绩效管理华为篇ppt课件
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《绩效管理华为篇》课件
华为的绩效管理流程包括目标制 定、计划执行、结果评估和反馈 沟通等阶段。
绩效管理体系的工具和方法
华为使用KPI、360度考核和绩效 改进计划等工具和方法来管理绩 效。
三、华为核和绩效业绩考核，考核标准基于岗位职责和工作目标。
2 指标和权重
华为根据不同岗位的职责和工作目标，设定相应的考核指标和权重。
《绩效管理华为篇》PPT 课件
通过本PPT课件了解华为的绩效管理系统，包括绩效管理概述、华为的绩效管 理体系、绩效考核制度、绩效管理实践、绩效管理的发展趋势和挑战。
一、绩效管理概述
绩效管理定义
绩效管理是指通过制定明确的目标，评估员工的工作表现，并进行持续的反馈和发展，以提 高组织绩效和员工发展的管理过程。
未来展望
展望绩效管理的未来发展， 包括技术应用、人才培养和 组织文化等方面的变革。
启示和建议
总结绩效管理的经验教训， 提出其他组织在实施绩效管 理时应注意的启示和建议。
3 评定和反馈
华为通过定期的绩效评估和个人反馈，对员工的工作表现进行评定和指导。
四、华为的绩效管理实践
1
华为的绩效管理案例
通过具体案例介绍，展示华为在绩效管理方面的成功经验和最佳实践。
2
华为的绩效管理成果
分享华为通过绩效管理取得的业绩提升和人力资源发展的成果。
3
华为的绩效管理启示
总结华为的绩效管理实践，提供其他组织借鉴和学习的启示。
五、绩效管理的发展趋势和挑战
发展历程
绩效管理经历了从传统的绩效 考核到绩效管理，再到现代化 的绩效驱动过程的演变。
发展趋势
绩效管理将越来越注重员工的 发展和激励，以及组织整体的 绩效和可持续发展。
面临的挑战
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
华为公司绩效管理实例-PPT
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门
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绩效目标体系
• KPI设计法之二：内部导向设计法
企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化
因素分析法 流程分析法
集成产 品开发
集成 供应链
营销
IT 财务
人力资源
* 创新：新标识灵动活泼，更加具 有时代感，表明华为将继续以积极进 取的心态，持续围绕客户需求进行创 新，为客户提供有竞争力的产品与解 决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
* 稳健：新标识饱满大方，表达了 华为将更稳健地发展，更加国际化、 职业化； * 和谐：新标识在保持整体对称的同 时，加入了光影元素，显得更为和谐， 表明华为将坚持开放合作，构建和谐 商业环境，实现自身健康成长。
中层管理者绩效考核
基层管理者绩效考核
任职者
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绩效目标体系
• 步骤1：确定企业战略目标
• 企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模 、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长 率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略， 关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因 此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
华为绩效管理（内部剧透）.ppt
华为绩效管理（内部剧透）.ppt▪来源：乔诺之声（ID：geonol）“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。
”任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。
企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
”要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。
华为是怎么做的呢？今天就帮大家整理了华为绩效激励管理的方法、工具、案例。
以下PPT内容，来自华为公司原人力资源部长和华为原薪酬管理专家，是真正来自华为内部的核心干货，建议每一位负责企业绩效管理的朋友收藏借鉴。
1、顶层逻辑篇2、价值创造篇3、价值评价篇4、价值分配篇以上PPT内容，来自华为公司原销售与服务体系人力资源部部长和华为公司原薪酬专家，是真正来自华为内部的真实核心干货。
两位老华为分别有22年和20年华为工作经历，既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
对于华为的绩效激励管理体系，我想最有发言权的，就是亲身操盘过华为绩效激励体系的人。
如果有了方法、工具和案例的精华PPT，还不知如何落地，欢迎团队一起到《绩效企业家训战班》实战解决，由以上两位华为前高管亲自辅导。
8月16-18日·上海3天2夜训战营三位专家 6家企业，每位专家深度辅导2家企业边学习，边研讨，边评审系统性打通价值创造、评价、分配机制设计报名入口本次训战解决6大激励痛点01 组织缺乏活力：各部门是“铁路警察，各管一段”，不对公司最终经营成果负责；02 价值定位偏差：营销部门只考核短期财务结果，研发部门只考核项目进度等过程指标，职能部门只考核基本职责，没有硝烟味；03 考核没有差异化：没有看到业务特性与现实发展阶段，考核激励方案一刀切；04 缺失工资包机制：薪酬支付压力巨大，员工效率低下，员工规模增速大于业务增速；05 缺失奖金包机制：“吃大锅饭”，奖金是事后“授予”，没有激励员工多挣钱；06 缺失战略预算：没有区分经营预算和战略预算，中长期战略业务投入不足。
《华为绩效模式》课件
绩效改进计划
针对员工的不足之处，制定个人发展计划 ，提供培训和辅导资源，帮助员工提升能 力和改进绩效。
绩效评估
根据设定的目标，主管对员工的绩效进行 定期评估，包括工作完成情况、能力提升 、团队合作等方面。
奖励与认可
根据绩效评估结果，对优秀员工给予奖励 和晋升机会，同时对表现不佳的员工进行 辅导和改进。
《华为绩效模式》ppt课件
目 录
• 华为公司简介 • 华为的绩效管理体系 • 华为的绩效考核方法 • 华为的绩效激励措施 • 华为绩效管理的挑战与对策 • 华为绩效管理的启示与借鉴
01
华为公司简介
公司发展历程
01
1987年，华为成立，初 期主要从事电信设备贸 易。
02
1993年，华为开始自主 研发交换机和路由器等 通信产品。
云计算
华为的云计算服务提供包 括云服务器、存储、网络 等基础设施以及各类应用 服务。
02
华为的绩效管理体系
绩效管理的概念
绩效管理定义
绩效管理的关键要素
绩效管理是一个持续的过程，旨在提 高员工、团队或组织的绩效，并与组 织的战略目标保持一致。
包括目标设定、绩效评估、反馈与指 导、奖励与认可以及绩效改进计划。
反馈与指导
主管及时为员工提供工作反馈和指导，帮 助员工了解自己的优点和不足，提出改进 建议。
03
华为的绩效考核方法
关键绩效指标（KPI）考核法
总结词
目标明确、关键性、可衡量
详细描述
KPI考核法是华为最常用的绩效考核方法之一，它通过设定明确、可衡量的关键 绩效指标，评估员工在一定时期内的绩效表现。这些关键绩效指标通常与公司的 战略目标紧密相关，以确保员工的工作与公司的整体战略保持一致。
华为的绩效管理全解课件
精品
简介华为
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册 成立。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比 上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售 收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行 榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中， 这也是中国大陆首个进入 Interbrandtop100榜单的企业公司。 精品
精品
2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带 来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责 任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金 的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等 福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开 差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高 工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工 的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年 向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。
目录
一、物质激励
1.1薪酬激励 1.2股权激励
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、精神激励
2.1荣誉激励 2.2职权的激励 2.3任职资格体系
简介华为
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册 成立。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比 上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售 收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行 榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中， 这也是中国大陆首个进入 Interbrandtop100榜单的企业公司。 精品
精品
2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带 来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责 任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金 的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等 福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开 差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高 工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工 的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年 向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。
目录
一、物质激励
1.1薪酬激励 1.2股权激励
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、精神激励
2.1荣誉激励 2.2职权的激励 2.3任职资格体系
华为公司绩效与薪酬管理(共64张PPT)
个月的关键
绩效指标和 有关目标
季度考核 奖金发放
季度考核
奖金发放
季度考核
奖金发放
年度考核
培训需求分析
基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度 。
对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以
进行。
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
（二）品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生活， 提升工作效率
• 品牌特质：
（三）治理架构
轮值CEO制度
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体
决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值
半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
较大的改进
该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进
需要
该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要
通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额
尽早识别潜在问题
人才信息储备就是给企业备足粮草
狼性文化 华为公司整体战略发展历程
该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理
轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。
1
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轮值CEO制度，来自一本书中的想法——《会飞的水牛》（Flight
绩效指标和 有关目标
季度考核 奖金发放
季度考核
奖金发放
季度考核
奖金发放
年度考核
培训需求分析
基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度 。
对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以
进行。
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
（二）品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生活， 提升工作效率
• 品牌特质：
（三）治理架构
轮值CEO制度
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体
决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值
半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
较大的改进
该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进
需要
该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要
通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额
尽早识别潜在问题
人才信息储备就是给企业备足粮草
狼性文化 华为公司整体战略发展历程
该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理
轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。
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轮值CEO制度，来自一本书中的想法——《会飞的水牛》（Flight
华为绩效管理PPT课件
绩效反馈与结果应用
2、年度绩效
华为公司人员年度绩效评定主要根据四 个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分） 进行加权计算后得出该员工年度绩效分数， 然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级 拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要 与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部 门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况 进行分配，集团总部不做限制。一般情况下， 员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩 效等级为D人员无年终奖。
绩效辅导与实施
绩效辅导与实施是绩效考核之前的重要环节,其核心内容就是进持 续不断的绩效沟通。在绩效辅导实施阶段,员工有义务就工作进展情况向直 接领导汇报。通过这种沟通,使得领导能够及时了解员工的工作进展情况。 领导有责任帮助下属完成绩效目标,对员工出现的偏差进行及时的纠正,尽 早在潜在问题恶化前能够将其很好地解决。
述职27华为对三层员工考核差别高层人员考核高层人员考核内容28华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核关系图总会计师财务部经理直接领导进行考核结果的复评绩效面谈反馈人力资源部支持监督被考核部门的负责绩证明材料人亊负责人提供考核支持监督质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人亊负责人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批示例29华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核内容30华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核维度及权重包括仸务绩效管理绩效周边绩效丌考核态度绩效态度绩效在中层都丌予考丌考核能力维度能力是一项长期挃标在年度考核中使用31华为对三层员工考核差别基层人员考核基层员工考核关系图总会计师财务部经理间接领导员工个人考核的最终决策人人力资源部支持监督直接上司提供下属初步考核不反馈面谈人亊负责人提供考核支持监督质询考核结果项目出纳员项目出纳员被考核人项目经理绩效考核委员会项目领导提供成员在考核期间的项目绩效分管高管人员部门负责人人亊负责人被考核人项目负责人项目负责人绩效考核委员会示例32华为对三层员工考核差别基层人员考核基层人员考核内容33华为对三层员工考核差别基层人员考核基层人员考核维度及权重包括仸务绩效考虑态度维度丌考核能力维度能力是一项长期挃标在年度考核中使用34华为绩效管理的优越性1将绩效考核作为目标导向使考核成为一个管理过程而成为员工的压力
超级干货！华为绩效管理方法与工具（内部剧透）.ppt
超级干货！华为绩效管理方法与工具（内部剧透）.ppt来源：乔诺之声“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。
”任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。
企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
”要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。
华为是怎么做的呢？今天就帮大家整理了华为绩效激励管理的方法、工具、案例。
以下PPT内容，来自华为公司原人力资源部长和华为原薪酬管理专家，是真正来自华为内部的核心干货，建议每一位负责企业绩效管理的朋友收藏借鉴。
1、顶层逻辑篇2、价值创造篇3、价值评价篇4、价值分配篇以上PPT内容，来自华为公司原销售与服务体系人力资源部部长和华为公司原薪酬专家，是真正来自华为内部的真实核心干货。
对于华为的绩效激励管理体系，我想最有发言权的，就是亲身操盘过华为绩效激励体系的人。
想学习华为绩效管理的方法、工具，欢迎一起到《绩效激励班：激活组织的绩效激励设计》实战解决。
此外，想学习华为干部人才管理体系、方法、工具和案例的，欢迎参加由华为公司原人才管理部部长、华为大学返聘专家常青老师讲授的《干部人才班：华为人才管理实践与方法》（点击了解课程详情）学习！绩效激励班实战导师李岳洲 华为公司原营销干部部长曾小军 乔诺商学院高级合伙人 时间地点：9月20-21日 杭州学习费用：9800元/人重磅福利：报名即送超级大礼1份核心价值• 掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励；• 掌握组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；• 掌握个人绩效方案设计，让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者，并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油；• 掌握薪酬包设计方法，实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长；• 掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案。
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• 对于绩效管理中重要的一环，绩效考评结果的反馈也是 华为极为重视的。考评结果一方面纳入升迁和薪酬依据， 另一方面作为绩效改进的内容之一
4/14/2020
6
华为的绩效管理体系架构
4/14/2020
7
华为绩效管理的三个阶段
☆ 将考核作为一个过程
☆ 考核内容包括工作态 度、能力和业绩三个方 面,先在市场部、生产部 进行试点
绩效管理 （升华）
绩效考核 （优化）
（2000-至今）
人事考核 （普及）
（98年4月---2000）
4/14/20（20 95 年底-- - 98 年4 月）
8
华为的绩效管理
管理层的绩效管理责任与技能
公司领导 公司HR部门
各业务部门 各级管理者/HR共同的责任 各级管理者
4/14/2020
战略与公司目标 的确定
☆ 目的在于强化管理意 识，推动管理观念的普 及，进而提高管理水平
☆ 将考核作为绩效评价的 工具
☆ 考核内容以绩效为中心
☆ 目的在于强化成果导 向，推动员工务实、做实， 不断提高工作水平；
☆ 将考核作为目标导向， 考核是一个管理过程 ☆ 增加了跨部门团队考核 的新内容,调整了考核体 制。 ☆ 推动员工在目标指引下 自我管理，形成自我激励 和约束机制，不断提高工 作效率。
3
3W绩效管理
• WHY——华为绩效管理的目的
华为在绩效考核中实施强制分布原则，这也是眼下许多 企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核 按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次，A档次 一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%， 还有5%的员工将被视作最后一档：待查。 绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核 把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成 公司的总体战略目标。
4/14/2020
2
解读华为
• 原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级 企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系， 是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。 尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效 管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企 业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为 是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也 正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
Байду номын сангаас
4/14/2020
4
3W绩效管理
• WHAT——华为绩效管理考什么
绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事
件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工 实际能力是否达到任职要求。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源管理制度。 客户满意度是从总裁到各级员工的重要考核指标之一。 对于不同层级的员工，华为考察的侧重点也各不相同， 要求越高级的干部，越要关注长期发展。注重对职工责 任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的 评议。
绩效管理案例
华为公司篇
1
公司简介
• 华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员
工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。 华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通 信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备、服务和解决方案。
• 华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共 睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？
财务
我们在股东眼里 的表现？
客户
我们在客户眼里 的表现？
愿景与战略
内部经营过程
要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？
学习与成长
要实现战略目标，
我们应具备或提
4/14/2020
升哪些能力？
11
举例：华为年度平衡记分卡
4/14/2020
12
结束语
• 作为国内民营的标杆企业，华为的绩效管 理模式为我们提供了不少参考，其独特的 经营管理也未现代企业的发展展现了更多 的视角，目前华将爱立信作为自己的超越 目标，力争成为全球最大的综合通信设备 商。我们有理由相信：在高效的绩效管理 中，华为将创造更多的奇迹，中国的民营 企业也会在世界经济之林中发挥更大的作 用！
4/14/2020
13
4/14/2020
14
管理制度的制定 实施组织、辅导、监控
管理制度的细化 （部门特色）
绩效标准的建立 （落实到每个职位/岗位）
绩效管理的实施
(计划、交流、观察、评
价、辅导、沟通)
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华为的绩效管理
绩效管理制度推行的基本流程
领导推动
宣传动员
培训辅导
问题解答
制度试运行 执行监控
效果评估
修改完善
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华为基于平衡记分卡的公司目标的设计
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3W绩效管理
• ＨＯＷ——华为绩效管理怎么管
• 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分 卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种 工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及 华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现 华为的战略目标。
• 华为的绩效做得好，不仅在于绩效管理内部从绩效计划、 绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈形成了系统的良 性循环，还在于与人力资源开发管理中的其他模块相互 呼应，形成了相互作用的整体。
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华为的绩效管理体系架构
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华为绩效管理的三个阶段
☆ 将考核作为一个过程
☆ 考核内容包括工作态 度、能力和业绩三个方 面,先在市场部、生产部 进行试点
绩效管理 （升华）
绩效考核 （优化）
（2000-至今）
人事考核 （普及）
（98年4月---2000）
4/14/20（20 95 年底-- - 98 年4 月）
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华为的绩效管理
管理层的绩效管理责任与技能
公司领导 公司HR部门
各业务部门 各级管理者/HR共同的责任 各级管理者
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战略与公司目标 的确定
☆ 目的在于强化管理意 识，推动管理观念的普 及，进而提高管理水平
☆ 将考核作为绩效评价的 工具
☆ 考核内容以绩效为中心
☆ 目的在于强化成果导 向，推动员工务实、做实， 不断提高工作水平；
☆ 将考核作为目标导向， 考核是一个管理过程 ☆ 增加了跨部门团队考核 的新内容,调整了考核体 制。 ☆ 推动员工在目标指引下 自我管理，形成自我激励 和约束机制，不断提高工 作效率。
3
3W绩效管理
• WHY——华为绩效管理的目的
华为在绩效考核中实施强制分布原则，这也是眼下许多 企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核 按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次，A档次 一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%， 还有5%的员工将被视作最后一档：待查。 绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核 把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成 公司的总体战略目标。
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解读华为
• 原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级 企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系， 是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。 尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效 管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企 业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为 是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也 正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
Байду номын сангаас
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3W绩效管理
• WHAT——华为绩效管理考什么
绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事
件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工 实际能力是否达到任职要求。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源管理制度。 客户满意度是从总裁到各级员工的重要考核指标之一。 对于不同层级的员工，华为考察的侧重点也各不相同， 要求越高级的干部，越要关注长期发展。注重对职工责 任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的 评议。
绩效管理案例
华为公司篇
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公司简介
• 华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员
工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。 华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通 信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备、服务和解决方案。
• 华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共 睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？
财务
我们在股东眼里 的表现？
客户
我们在客户眼里 的表现？
愿景与战略
内部经营过程
要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？
学习与成长
要实现战略目标，
我们应具备或提
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升哪些能力？
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举例：华为年度平衡记分卡
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结束语
• 作为国内民营的标杆企业，华为的绩效管 理模式为我们提供了不少参考，其独特的 经营管理也未现代企业的发展展现了更多 的视角，目前华将爱立信作为自己的超越 目标，力争成为全球最大的综合通信设备 商。我们有理由相信：在高效的绩效管理 中，华为将创造更多的奇迹，中国的民营 企业也会在世界经济之林中发挥更大的作 用！
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管理制度的制定 实施组织、辅导、监控
管理制度的细化 （部门特色）
绩效标准的建立 （落实到每个职位/岗位）
绩效管理的实施
(计划、交流、观察、评
价、辅导、沟通)
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华为的绩效管理
绩效管理制度推行的基本流程
领导推动
宣传动员
培训辅导
问题解答
制度试运行 执行监控
效果评估
修改完善
4/14/2020
10
华为基于平衡记分卡的公司目标的设计
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3W绩效管理
• ＨＯＷ——华为绩效管理怎么管
• 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分 卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种 工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及 华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现 华为的战略目标。
• 华为的绩效做得好，不仅在于绩效管理内部从绩效计划、 绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈形成了系统的良 性循环，还在于与人力资源开发管理中的其他模块相互 呼应，形成了相互作用的整体。