标杆房地产企业计划与运营管理体系

标杆房地产企业计划与运营管理体系
➢ 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报 告，相同的管理方法，相同的授权过程。
➢ 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术 要求的影响。
➢ 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行 变更。
➢ 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并 且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本 的外溢。
序号
计划内容
权重 自评 考评 上评
1 本月销售回款完成率 80
2
其它重点工作
20
…
• 假设2月份销售回款完成65%（对应完成率得分70%）， 其它工作全部完成，则本月完成率为：70%×80%（权重） +20%（其它工作完成）=76%
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5、审核流程
月度计划审核流程.doc
②年度KPI指标分解 ③董事会/执委会安排的重要工作
要求：① ＋②≥ 月度计划60%权重，月度计划不超过20项
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•3、报送时限
每月末前一天报送次月计划 每月最后一天上传计划管理信息系统 月度工作总结
以上时间遇节假日提前
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•4、报送模版
序号
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•三、房地产计划与运营管理 •1、管理流程
房地产计划与运营管理流程图.doc
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•2、报送要求
原则: 可考核、可量化、不虚报、不肢解 评价：自评 考评 上评 方法：工作分解结构- WBS
（Work Breakdown Structure ） 依据：①重要里程碑计划（内容附后）
•5、计划与运营管理者必备素质
•优秀的沟通能力
•高效的时间管控能 力
•较高的情商系数
•计划与 运营管理
者必备素 质
•非凡的协调能力
•良好的人际交往能 力
•高效的激励能力
•运用管理知识和技术能力
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•6、计划调整重点
➢ 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回 时间和成本，这是因为早控制早主动；
标杆房地产企业计划与运营管理体系•五、计划与运营管控措施
日日追踪落实
到各单位督查了解实际情况
周周汇总分析
《重点工作完成情况周报》
• 月月评价总结与兑现
编制工作总结报告，组织月（季）度考评会
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/19
➢ 奖励额度审批权限
奖励额度 500-5000
审批权限 分管领导
报备领导 执行总裁
5000-50000 50000以上
执行总裁 董事长
董事长 董事局主席
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•10、即时激励
兑现流程
•责任单位提报或其他单位推 荐
•计划管理部门审核
•次月度由员工部兑 现
•分管领导/执 行总裁/董事 会主席审批
对评价内容重复的单位按照“就重不就轻”的 原则进行评价管理
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•10、即时激励
原则：以奖为主；“一事一议”；即时兑现 范围：里程碑计划提前或超额完成的责任单 位；在各方面为公司创造经济效益的单位或 人员
•注：子公司考核激励办法简要介绍
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•10、即时激励
• ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责 是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合 理的配置。
• ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要 职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激 励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。
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•4、计划与运营管理指导原则
•整体性原则
•精干高效原则
•目标统一性原 则
•统一指挥原则
•分工协作原则
•计划 运营 管理 指导 •原则
•集权与分权相结合原则 •权力、职责对称性原则
•稳定性与适应性相结合原则
•适当管理宽度原 则
•均衡性原则
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•3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
•总结检验 •纳入标准
•遗留问题 •转入下期
•分析现 •状找 •问题
•A •P •C •D
•分析产生 质量问题
的原因
•找出主 要原因
•制订对策 和措施
•检查效果和 发现问题
•执行、实施计划
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•3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
6 施工图设计未按时完成拖延10天以上
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•11、否决项激励办法
序号
通用 否决项
否决项内容
发生重大交通事故或重伤以上安全事故 因工作失误造成5万元以上经济损失
某项计划连续2次未完成（除月度销售回款）
➢ 当出现否决项时月度计划评价扣减30% 视情节轻重由计划管理部门提出处罚方案报执委会
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•四、计划与运营管理系统
自主研发、专业软件 功能：
➢计划报送、评价依据 ➢自动计算、及时提醒 ➢信息交流、分级管理 ➢查询便捷、经验沉淀
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•四、计划与运营管理系统
分级管理： ➢一级单位 ➢二级单位 ➢个人计划
注：天泰地产内部管理实行分级管理、越级复式监督原则
增加10%进行分段考核
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9、兑现办法
里程碑计划兑现办法 ➢ 偏差在1个月≤d＜2个月，予以警告 ➢ 偏差在2个月≤d＜3个月，不能评为A类员工 ➢ 偏差在3个月≤d＜4个月，直接区分为C类员工 ➢ 偏差d≥4个月，岗位调整
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9、兑现办法
➢ 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步 审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备 工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；
➢ 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分 活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则 可有效地压缩时间和费用。
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•7、计划变更控制
• ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保 证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作 实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。
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•2、计划与运营管理作用
信息交流------“数据库” 事前筹划------“导航器” 动态监控------“助推器” 决策依据------“仪表盘”
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•6、重要里程碑内容
序号
重要里程碑计划
1 取得《国有土地使用权证》
2 拆迁
3 施工图纸设计
4 取得《建筑工程施工许可证》
5 取得《商品房预售许可证》
•20 •*
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7、重要里程碑计划调整
原因：受外部客观不可抗力等因素影响 流程：责任单位以会签形式提报调整原因及调 整后里程碑计划 实施：经执委会分管领导及执行总裁批准,月度 考评会公示后实施 限次：每年仅限调整一次
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•
•9、工期-成本抉择模型
成 本
•最 低 成 本
•直 接 成 本
•项 目 总 成 本
•利 润 损 失
•间 接 成 本
•0
•A •最 佳 工
期
•工 期
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•10、计划与运营管理误 区
计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
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•8、时间-成本平衡法
➢ 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一 种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。 该方法基于以下假设： ➢ 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 ➢ 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时 间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 ➢ 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ➢ 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急 时间时，必须有足够的资源作保证。 ➢ 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关 系是线性的。
销售回款兑现办法 ➢偏差在30%≤d＜40%，警告或通报批评 ➢偏差在40%≤d＜50%，不能评为A类员工 ➢偏差在50%≤d＜60%，直接区分为C类员工 ➢偏差在d≥60%以上，岗位调整
注：评价对象是年度KPI指标中有回款指标的单位
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9、兑现办法
计划完成率兑现办法 ➢ 连续2个月排名最后，不能评为A类员工 ➢ 连续3个月排名最后，直接区分为C类员工 ➢ 连续4个月排名最后，调整岗位
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2020/11/19
标杆房地产企业计划与运营管理体系
•二、计划与运营管理理念
•1、法约尔的管理职能论
•计划
•控制
•组织
•计划与 运营管理
•激励
•协调
•标准
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•1、法约尔的管理职能论
• ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责 是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计 划和总体计划。