？
2.层别法
分层原则是使用同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层与 层之间差别尽可能大，否则都起不到归类汇总的作用。
QC七大手法培训资料
负相关 X增大时，Y反而減少，称为负相关。
..............
.......................
完全的负相关
有负相关
非显著性负相关 X增大时，Y反而減少，但幅度并不显著。此时宜 再考虑其他可能影响的要因。
层别法、排列图与因果图的联用：1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表； 2.建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]； 3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；
三、老QC七大手法的制作与案例分享
5. 因果图（鱼骨图）——因果追原因
控制柜接插件不良统计图
QC七大手法分为旧QC七大手法与新QC七大手法。
3 Be a leader in complete sets of equipment form a complete set of wire and cable solutions
一、QC七大手法概述
2. 新、旧QC七大手法的区别与联系？
项目
旧QC七大手法
三、老QC七大手法的制作与案例分享
6. 散布图——散布看相关
散布图常见相关关系：
正相关 X增大时，Y也隨之增大，称为正相关。
...........
....................
完全的正相关
有正相关
非显著性正相关 X增大时，Y也隨之增大，但增大的幅度不显著。此 时宜再考虑其他可能影响的要因。
加上累积值的图形。
5
0
TB 按问题类别统计
21
82.2%
93.3%
97.8% 100.0%
120.0% 100.0%
品管七大手法完整
02
七大手法详解
流程分析图
总结词
通过流程图展示工作流程和步骤，帮助分析流程中的问题。
详细描述
控制图是一种用于过程控制和监控的工具。 通过将实际数据绘制在图表上并与控制限进 行比较，可以及时发现异常值并采取相应的 措施进行调整和控制。控制图可以帮助保持 过程的稳定性和可靠性，提高生产效率和产
品质量。
03
七大手法应用场景
流程分析图应用场景
总结词
流程分析图用于描述一个过程或系统的运作流程，帮助企业了解整个流程的运作情况， 找出潜在的问题和改进点。
目的与意义
• 品管七大手法的目的是通过科学的方 法，对品质管理中的数据进行收集、 整理、分析和解释，以解决品质问题， 提高产品和服务的质量。这些手法有 助于企业识别和解决生产过程中的问 题，降低不良率，提高生产效率和客 户满意度。
发展历程
品管七大手法的发展历程可以追溯到20世纪50年代的日本。当时，日本企业面临着一系列品质管理方面的问题，为了解决这 些问题，一些质量管理专家和学者开始研究并开发新的品质管理工具和方法。经过多年的实践和改进，品管七大手法逐渐形 成并被广泛应用。随着全球化的推进，这些手法也被引入到其他国家和地区，成为品质管理领域的重要工具。
品管七大手法
目录
• 定义与概述 • 七大手法详解 • 七大手法应用场景 • 七大手法实施步骤 • 七大手法实施注意事项
01
定义与概述
定义
品管七大手法培训
品管七大手法培训
第21页
月費用支出分析（排列图）
二. 排列图
4.案例分析
品管七大手法培训
第22页
对观察到现象或所搜集数据，按照它们共同特征加 以分类、统计一个分析方法。即为了区分各种不一样原 因（部门、人员、工作方法、设备、地点等）对结果影 响，而以个别原因为主，分别统计分析一个方法。是一 种轻易观察，有效掌握事实最有效、最简单方法。
3.确认改进效果（改进前、后之比较）：
作为降低不良依据：想降低不良率，先绘柏拉图看看. 真正影响不良 大原因只2～3项而已，只要对2～3项主要原因把握住，整个不良原因 就减掉大半了。
2. 决定改进目标，找出问题点： 柏拉图分析并不限于“不合规格”不良，任何工厂问题都可应用柏 拉图分析，比如： （1）修理件数、费用、时间。 （2）客诉件数、处理时间及费用。 （3）不良品数及所损失金额。
破损
1
1
1
2
1
6
反向
1
0
1
1
1
4
其它
1
2
3
2
1
9
Total
29
21
19
16
15
100
二. 排列图
3.做法与步骤:
品管七大手法培训
第17页
不良项目
不良拥有率
累计不良率
短路
41.5%
41.5%
空焊
27.0%
68.5%
撞件
12.5%
81.0%
破损
6.0%
87.0%
反向
4.0%
91.0%
其它
9.0%
100.0%
一. 鱼骨图
品管七大手法培训讲义
品管七大手法培训讲义一．培训目的：让QC学习品管七大手法，掌握它们的主要精神及思考模式，在在实践中熟练运用。
二．培训课时：4课时三．培训内容：1．简介：○1品管七大大手法，也称品管七大工具，是目前世界应用比较广的品质管理工具，其它的品质管理工具如：FMEA（潜在失败模式及后果分析）、MSA（量测分析系统）、DOE（实验法）、QFD。
○2品质管理的工作，简单的说就是通过对各来料、生产、出货等环节检验产品及物料，以找出各种出现或潜在出现的问题及原因甚至解决部分问题，使产品品质问题在内部解决，达到在合理成本的基础上使顾客满意，品管七大手法就是用以处理这些问题的工具。
○3品管七大手法分别是：查检表、层别法、柏拉图、管制图、直方图、推移图、散布图、鱼骨图。
（新七大手法：关联图法、亲和图法、系统图法、过程决策图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、箭头图法）。
2．品管七大用法之应用：3．品管七大手法的详细介绍：○1、查检表：七大手法的基础A．定义：是一种为了便于收集数据，使用简单符号填记并予以统计整理，并作进一步分析研究或核对，检查之用而设计的表格或图表。
B．种类：a．记录用（或改善用）查检表，收集数据用的调查不良项目，不良原因、工程、分布、缺点位置等状况，并作为原始记录的凭证。
b．点检用查检表：确认作业实施、机械设备的实施状况或预防发生不良或事故，确保安全使用。
c．使用说明：查检表设计步骤，Ⅰ。
明确目的，Ⅱ。
决定检查项目，Ⅲ。
决定抽检方式，Ⅳ。
决定查检方式、查检基准、数量、时间与时间段、查检对象。
d．举例说明：QC班长日报表○2、层别法：A．定义：在一个群体中，为了深入分析内部状况而设立一个将母体分割开来的方法或条件。
B．功能：透过各种分层，依各层收集数据做分析，并寻找不良位置或最佳条件，作为改善品质的有效方法。
C．其精神实质是问题从多方面多角度全面进行分析。
D．对象与目的：a．时间的层别：年月日b．机器设备的层别：1#2#c．机器设备的层别：和申、纪晓岚d．作业条件：A方法，B方法e．原材料：电子、塑胶、五金、包材f．环境、气候季节的层别：春夏秋冬g．地区的层别：南方北方h．制品：新旧、变更前后i．使用方法：包装、搬运方法E．举例说明（略）○3、柏拉图：A．定义：根据收集的数据，按不良原因、状况、发生位置等不同标准，以寻求占最大比率之原因、状况或位置的一种图形。
品管新七大手法培训教材
品管新七大手法培训教材第一大手法：过程控制在品管领域中，过程控制是一项关键的手法。
通过对生产过程中的各个环节进行监控和调节，可以确保产品的质量得到有效控制。
在过程控制中，关键是要建立合适的指标和流程，以便及时发现和解决问题，确保生产过程的稳定性和一致性，从而提高产品的质量和客户满意度。
第二大手法：统计分析统计分析是品管中常用的手法之一，它可以帮助我们理解生产过程中的问题，找到根本原因，为改进提供依据。
通过收集和分析大量数据，可以识别问题的发生和规律，找到改进生产过程的关键点，并进行有针对性的改进。
统计分析的应用可以帮助企业降低成本、提高效率、提高产品质量，增加竞争力。
第三大手法：持续改进持续改进是品管的核心理念之一，即不断地寻找问题、分析原因、制定改进计划、执行改进措施、评估效果，循环往复，使产品和过程不断优化和完善。
持续改进需要全员参与，建立改进文化，不断挑战现状，追求卓越，持续提高企业的竞争力和可持续发展能力。
第四大手法：质量管理工具质量管理工具是品管中常用的辅助手法，如排列图、直方图、散点图、因果图、流程图等。
这些工具可以帮助我们更直观地了解问题及其影响因素，有助于数据的整理和分析，为决策提供依据。
合理地运用质量管理工具可以提高问题的识别和分析效率，帮助企业更快地找到解决方案，提升品质管理水平。
第五大手法：标准化管理标准化管理是品管中重要的手法之一，通过建立明确、精确、操作规程规范标准，使生产过程和各种管理活动具有可度量性、可重复性，确保产品质量的稳定性和一致性。
标准化管理可以减少随机性和不确定性，降低质量风险，提高工作效率和品质水平。
第六大手法：供应链管理供应链管理是品管中不可忽视的手法之一，它延伸了品质管理的范围，涵盖了从原材料采购到最终产品交付的全过程。
优化供应链可以降低成本、缩短交货周期、提高供应链的透明度和稳定性，从而提高产品质量和客户满意度，增加企业的竞争力。
第七大手法：团队合作与沟通团队合作与沟通是品控中至关重要的手法之一，只有团结协作、信息共享、心手相连，才能确保品控活动的顺利进行和目标的实现。
品管七大手法讲解QA必会技能
工程人员未切实验证
定位方式不合理
模修人员ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ修方式不当
多次折弯累积偏差
折弯间隙变化影响大 品管人员未作CSI验证
锁扣不 回弹
实配间隙小
对变异要求苛刻
3-3.两类特性要因图:
模具、设备
人员
模具定位不稳定 模具改善不及时
品管人员检查不落实 责任心不强
模具设计不合理 设备维修不力
产线未做好自主检查 模修人员技能不够
台湾
95% 96% 93%
大陆
94% 93% 92%
结果显示,周师傅的方法配美国材料良品率最高,为98%.
3-2.实例二: 冲压成型质量状况日报表
日期:
班别: □ 白班 □ 夜班
模号: 第一套 □ 第二套 □ 第三套 □
制 程不良项目
序 厂 生 良 制 制 来 总 拉裂
其它
程程料 不
小
号
商
产
品
不 良 数
………… ………… …… ………… ……………… … … … … … … … … … …. … … … … … … … … … … … … … … … … ... … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …. … … … … ………… ………… …… ………… ……………… … … … … … … … … … … … … … … … … 170 … … … 最大值 … 124 … … … … … … … … … … … … … … … … … … 最小值
3-6.直方图:
D.决定组距: 组距=全距/组数 E.决定各组之上下组界. 1.最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数/2 2.最小一组的上组界=下组界+组距=123.5+4=127.5 依此类推. F.作次数分配表.(如附表)
品管七大手法介绍
第23页
第四种方法 特征要因图
D、探讨大原因原因，再细分为中、小原因，将其记入小骨 及枝骨上，称孩枝、曾孙枝。细分中小原因时，应注意必须能 采取对策者为主要条件，且有因果关系者归同于一中、小枝骨 内，无因果关系者则否。
（接下页）
品管七大手法介绍
第24页
第四种方法 特征要因图
E、决定影响问题点之原因次序 以集中思索自由讨论方式，在所列出原因中认为影响较大画上 红圈，再从画上红圈原因中指出认为影响更大者再画上红圈， 一直检讨下去，最终圈选出主要原因4—6项。（○表示主要原 因）
（接下页）
品管七大手法介绍
第9页
第二种方法 层别法
（接下页）
品管七大手法介绍
一二 组组
层别法
员 人
器 机
料 材
法 方
他 其
第10页
第二种方法 层别法
将所要进行项目利用统计表进行区分,这是利用统计方 法作为管理最基础工具。 （例一）某某企业注塑机系三班轮班，前周三班所生产 产品均为同一产品，结果为：
别、群体别）分开来，为是管理责任明确，应依部门分类。
D、把重点放在处理问题上，依5M1E方法逐项列出。 E、应按特征别绘制多张特征要因图。 F、原因分析越细越好。 G、确认原因主要程度，应考虑其可行性、价值，并经讨论表决后
决定。
（接下页）
品管七大手法介绍
第26页
第四种方法 特征要因图
H、 应将圈出主要原因整理出来，重新制作另一个特征要因 图。 I、记入必要事项于图旁，如制品名称、工程名称、完成日 期、参加圈员及圈长、上司确实认、尤其情况等。 J、品质特征决定以现场第一线所发生问题来考虑。 K、 管理者防止指示。 L、一个完整鱼骨图，必须经过三阶段酝酿----提出原因、 说明原因、圈选要因。
QC七大手法培训
一、检验表:
为了便于搜集数据，使用简朴统计填记并于统计整顿，以 作进一步分析或作为核对,检验之用而设计旳一种表格或图表.
作法： • 1.明确目旳； • 2.决定检验项目； • 3.决定检验方式(抽检、全检)； • 4.决定查验基准、数量、时间、对象等； • 5.设计表格实施查验。
举例：找对象
检验表旳种类:
145 136 134 160 142 149 167 146 157 163 139 160 153 147 148 140 152 150 142 153
3
142 152 144 158 143 148 152 147 153 164 126 159 154 156 147 141 170 151 141 150 4
教育训练 140hr/人/年
度94%
应用QA Network
衝件CSI
他山之
干部学习FMEA
改善品质 石檢討
IPQC与FQC交叉 擔綱
统计稽核
随时問題反饋 規格問
每日始業点檢 点檢結
題反饋
果反饋
模具問
來料問
推動模 每日IPQC作 題反饋 題反饋
具稽核 业点檢
每七天品
QIT活動10 次以上
品质檢討會
協助生产 品质教育
F3鎖扣 不回弹
对变异要求苛刻
实配间隙小
模具、设备
16 人员
模具定位不稳定 模具改善不及时
品管人員檢查不落实 責任心不強
模具設计不合理 设备維修不力
产线未做好自主檢查 模修人员技能不夠
模具设备老化 模具保养不当
品质意识不夠 为
教育训练不夠
何
F3
新机种承接不力 教育训练不夠
公司品管部QC七大手法培训
这些手法可以帮助品管人员收集数据、找出问题、分 析原因、寻找解决方案，以及制定预防措施。
这些手法可以提高产品质量和生产效率，降低生产成 本，提高客户满意度。
qc七大手法的展望
qc七大手法将继续在未来发挥重要作用，但是随 着技术的不断发展，这些手法的应用将不断改进 和完善。
在未来，qc七大手法将更加注重预防措施，以防 止问题的发生，而不是等到问题发生后再去解决 。
详细描述
层别法是一种分类工具，将问题原因按照 不同的层次进行分类和区分。通常情况下 ，层别法分为“人、机、料、法、环”五 个层次，每个层次都代表着不同的原因。 层别法可以帮助我们系统地分析问题原因 ，找出主要原因所在，并制定相应的措施 来解决这些问题。
散步图
总结词
散步图是一种用于分析时间序列数据的工具，通过散步图可 以了解数据的分布情况、趋势和异常值。
QC七大手法在质量管理中具有 重要的作用和意义。
这些手法可以帮助企业更好地 了解生产过Байду номын сангаас和产品特性，发 现并解决生产中存在的问题， 提高产品质量和生产效率。
同时，这些手法还可以帮助企 业更好地进行质量改进，促进
企业不断发展和进步。
02
qc七大手法详解
柏拉图分析法
总结词
柏拉图分析法是一种找出问题的关键原因的有效方法，通过统计数据和柏拉图分类，将问题分为“关键的少数 ”和“次要的多数”两类，从而针对关键原因采取有效的措施。
详细描述
控制图是一种图形化工具，将实际数据绘制在控制图上，通 过中心线、控制上限和下限等指标来反映过程的稳定性、可 控性和异常情况。控制图可以帮助我们及时发现异常情况， 并采取相应的措施来控制过程质量。
查检表
品管新七大手法
❖两种品管手法之间相辅相成；
9
新旧QC手法使用范围
方法
旧QC七大手法
序 号程 序
调分排 因直 控 散 查层列 果方 制 布 表法图 图图 图 图
1 选题
●
●
〇〇
●〇△ 表表 表 示示 示 特有 有 别效 时 有的 采 效用
2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主要原因 6 制订对策 7 按对策实施 8 检查效果 9 巩固措施 10 总结回顾与下一步打算
为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？
征求孩子们的意见 考虑每个人的爱好
翻阅家庭图片
找到几种价钱范围
将假期与出差联系 起来
确定总开支
联系一个有创见的 旅行社
找到各年龄层次都 有活动的地方
回忆以往经历的愉 快假期
35
第五章 亲和图
5、编组编写主卡片，将每类意见归纳为 一个简要的主题内容
统一全家 对理想假 期的看法
❖ 确定目标或目的； ❖ 提出手段和措施； ❖ 评价手段和措施； ❖ 绘制措施卡片，作成系统图； ❖ 确认目标是否能够充分的实现； ❖ 制定实施计划；（最好确定进度、责任人）
25
第四章 系统图
六、实例(1)
如
观念要正确
何
使
Q
C
C 落
实
活动活泼化
加强培训 举办读书会
宣导 圈会活泼化
多交流
竞赛
内训 外训 购置书刊 设黑板报
❖团队亲和图
▪以数人为一组来进行，重点放在策略方针 上。
31
第五章 亲和图
五、亲和图做法 1、决定课题(可从以下几方面) 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； ➢对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；
QC七大手法-(教育资料)
设备的改善
将目前大格式的架位用隔板区分成小格式 建立设备位置 制作量具，以便套量小产品在管内的数量 将目前使用的数字转章加刻一正而记号
工具的设立与改善
降低包 装作业 不良率
将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解
加强培训
利用工作会议讲解制程的规定方法
每星期五分批举行专业训练
每天工作前10分钟作精神教育 每班班长随时抽查标准化动作执行情况
3
第一章 品管七大手法簡介
一、檢查表（資料獲取表） 系統地收集資料和累積資料，確認事實並對 資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。 注意幾點： §用在對現狀的調查，以備今後作分析； §對需調查的事件或情況，明確專案名稱； §確定資料收集人、時間、場所、範圍； §資料匯總統計； §必要時對人員進行培訓；
3000 2000 1000 0
·ý Ç Ö ä ¸ À ô Ð ¡ É °Û Ñ Õ ³ É ° Æ ä Ë û
100 À Û Æ 90 ¼ µ 80 Æ Ê 70 Â 60 50 40 30 20 10 0
7
第一章 品管七大手法簡介
三、散佈圖 研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖。 注意幾點： §收集足夠的資料，至少30對； §橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數 （結果）； §正確判斷變數之間的關係模式； §因果圖的後續工作，提供直觀的相關性驗證；
精神 不集中
数量不符
漏盖
线上混错
错混
包装作业不良现象
周期错误
反向
记错
粗心
未放填充物
握管方式错
唛头错误
型别取错
未看清楚
22
QCC CASE STUDTY
（二）、數據解析
品管七大手法
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录④对检查出的问题要求责任单位及时改善⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。
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第一章
數據與圖表
一.何謂數據? 就是根據測量所得到的數值和資 料等事實.因此形成數據最重要的基本 觀念就是:數據=事實 二.運用數據應注意的重點: 1.收集正確的數據 2.避免主觀的判斷 3.要把握事實真相
三.數據的種類
A.定量數據:長度.時間.重量等測量所得數據,也稱計 量值;(特點連續不間斷)以缺點數,不良品數來作為計算 標準的數值稱為計數值.(特點離散性數據) B.定性數據:以人的感覺判斷出來的數據,例如:水果 的甜度或衣服的美感.
四.整理數據應注意的事項
1.問題發生要採取對策之前,一定要有數據作為依 據． 2.要清楚使用的目的． 3.數據的整理,改善前與改善后所具備條件要一致． 4.數據收集完成之后,一定要馬上使用.
第二章
查檢表
一.何謂查檢表? 為了便於收集數据,使用簡單 記號填記并予統計整理,以作進 一步分析或作為核對、檢查之用 而設計的一種表格或圖表。(用 來檢查有關項目的表格) 二.查檢表的種類 查檢表以工作的種類或目的 可分為記錄用查檢表、種點檢用 查檢表兩種。
三.用邏輯推理法製作特性要因圖 1.確定品質的特征 2.將品質特性寫在紙的右側,從左至右畫一箭頭 (主骨),將結果用方框框上. 3.列出影響大骨(主要原因)的原因,也就是第二 層次原因作為中骨,接著列出第三層次原因 4.根據對結果影響的重要程度,標出重要因素 5.在魚骨圖中標出必要信息 注意事項: 利用5個為什麼進行追踪原因
三.特性要因圖的使用 1.問題的整理 2.追查真正的原因 3.尋找對策 4.教育訓練 四.繪製特性要因圖應該注意的事項: 1.繪製特性要因圖要把握腦力激激盪法的原則, 讓所有的成員表達心聲 2.列出的要因應給予層別化 3.繪製特性要因圖時,重點應放在為什麼會有這 樣的原因,並且依照5W1H的方法
所 謂 5
W
1 就 是
H
WHY: 為什麼必要; WHAT:目的何在; WHERE:在何處做; WHEN:何時做; WHO:誰來做; HOW:如何做.
特性要因圖的思考原則 一、腦力激蕩法 四原則: 1.自由奔放 2.意見越多越好 3.嚴禁批評他人 4.搭便車 二、5W1H法(WHAT ＷHERE WHEN WHO WHY HOW) 三、5M法(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、 MEASUREMENT) 四、系統圖法
二.散佈圖製作的四個步驟:
1.收集相對應數據,至少三十組上,並且整 理寫到數據表上. 2.找出數據之中的最大值和最小值. 3.書出縱軸與橫軸刻度,計算組距. 4.將各組對應數據標示在座標上.
散佈圖的研判
散佈圖的研判一來般來說有六種形態. 1.在圖中當X增加,Y也增加,也就是表示 原因與結果有相對的正相關,如下圖所 示:
B
第三章
層別法
一.何謂層別法?
層別法就是針對部門別.人別.工作方法別.
設備.地點等所收集的數據,按照它們共同的
特徵加以分類.統計的一種分析方法.也就是
為了區別各種不同原因對結果的影響,而以個
別原因為主,分別統計分析的一種方法.
二、層別的對象與項目
2.1 時間的層別 小時別、日期別、週別、月別、季節別…..等. 例 : 製程中溫度的管理就常以每小時來層別. 2.2 作業員的層別班別、操作法別、熟練度別、年齡別、 性別、 教育程度別…..等. 例 : A班及B班的完成品品質層別. 2.3 機械、設備的層別場所別、機型別 、年代別 、工具別 、 編號別、速度別…..等. 例 : 不同機型生產相同產品以機型別來分析其不良率. 2.4 作業條件的層別 溫度別、 濕度別、壓力別 、天氣別 、 作業時間別、作業 方法別 、測定器別…..等. 例 : 對溫度敏感的作業現場所應記錄其溫濕度,以便溫濕度 變化時能層別比較.
下圖所示:
Y 0
X
4.當X增加,Y減少的幅度不是很明顯,這時的X 除了受Y的影響外,尚有其他因素影響X,這種形態 叫作非顯著性負相關,如下圖所示:
Y
0
X
5.如果散佈點的分佈呈現雜亂,沒有任何傾向 時,稱為無相關,也就是說X與Y之間沒有任何
的關係,這時應再一次先將數據層別化之后再
分析,如下圖所示:
二.直方圖的製作步驟:
1.收集數據並且記錄在紙上. 2.找出數據中的最大值與最小值. 3.計算全距. 4.決定組數與組距. 5.決定各組的上組界與下組界. 6.決定組的中心點. 7.製作次數分配表.
8.製作直方圖.
三.直方圖名詞解釋
1.求全距:在所有數據中的最大值與最小值 的差 2.決定組數 組數過少,雖可得到相當簡單的表格,但 卻失去次數分配的本質;組數過過多,雖然 表列詳盡,但無法達到簡化的目的.(異常 值應先除去再分組).
三.層別的使用
活用層別法時必頇記住三個重點: 1.在收集數據之前就應使用層別法 在解決日常問題時,經常會發現對於收集來的 數據必頇浪費相當多的精神來分類,並作再一次 的統計工作.在得到不適合的數據,如此又得重新 收集,費時又費力.所以在收集數據之前應該考慮 數據的條件背景以后,先把它層別化,再開始收集 數據.(在做查檢時,考慮適當分類)
Y 0
X
2.散佈圖點的分佈較廣但是有向上的傾向,這個 時候X增加,一般Y也會曾加,但非相對性,也就 是就X除了受Y的因素影響外,可能還有其他因 素影響著X,有必要進行其他要因再調查,這種 形態叫做似有正相關稱為弱正相關 Y
0
X
3.當X增加,Y反而減少,而且形態呈現一
直線發展的現象,這叫做完全負相關.如
三、分類: 記錄用、點檢用
(1) 記錄用(或改善用)查檢表 主要功用在於根據收集之數據以調查不良項目、 不良原因、工程 分佈、缺點位置等情形. 其中有: (a)原因別、機械別、人員別、缺點別、 不良項目別 (b)位置別 (2) 點檢用查檢表主要功用是為要確認作業實施、 機械整備的實施情形,或為預防發生不良事故、 確保安全時使用 如:機械定期保養點檢表、登山裝備點檢表、不 安全處所點檢表
Y
0
X
6.假設X增大,Y也隨之增大,但是X增大到某一值 之后,Y反而開始減少,因此產生散佈圖點的分佈 有曲線傾向的形態,稱為曲線相關,如下圖所示:
Y 0
X
第七章
一.何謂直方圖?
直方圖
直方圖就是將所收集的數據.特性質或結果 值,用一定的範圍在橫軸上加以區分成幾個相 等的區間,將各區間內的測定值所出現的次數 累積起來的面積用柱形書出的圖形.
分組不宜過多,也不宜過少,一般用數學家史 特吉斯提出的公式計算組數,其公式如下: K=1+3.32 Lgn 一般對數據之分組可參考下表:
數據數 50~100 100~250 250個以上 組數 6~10 7~12 10~20
3.組距
組距=全距/組數 組距一股取5,10或2的倍數
4.決定各組之上下組界
2.QC手法的運用應該特別注意層別法的使 用. QC七大手法中的柏拉圖.查檢表.散佈 圖.直方圖和管制圖都必頇以發現的問題 或原因來作層別法. 例如製作柏拉圖時,如果設定太多項目 或設定項目中其他欄所估的比例過高,就 不知道問題的重心,這就是層別不良的原 因.別外直方圖的雙峰型或高原型都有層 別的問題.
最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數/2,測定值 的最小位數確定方法:如數據為整數,取1;如數據為小 數,取小數所精確到的最后一位(0.1;0.01;0.001……) 最小一組的上組界=下組界+組距 第二組的下組界=最小一組的上組界 其余以此類推
材料
為 什 麼 飯 不 好 吃 ？
時間
方法
鍋子
特性要因圖
製造 沒有生產 計劃配合 人 金額 訂貨情報掌 握不確實 利潤低
沒有式樣生 產條件不好
庫存安全量低
物品
為 何 沒有交貨意識 運送成本高 交 單方面的決定 方法不明確 數量少,沒有交 貨 貨計劃 交貨期短 延 存放位置不足 交貨 遲
找 原因
第六章 散佈圖 一.何謂散佈圖? 就是反互相有關連的對應數據,在方格紙上 以縱軸表示結果,以橫軸表示原因;然后用點表 示出分佈形態,根據分佈的形態來判斷對應數據 之間的相互關係. 這里講的數據是成雙的,一般來說成對數據 有三種不同的對應關係. 1.原因與結果數據關係. 2.結查與結果數據關係. 3.原因與原因數據關係.
特性要因圖畫法
一、決定問題的特性 二、畫一粗箭頭,表示制程
為什麼 飯菜不 好吃 ？
特性要因圖之畫法
三、原因分類成几個大類,且以 圈起來---中骨 四、加上箭頭的大分枝,約60° 插到母線--子枝
為 什 麼 飯 菜 不 好 吃
人
材料
方法
鍋子
？
特性要因圖之畫法
五、尋求中、小原因,并圈出重點
不熟練
人
二.柏拉圖的製作方法
1.決定不良的分類項目 2.決定數據收集期間,並且按照分類項目 收集數據. 3.記入圖表紙並且依數據大小排列書出柱 形. 4.點上累計值並用線連結. 5.記入柏拉圖的主題及相關資料.
三.柏拉圖的使用 1.掌握問題點 2.發現原因 3.效果確認 四.製作對策前.對策后的效果確認時應注意以 下三項 1.柏拉圖收集數據的期間和對象必頇一樣 2.對季節性的變化應列入考慮 3.對於對策以外的要因也必頇加以注意,避免 在解決主要原因時影響了其他要因的突然增加
讲 授 内 容：
第一章 數據與圖表 第二章 查檢表 第三章 层别法 第四章 柏拉图法 第五章 特性要因图法 第六章 散布图 第七章 直方图 第八章 管制图
原 因
现 象
为什么有 人会摔倒？例一：有人经过塑胶部摔倒，主管
立即感到现场，发现地上有油请这 属于什么？
例二：部门主管向你反应，近期工 作忙？希望能够增加人手，请问你 会如何回答？
四、 查檢表的作法
(1) 明確目的---將來要能提出改善對策數據,因之 必需把握現狀解析,與使用目的相配合 (2) 解決查檢項目---從特性要因圖圈選的4~6項決 定之 (3) 決定抽檢方式---全檢、抽檢 (4) 決定查檢方式---查檢基準、查檢數量、查檢 時間與期間、查檢對象之決定、並決定收集者、 記錄符號 (5) 設計表格實施查檢